ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАТЕГОРИИ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ 7
1.1. Человеческий капитал: сущность, типы и история вопроса 7
1.2. Основные методы управления человеческим капиталом 19
1.3. Основные подходы к оценке человеческого капитала 24
2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ ПО МАТЕРИАЛАМ ПАО «ТАТФОНДБАНК» 32
2.1. Анализ структурных показателей человеческого капитала в
коммерческом банке 32
2.2. Основные направления кадровой политики в ПАО «Татфондбанк» 38
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ 50
3.1. Разработка модели управления человеческим капиталом в коммерческом
банке 50
3.2. Рекомендации по совершенствованию управления человеческим
капиталом в коммерческом банке 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
В современной экономике человек с его квалификацией, образованием и
опытом — это ключевой ресурс, обусловливающий развитие компании, а эффективное инвестирование в человеческий капитал позволяет достичь стратегических целей за минимальное количество времени. Между тем, если к раскрытию информации о традиционных ресурсах в отчетности уже выработался
определенный подход, то в отношении человеческого капитала такой подход
только начинает формироваться.
Важным конкурентным преимуществом организации является человеческий капитал. Современный человеческий капитал как фактор развития общества формируется за счет инвестиций в воспитание, образование, здоровье, знания, предпринимательскую способность, информационное обеспечение, безопасность и экономическую свободу населения, а также в науку, культуру и искусство. Человеческий капитал входит в состав ключевых факторов ведения
бизнеса, наряду с финансами и информационными технологиями.
Актуальность вопросов, связанных с развитием человеческого капитала,
обусловлена возросшим интересом к созидательным способностям человека, их
активизации и интеллектуальной деятельности. Новейшие тенденции управления человеческим капиталом в современных условиях связаны целью повышения конкурентоспособности организации. Одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности организации является ее способность раскрыть
свой внутренний потенциал и найти новые способы эффективного управления
человеческим капиталом.
Успех бизнеса все больше определяется качеством вовлекаемого человеческого ресурса, сформированным интеллектуальным капиталом, которые существенным образом обусловливают конкурентные возможности современной
организации. Развитие бизнеса играет важную роль в организационном росте,
производительности и рентабельности. На повышение эффективности и производительности сотрудников влияют следующие основные категории человече5
ского капитала: стратегия, лидерство, талант, культура и рынок.
Функции кадровых ресурсов претерпевает значительные изменения. В
новых экономических условиях на кадровых менеджеров будет возложена задача финансовых специалистов путем измерения и мониторинга рабочей силы,
решения инициатив по созданию потенциала человеческого капитала.
Одним из основных документов, регламентирующих отражение в отчетности информации о человеческом капитале, выступает стандарт «Интегрированная отчетность», разработанный Международным советом по интегрированной отчетности (МСИО). Свое стремительное развитие интегрированная отчетность получила вследствие того, что в ней раскрываются не только традиционные финансовые показатели, но и нефинансовая информация о том, как компания «использует различные ресурсы, и в какой степени она зависит от них, а
также от различных связей или «капиталов» (финансового, производственного,
кадрового, интеллектуального, природного и социального)» [7]. Следует отметить, что отражение в отчетности данных о человеческом капитале имеет
большую ценность, поскольку в настоящее время инвестирование в этот вид
капитала занимает существенную долю в общем инвестировании. Но если информация об активах и обязательствах, отраженных в финансовой отчетности,
является доступной для пользователей и может быть проанализирована, то характер информации о человеческом капитале и стратегии управления им, подлежащие раскрытию в интегрированной отчетности и позволяющие пользователям оценить эффективность таких инвестиций, в настоящее время не имеет
четкой регламентации и требует детального изучения.
Человеческий капитал - это центральный элемент интеллектуального капитала. Человеческий капитал считается центральным элементом общества.
Человеческий капитал является важным инновационным потенциалом организации. Интеллектуальный Капитал влияет на инновационность организации.
Управление человеческим капиталом сочетает в себе современные технологии с передовой методологией формирования, управления и развития человеческого капитала для достижения и поддержания конкурентных преимуществ.
Методы управления человеческим капиталом сосредотачиваются на ключевых приоритетах кадров для повышения производительности рабочей силы.
Многоуровневая структура измерения человеческого капитала направлена на решение различных финансовых потребностей, связанных с ресурсами
человеческого капитала. Исследования человеческого капитала сосредоточены
на оценке человеческого капитала.
Пренебрежения проблемой оценки человеческого капитала может привести к негативным последствиям. Человеческий капитал в конкретных условиях
это финансово значимый ресурс экономического успеха организации. Современная теория моделей оценки человеческого капитала делает ресурс, такой как
человеческий капитал, ценным для организаций, который может изменяться с
течением времени и быть полезным для стратегического планирования. Разработка методик для оценки человеческого капитала имеет большой потенциал
для практики управления человеческим капиталом.
Обобщая проведенный анализ кадрового состава ПАО «Татфондбанк» по
различным направлениям, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний
день рассматриваемая кадровая основа - это совокупность высокопрофессиональных и квалифицированных работников, средний возраст которых составляет 41,5 год, преимущественно женского пола с высшим профессиональным образованием. Это, в свою очередь, сказывается на результатах деятельности
ПАО «Татфондбанк». Так, например, в 2015 году мы отмечаем рост активов68
банка, которые увеличились на 14,9 % и составили 187,7 млрд. рублей. (по объему активов Татфондбанк за прошедший год поднялся с 48-го на 40-е место
среди российских банков), вкладов населения вырос на 29,8 % и впервые превысил отметку в 70 млрд. рублей, достигнув 70,7 млрд. рублей.
Взрослые сотрудники дорожат своим рабочим местом и выполняют поставленные задачи в срок, уровень ответственности также намного выше, за
счет чего складывается отложенная работа банка.
Важным направлением кадровой политики ПАО «Татфондбанк» является
целенаправленное формирование корпоративной культуры. Корпоративная
культура банка - это система ценностей, правил и стандартов поведения, разделяемая большинством сотрудников. Для реализации этого направления в банке
действует проект «Создай свой банк», в рамках которого рассматриваются
инициативы по формированию инновационной культуры и сплочению коллектива.
ПАО «Татфондбанк» строит свои отношения с сотрудниками на принципах добросовестности, честности, профессионализма, взаимного доверия и
уважения, исполнении всех обязательств, приоритета переговоров перед реализацией формальных полномочий, соблюдения трудовых и иных прав работника. Построение отношений, основанных на уважении и соблюдении взаимных
обязательств - прочная основа взаимоотношений банка с работниками.
ПАО «Татфондбанк» обеспечивает последовательное исполнение принципа открытости в отношениях с сотрудниками, соблюдает равенство прав и
возможностей для кандидатов на работу и сотрудников при реализации трудовых прав и свобод во всех аспектах работы: при приеме на работу, оценке, продвижении, вознаграждении и обучении.
Таким образом, политика в области управления персоналом в перспективе будет основана на ценностях банка и позволит сохранять сплоченную, постоянно развивающуюся команду профессионалов, успешно реализующую поставленные задачи.
Однако, по результатам анализа можно отметить, что в ПАО «Тат69
фондбанк» есть проблемы в области управления человеческим капиталом, среди которых невозможность прогнозирования объема финансирования всех программ по развитию человеческого капитала, численности персонала в коммерческом банке, также отмечается высокая текучесть кадров среди сотрудников и
специалистов, низкая доля молодых сотрудников.
Для проведения анализа влияния численности работников ПАО «Татфондбанк» на финансирование программ по развитию человеческого капитала
был проведен корреляционно-регрессионный анализ. Результаты корреляционно-регрессионного анализа показали сильную прямую связь между выбранными показателями. Была построена прогнозная модель определения объема финансирования всех программ по развитию человеческого капитала, расчет по
которой показал, что на конец 2016 года следует обеспечить объем финансирования программ на уровне 93,34 млн. руб., на конец 2017 году – 104,97 млн.
руб., на конец 2018 года – 116,64 млн. руб. Последнее обстоятельство позволяет
использовать полученные расчеты в качестве исходной базы взаиморасчетов
при его изменении в перспективе. Данная модель поможет ПАО «Татфондбанк» в дальнейшем сопоставлять объемы финансирования программы по
развитию человеческого капитала с получаемыми доходами.
По результатам анализа были предложены отдельные рекомендации по
совершенствованию управления человеческим капиталом, в числе которых:
1. Совершенствование системы обучения и усиление контроля за результатами;
2. Разработка стратегии карьерного роста в банке;
3. Совершенствование системы подбора и привлечения молодых специалистов в банк.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
