XXI век считается столетием перехода к постиндустриальному обществу, обществу, которое характеризуется тем, что знание является основой экономики. Цифровая экономика - это современный этап в развитии цивилизации, характеризующийся преобладающей ролью творчества, информационных продуктов и цифровых технологий. При этом «экономика знаний» - это экономика, основанная на инновациях, материализованных в форме новых, высокоэффективных, высоких технологий, сферы инновационных товаров и услуг. Однако необходимо учитывать, что экономика знаний не работает только с одними знаниями, она ориентирована на их качественно новое использование с помощью цифровых технологий.
Таким образом, можно ввести новое понятие «экономика знаний» в соответствии с концепцией цифровой экономики. «Экономика знаний» - это представление социотехнической системы в виде совокупности компьютерных программ с распределенным взаимодействием и взаимным использованием субъектов для обмена знаниями в условиях эволюционного саморазвития.
Цифровизация российской экономики ставит работников и работодателей перед необходимостью адаптации к новым условиям. Таким образом, ключевой задачей перехода развития персонала отечественной экономики на новый этап цифрового развития становится ориентация на интеллектуализацию социальноэкономических процессов, активную инновационную деятельность хозяйствующих субъектов всех уровней и сфер деятельности, интенсивное развитие интеллектуального человеческого капитала и цифровых технологий
В условиях новой экономики большое значение имеет «человеческий» или
«интеллектуальный капитал», который предполагает, что стоимость человека
растет неизмеримо больше, чем инвестиции в развитие активов предприятия. В
условиях концепции цифровой экономики можно сформулировать новое
понятие «человеческого капитала» - как совокупность взаимосвязанных
компонентов, таких как знания, интеллектуальная и креативная деятельность,
105
профессиональные способности, нравственность, здоровье и др. Создаются условия, в которых человеческий капитал развивается, формируется, используется для обеспечения воспроизводства интеллектуально - инновационной деятельности организации и инновационного развития экономики.
Особенность управления развитием персонала основывается на том, что современная организация должна опираться на понимании сотрудниками смысла их деятельности и использования интеллекта с помощью цифровых технологий в интересах отдельных сотрудников, всей организации и общества в целом. Ядро высокого качества (интенсивного) развития персонала в инновационной экономике - это эффективное осуществление такого сложного и сложного процесса, для которого можно предложить термин «интеллектуализация персонала». Другая ключевая задача - это развитие и управление карьерой сотрудников в организации.
Предлагаемый новый подход к исследованию УИРР современных организаций позволяет рассматривать интеллектуализацию персонала как объект управления, акцентируя внимание, во-первых, на воспроизводственном характере управляемого процесса, во-вторых, на его инфраструктурном месте и роли в инновационном цикле, сконцентрированным на создании условий для формирования и развития, столь необходимых в условиях цифровой экономики инновационных компетенций работников.
В данной работе была проанализирована деятельность по развитию персонала ПАО «Сбербанк» в условиях цифровизации. Сама компания была рассмотрена, как «цифровая организация», сделан акцент на оценку развития персонала в экономике знаний в условиях цифровизации.
Исходя из общей характеристики ПАО «Сбербанк» и анализа финансового
состояния можно сделать вывод, что банк имеет устойчивую позицию и
финансовое положение. Банк активно развивает свои каналы взаимодействия с
клиентом через уникальную физическую и цифровую инфраструктуры, создает
ИТ-систему на базе современных инновационных технологий (искусственный
106
интеллект, машинное обучение, блокчейн, робототехника и прочее). Сбербанк также трансформируется, переходя к модели глобальной экосистемы, чтобы предоставить своим клиентам лучшие финансовые и нефинансовые сервисы для удовлетворения их ежедневных потребностей.
Обучение и развитие специалистов и руководителей синхронизировано. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка имеют возможность проходить обучение и развиваться как в учебных центрах, так и дистанционно в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих местах
В Стратегии 2020 отражены ключевые направления HR-системы: выстраивание понятного пути сотрудника, развитие сильного руководителя, улучшение организационной и культурной среды, автоматизацию и диджитализацию HR-процессов. Также в рамках реализации новой Стратегии 2020 проводится работа по формированию нового подхода к управлению персоналом, основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного Пути сотрудника в компании.
Следует отметить, что на данный момент разработана система наставничества для организации преемственности знаний, отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля, а также в 2017 году Сбербанк реализовал пилотный проект по автоматизации инструментов подбора персонала. Для расширения границ по привлечению ценных кадров Банк активно участвует в международных мероприятиях для студентов.
При выборе специалистов и руководителей в немассовый сегмент применяются более персонифицированные инструменты оценки. Используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды, в целях повышения эффективности системы подбора кандидатов была утверждена Методика премирования работников за участие в поиске персонала.
В условиях цифровизации мотивация персонала направлена на желание повысить свою квалификацию, на освоение передовых информационных технологий для достижения наибольших результатов. ПАО «Сбербанк» активно применяет специальные проекты для мотивации сотрудников и повышения степени их вовлеченности в клиентоцентричную модель. Для поощрения и продвижения клиентоориентированного обслуживания также реализуется программа нематериальной мотивации сотрудников фронт-офиса.
В ПАО «Сбербанк» на данный момент улучшена корпоративная культура на всех организационных уровнях: проведены сессии диагностики и коучинга команды высших руководителей, создана система непрерывной диагностики корпоративной культуры и вовлеченности, внедрены программы развития эмоционального интеллекта и эмпатии.
На данный момент в Сбербанке создана современная система обучения на базе «Корпоративного университета», модернизирована система вознаграждения и управления результативностью, ключевыми программами являются: Сбербанк 500, «Программа развития руководителей высшего звена», «программа развития кадрового резерва», «Мастерская руководителя».
В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка. Запущен проект «Виртуальная школа Корпоративного университета Сбербанка» - система дистанционного обучения для обучения и развития руководителей. Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Разрабатываются и внедряются дополнительные программы обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в деятельности Сбербанка
Естественно, для того, чтобы выстраивать новую политику развития персонала в условиях цифровизации, необходимо сформировать стратегию развития, в том числе и на долгосрочную перспективу, которая будет понятна и принята большинством сотрудников.
В целом условия развития персонала ПАО «Сбербанк» в условиях цифровизации должны сводится к построению цифровой организации и развития сотрудников согласно новой модели поведения индивидуума, адекватно отвечающую новым условиям - модели «цифровой человек» - «homo digital»
Г лубокая перестройка менеджмента, бизнес-процессов в ПАО «Сбербанк» требует пересмотра отношения к работе с имеющимися у организации данными, которые должны стать источником роста. В первую очередь необходимо развивать у сотрудников навыки адаптивности и обучаемости. Поэтому актуальным является использование платформы, где традиционные модули, объединенные в единую систему управления персоналом, помогают выявить необходимость обучения или повышения квалификации персонала.
Вовлеченность также влияет на эффективность сотрудников, в ПАО «Сбербанк» данный показатель достиг 76%, следует и далее совершенствовать стратегию организации для повышения этого показателя.
Ключевая проблема, помимо обучения, состоит в том, что использование новых технологий на ежедневной основе, таких как искусственный интеллект, приводит к высвобождению огромного количества людей, что негативно влияет на текучесть кадров, но данный момент носит и положительный характер тем, что повышается качество персонала согласно условиям цифровизации.
Также необходимо продолжать активное партнерство между между университетским и корпоративным образованием, которое ПАО «Сбербанк» должны расширять и использовать с целью формировать самую эффективную рабочую силу, чтобы повышать стандарты жизни людей и обеспечивать благосостояние.
«Сбербанку» необходимо исходить из понимания потребности компаний: потребности в новой рабочей силе, которая будет стимулировать экономическое развитие. Молодые специалисты должны быть техническими экспертами, они должны знать, как думать, как работать с другими, как разрабатывать новые системы и продукты.
Подготовка лидеров для цифрового мира требует отхода от модели учебных центров и развития корпоративных университетов, главные отличия которых состоят, во-первых, в формировании уникальной системы обучения руководителей на основе нового набора корпоративных компетенций; своего рода уникального актива, который нельзя купить на рынке и который является одним из факторов конкурентных преимуществ компании; во-вторых, в понимании корпоративного университета как внутреннего центра экспертизы в образовании, развивающего свой потенциал создания новых знаний, определяющих качество его программ; в-третьих, в роли корпоративного университета как места развития культуры «обучающейся организации»
Во-первых, портфель программ должен ежегодно обновляться; у «Сбербанка» этот показатель составляет не менее 55% Во-вторых, акцент переносится на программы развития новых навыков менеджера, таких как аналитика на основе big data, технологии agile, эмоциональный интеллект; и уходят из портфеля такие программы, как «тайм-менеджмент»
Подводя итог, можно сделать следующие выводы. На данный момент есть определенные тенденции к открытию новых способов обучения и переходу от вертикальной системы обучения к горизонтальной, а социальное образование будет очень важным дополняющим элементом обучения, которым сложно управлять, но можно активизировать, создав среду, в рамках которой социальное и неформальное обучение будет процветать.


Купить