Тип работы:
Предмет:
Язык работы:


Анализ деятельности «ИП Молев»

Работа №7947
Тип работыДипломные работы
Предметанализ хозяйственной деятельности
Объем работы94стр.
Год сдачи2008
Стоимость4500 руб.
ПУБЛИКУЕТСЯ ВПЕРВЫЕ
Просмотрено 73
Не подходит работа?

Узнай цену на написание
Введение
1. Сильная маркетинговая стратегия.
1.1. Отличие сильной маркетинговой стратегии от слабой.
1.2. Критерии и параметры силы маркетинговой стратегии.
1.3. Сильные стратегии определяют своими целями реальные сегменты.
1.4. Конкретность предложения.
1.5. Подстройка SWOT.
1.6. Сильные маркетинговые стратегии предугадывают будущее.
1.7. Сильные маркетинговые стратегии уникальны.
1.8. Сильные маркетинговые стратегии создают синергию
1.9. Тактическое руководство.
1.10. Соответствие целям.
1.11. Сильные маркетинговые стратегии управляют уровнями рисков.
1.12. Сильные маркетинговые стратегии обеспечиваются ресурсами должным образом.
1.13. Использование диагностики стратегий.
1.14. Понятие ситуационного анализа предприятия для определения стратегии.
2. Описание и анализ деятельности «ИП Молев».

2.1. Общая характеристика предприятия.
2.2. Миссия, цели и задачи «ИП Молев».
2.3 Анализ внутренней среды предприятия «ИП Молев».

2.4. Анализ внешней среды «ИП Молев»

2.5 SWOT-анализ «ИП Молев»
3. Разработка маркетинговой стратегии «ИП Молев».
3.1 Предыстория и идея стратегии.
3.2 Задачи реализации стратегии развития предприятия «Ип Молев».

3.3. Расчет показателей эффективности реализации стратегии.
3.4 Риски проекта и их анализ
Заключение

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства и реализации новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”.
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой или реализуемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов товара и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых товаров при одновременном снижении цен. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает реализацию как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом товаров, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно - управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производственный процесс новых, более совершенных материалов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на реализацию продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на реализуемое изделия.
По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно - сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Для того, чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно назвать следующие.
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. “Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке”.
Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что цель данной работы заключается в развитии стратегии предприятия, определение стратегической позиции предприятия на рынке с учетом тенденций развития крупных российских торговых компаний.

В заключении мы проведем сравнительный анализ предлагаемой нами стратегии на соответствии факторам сильной маркетинговой стратегии, приведенных в части 1. Произведем это при помощи таблицы 16.
Таблица 16 - Диагностика стратегии для предприятия «ИП Молев».
Диагностический признак Описание Описание предлагаемой стратегии «ИП Молев»
Определение цели Сильные стратегии нацелены на реальные сегменты; слабые стратегии нацелены на описательные группы Реальными сегментами выбраны: обычные покупатели – 65 %; консерваторы – 20 %.
Конкретность предложения Сильные стратегии делают специальные предложения для каждого сегмента; слабые стратегии «подстраивают» для каждого сегмента стандартизированное предложение В существующем положении минимума поставщиков сложно сделать специальное предложение. Так что скорее подстраивается нынешнее предложение, чем разрабатывается новое.
Подстройка SWOT Сильные стратегии используют сильные стороны и минимизируют или сводят на нет слабые; слабые стратегии не могут разобраться в сильных и слабых сторонах Предлагаемая стратегия не может не использовать сильные стороны предприятия, так как может реализоваться только при их помощи.
Слабые стороны медленно, но верно будут сходить на нет.
Предвидение будущего Сильные стратегии предвидят будущие перемены на рынке; слабые стратегии не могут этого делать Предлагаемая стратегия «ИП Молев» планирует будущее самостоятельно. И исходя из этого его предсказывает.
Уникальность Сильные стратегии нацелены на разных покупателей и делают предложения, отличающиеся от предложений конкурентов; слабые стратегии предлагают одно и то же одним и тем же людям Товар предполагается разделять по выделенным сегментам. Обычным покупателям – одно предложение; консерваторам – привычное другое; новаторам – дорогой товар с новыми функциями.
Создание синергии Сильные стратегии дают возможность использовать либо внутреннюю, либо внешнюю синергию, или и то и другое; слабые стратегии синергию не учитывают Предлагаемая стратегия учитывает и внутреннюю и внешнюю синергию.
Тактическое руководство Сильные стратегии делают соответствующую тактику очевидной; слабые стратегии оставляют место для неясности и неопределенности Предполагаемая стратегия не может быть реализована без строго поставленных стратегических задач и тактического руководства.

Соответствие цели Сильные стратегии соответствуют маркетинговой цели и по размеру цели, и по силе предложения; слабые стратегии не учитывают ни того, ни другого Цель предприятия – выявление потребностей, соответствующее предложение для покупателей и получение в итоге прибылей.
Управление рисками Сильные стратегии уменьшают, рыночный риск и риск внедрения до приемлемых уровней; слабые стратегии уровни риска не учитывают Рисками нельзя управлять, но можно их минимизировать при помощи сильных сторон предприятия. А так как предлагаемая стратегия может быть реализована только при помощи сильных сторон предприятия, то риски также входят в программу активации стратегии.
Обеспечение ресурсами Сильные стратегии обеспечиваются ресурсами в зависимости от целевого рынка и природы предложения; слабые стратегии не обеспечиваются адекватно Обеспечение ресурсами будет проходить через обратную связь. Без информации не может быть адекватного обеспечения ресурсами.

Исходя из проведенного анализа предлагаемой стратегии, ясно, что она отвечает всем пунктам, кроме уникальности. А, следовательно, является сильной. Однако, если бы стратегия была уникальной, обладала бы чем-то особенным, шансов на захват рынка было бы куда больше, чем у конкурентов.




Работу высылаем на протяжении 30 минут после оплаты.

Пожалуйста, укажите откуда вы узнали о сайте!
Обновить рисунок

Подобные работы


© 2008-2018 Сервис продажи готовых курсовых работ, дипломных проектов, рефератов, контрольных и прочих студенческих работ.