Современная рыночная среда и условия деятельности коммерческого банка заставляют думать не только о традиционных проблемах, таких как наращивание капитала, создание сбалансированных ресурсов, повышение ликвидности баланса, но и о том, как создать и развить конкурентные преимущества, оптимально выбрать рыночную стратегию, создать систему эффективных продаж. Это то, что непосредственно определяет рыночный характер банковской деятельности, делает ее элементом общей совокупности новых экономических отношений, позволяет рыночно ориентировать банк, оптимизировать все бизнес-процессы.
Управление банковским бизнесом - многогранный процесс, затрагивающий большинство аспектов развития экономики страны и развивающийся в ногу с рыночными процессами. И насколько сложными и многоуровневыми становятся рыночные отношения, настолько должны совершенствоваться механизмы управления и развития бизнеса в банке. Это стало очевидно, когда при относительно благополучных показателях развития банковского сектора (росте объемов кредитования, превышении среднего уровня норматива достаточности, создании необходимых резервов под риски и т.д.), многие банки обанкротились, главным образом, в силу отсутствия продуманной стратегии продаж и поиска надежных клиентов, отсутствия аналитического подхода к выбору стратегии. Развитие банковских систем в условиях текущей экономической ситуации показали, что работать без детального изучения рыночной ситуации, оценки всех рисков, без детальной проработки продуктовой политики и политики продаж невозможно. Особенно это очевидно в условиях роста конкуренции, когда на российский рынок финансовых услуг придут западные банки, у многих из которых финансовые возможности превосходят совокупные возможности всех российских банков. Отечественное банковское сообщество должно выработать новые стандарты взаимоотношения с внешней средой, клиентами, властью и прочими субъектами экономических отношений, сформировать конкурентные преимущества. Все это делает особенно актуальным проблему организации системы эффективных продаж банковских услуг.
Основные выводы и результаты работы
1. Рынки банковских услуг нужно оценивать как с точки зрения их привлекательности, так и с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает банк в лице его бизнес-подразделений. Цель банка - выбор оптимальной стратегии продаж, обеспечивающей рост объемов операций и рентабельности. В этих целях для каждого бизнес-подразделения формулируется собственная стратегия, исходящая из ее позиционирования по этим двум направлениям. Анализ продуктового портфеля определяет для розничного банка распределение ограниченных ресурсов между различными рынками услуг. Для этой цели использованы различные методы анализа с применением матриц и с использованием различных индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности банковских услуг. Эти методы позволяет выделить ряд важных направлений:
- определить стратегию развития продукта;
- оценить денежные потребности по развитию и поддержанию портфеля услуг, а также потенциал рентабельности;
- оценить равновесие направлений деятельности и вытекающие из этого бизнес- риски.
Стратегия развития банка предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, сети обслуживания, доходов и размеров банка. Безусловно, фактор роста оказывает благоприятное влияние на активность банка, мотивацию и приверженность персонала.
В качестве одной из стратегий развития и роста рекомендована стратегия развития через услуги. Стратегия направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых услуг на рынках присутствия банка. Главным инструментом стратегии роста через развитие услуг является товарная политика. Реализация этой стратегии должна предусматривать наличие важных предпосылок: технологичности, позволяющей производить при приемлемых затратах нововведения; общей ориентации банка на инновационную политику в виде организованных процессов сбора идей и реализации их в готовые продукты; наличие персонала, требуемой квалификации; четко работающей маркетинговой службы, обеспечивающей функционирование в полном объеме маркетинговой информационной системы; общей ориентации на розничный рынок. В рамках стратегии роста через развитие услуг в работе детально изложен продуктовый ряд и рекомендованы направления его развития.
2. В условиях ограниченных ресурсов рекомендовано применение другой стратегии роста - стратегия специализации. Стратегия специализации подразумевает концентрацию усилий на нуждах одного сегмента или группы клиентов, без стремления охватить разнообразные рынки. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это способны сделать конкуренты. В качестве примера использования рекомендаций, изложенных в работе, рассмотрена организация специальной программы обслуживания торговых организаций. Преимущество банка может быть развито как на основе усовершенствованного и максимального набора услуг, позволяющего комплексно охватить все виды финансовых операций предприятия, так и на экономии затрат, позволяющей обеспечить ценовое преимущество работы на данном сегменте. Преимущество за счет комплекса услуг достигается с помощью следующих специально разработанных инструментов: осуществление расчетов в ускоренном режиме; кредитование под оборот в виде овердрафта, кредитных линий; инкассации; обеспечение приема пластиковых карт международных и российской платежных систем к оплате; кредитование покупателей, в том числе на территории предприятия; организацию систем лояльности с использованием расчетно-дисконтных карт; обслуживание интернет-магазина, организацию приписных касс банка. Преимущество по издержкам достигается путем создания специализированных процедур и комплекса обслуживания.
3. Рынок сбыта банковских продуктов может оцениваться в трех основных направлениях: оценка положения, занимаемого на рынке услуг, оценка рыночной инфраструктуры продаж, оценка эластичности и стабильности к условиям рынка. Эти оценки играют принципиально важное значение для определения позиции банка на рынке и формирования стратегии продаж. В свою очередь, оценка положения, которое занимает банк в результате реализации конкретной стратегии продаж, складывается из трех основных пунктов: оценки спроса, оценки доли участия банка на рынке сбыта; оценки концентрации рынка продаж. Определение доли участия на рынке сбыта может осуществляться: в разрезе определенного вида деятельности банков; в отношении конкретного вида продукта (в натуральном или стоимостном выражении); относительно основных конкурентов или в отношении лидера.
4. Важное место в организации эффективной системы продаж отводится оптимизации и развитию средств доставки услуг и инфраструктуре по обслуживанию рынка продаж. Она включает: организацию системы сбыта продукта с помощью различной комбинации средств доставки услуг, связь (коммуникацию) с покупателем, систему обслуживания покупателей, службу информации банка, созданную для покупателей, деятельность по рекламе продаваемого продукта. В работе приведены предложения по методики оценки потенциальных рынков как один из основных факторов, определяющих целесообразность развития средств доставки. Использование методов статистического моделирования, в частности множественной регрессии, позволяет спрогнозировать объем продаж банковских услуг в зависимости от любых факторов, имеющих корреляционную связь между собой. Это позволяет точнее определить нагрузку на фронт-офисы продаж, более обосновано подходить к разработке бизнес-планов открытия новых отделений и филиалов.
Для создания эффективной сети фронт-офисов продаж в работе разработана методика оценки локального спроса в пунктах продаж на основе выделения и экспертной оценки основных групп факторов, определяющих привлекательность районов крупных городов для размещения там средств доставки банковских продуктов. Выделяются следующие основные группы факторов:
- факторы, непосредственно влияющие на величину спроса на банковские услуги;
- факторы, характеризующие открытость спроса;
- факторы, определяющие конкурентную среду;
- факторы, характеризующие выгодность непосредственного месторасположения пункта продажи банка.
5. Для формирования эффективной системы продаж важное значение имеют исследования мотиваций клиентов. В работе этот аспект рассмотрен на конкретных результатах исследования потребительских предпочтений в области вкладов физических лиц, расчетов и кредитования юридических лиц. По результатам опроса 260 организаций и предприятий были выявлены: тенденции в формировании потребительских предпочтений; причинно-следственная связь текущего состояния дел по продажам; определен стратегический разрыв между текущим и планируемым объемам продаж; определен спрос и основные его характеристики; выявлены оптимальные продуктовые схемы; выявлены недостатки и сделаны выводы о доработке существующих процедур продажи кредитных услуг; определена эластичность спроса и построены прогнозы по доходности; разработана система лояльности и поощрения клиентов; определен комплекс дополнительных услуг, способствующих продажам; найдены оптимальные каналы коммуникаций. Полученные предпочтения различных категорий клиентов по основным характеристикам кредита были учтены в корректировке стратегии продаж банковских продуктов. Данный метод рекомендован как эффективный для построения системы продаж, определения продуктовой, ценовой и коммуникационной политики
6. Продуктово-рыночная стратегия тесно связана с разработкой бюджетной
политики банка. Оптимальная система бюджетирования строится в соответствии со структурой видов услуг, регионов, потребителей и пунктов продаж. Должны быть четко определены центры ответственности, центры продаж, центры отнесения затрат. Бюджетный механизм рассматривается как важная составная часть эффективной системы продаж, поскольку позволяет обеспечить корректный расчет результата, связь с другими затратами, обеспечивающими продажи, определение внутренних механизмов трансфертного ценообразования, связь бюджетов разных продуктов и бизнес-подразделений. Вводятся понятия функциональных и организационных центров затрат. Одновременно организационные центры затрат определяют ответственность персонала по каждой функциональной статье затрат. Это позволяет вести учет по центрам ответственности и установить звено организационной структуры, отвечающее за конкретные затраты. В работе предложена методика построения бюджетов услуг и подразделений, обеспечивающих функционирование системы продаж.
7. Следующим важным элементом организации эффективных продаж является планирование, контроль продаж и стимулирование персонала. Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества банка. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до офисов продаж контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. В работе приведен пример построения и использования системы планирования и контроля как одного из элементов продажи услуг.
Система стимулирования должна обеспечить повышение темпов продаж через повышение производительности труда сотрудников. Для планирования мероприятий по стимулированию персонала, занимающегося продажами, должна осуществляться оценка достижения желаемой доли присутствия в конкурентном сегменте рынка. В работе приводится рекомендуемый подход к построению системы мотивации персонала, закрепляющей отдельные показатели продаж для разных групп персонала, определяющий такие понятия, как «премия за личный результат», «премия за работы подразделения».
8. В работе рассмотрено построение системы персональных коммуникаций на основе современных информационных систем. В настоящее время у банков появляются новые возможности по использованию информационных и коммуникационных технологий для построения нового уровня отношений с клиентом. Основная цель нового подхода к работе с клиентом - создать единую информационную среду, содержащую максимум информации о клиенте и работе подразделений банка. Внедрение системы построения персональных коммуникаций позволит банку:
- повысить лояльность клиентов;
- более эффективно использовать работу персонала по привлечению и удержанию клиентов;
- организовать совместную работу различных служб, нацеленную на рост продаж;
- получить четкий механизм прогнозирования продаж;
- получать корректные данные по доходам и себестоимости работы как в разрезе отдельных клиентов или групп клиентов, так и в разрезе отдельных продуктов банка; повысить маркетинговую безопасность бизнеса. Метод построения персональных коммуникаций, в том числе с использованием CRM-решений (Customer Relationships Management), рекомендован как эффективный.


Купить