📄Работа №212247
Тема: Формы и методы подготовки кадрового резерва в ООО «Луч. Магазин света»
Характеристики работы
Тип работы
Дипломные работы, ВКР
Предмет
Управление персоналом
Объем:
111 листов
Год:
2017
Просмотров:
21
4910
руб.
🛒 Купить работу
Не подходит эта работа?
Закажите новую по вашим требованиям
Узнать цену на написание
Закажите новую по вашим требованиям
Представленный материал является образцом учебного исследования, примером структуры и содержания учебного исследования по заявленной теме. Размещён исключительно в информационных и ознакомительных целях.
Workspay.ru оказывает информационные услуги по сбору, обработке и структурированию материалов в соответствии с требованиями заказчика.
Размещение материала не означает публикацию произведения впервые и не предполагает передачу исключительных авторских прав третьим лицам.
Материал не предназначен для дословной сдачи в образовательные организации и требует самостоятельной переработки с соблюдением законодательства Российской Федерации об авторском праве и принципов академической добросовестности.
Авторские права на исходные материалы принадлежат их законным правообладателям. В случае возникновения вопросов, связанных с размещённым материалом, просим направить обращение через форму обратной связи.
Настоящий учебно-методический информационный материал размещён в ознакомительных и исследовательских целях и представляет собой пример учебного исследования. Не является готовым научным трудом и требует самостоятельной переработки.
📋 Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 6
1.1 Сущность процесса подготовки кадрового резерва 6
1.2 Особенности процесса подготовки кадрового резерва в области
торговли 12
1.3 Анализ зарубежного опыта в сфере подготовки кадрового резерва 23
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ЛУЧ. МАГАЗИН СВЕТА» 29
2.1 Характеристика предприятия «Луч. Магазин Света» 29
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия «Луч. Магазин
Света» 31
2.3 Кадровый аудит организации «Луч. Магазин Света» 51
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА
ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В «ЛУЧ. МАГАЗИН СВЕТА» 62
3.1 Анализ системы подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин
Света» 62
3.2 Предложения по совершенствованию системы кадрового резерва в
«Луч. Магазин Света» 67
3.3 Расчет стоимости предложений по проекту совершенствования
системы подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин Света» 93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 98
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 104
ПРИЛОЖЕНИЯ 107
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 6
1.1 Сущность процесса подготовки кадрового резерва 6
1.2 Особенности процесса подготовки кадрового резерва в области
торговли 12
1.3 Анализ зарубежного опыта в сфере подготовки кадрового резерва 23
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ЛУЧ. МАГАЗИН СВЕТА» 29
2.1 Характеристика предприятия «Луч. Магазин Света» 29
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия «Луч. Магазин
Света» 31
2.3 Кадровый аудит организации «Луч. Магазин Света» 51
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА
ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В «ЛУЧ. МАГАЗИН СВЕТА» 62
3.1 Анализ системы подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин
Света» 62
3.2 Предложения по совершенствованию системы кадрового резерва в
«Луч. Магазин Света» 67
3.3 Расчет стоимости предложений по проекту совершенствования
системы подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин Света» 93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 98
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 104
ПРИЛОЖЕНИЯ 107
📖 Аннотация
В данной выпускной квалификационной работе проводится исследование форм и методов подготовки кадрового резерва на примере торговой организации ООО «Луч. Магазин света». Актуальность темы обусловлена стратегической значимостью системного подхода к формированию кадрового резерва для обеспечения устойчивого развития компаний в условиях конкурентной среды, особенно в сфере торговли, где ключевым активом являются квалифицированные и лояльные сотрудники, напрямую влияющие на клиентскую базу. Основные результаты работы заключаются в комплексном анализе существующей системы управления персоналом на предприятии, выявлении ее слабых мест в области планирования карьеры и подготовки резерва, а также в разработке конкретных практических рекомендаций по ее совершенствованию. Научная значимость исследования состоит в адаптации теоретических положений кадрового менеджмента к специфике розничной торговли, а практическая – в предложении апробированного инструментария, направленного на повышение эффективности работы с персоналом, усиление мотивации и снижение текучести кадров в исследуемой организации. Теоретической основой послужили труды таких авторов, как Т.Ю. Базаров, раскрывающий основы управления персоналом, Д.А. Аширов, рассматривающий вопросы кадровой политики, Л.И. Албастова, изучающая технологии эффективного менеджмента, а также Ю.К. Астаршев, анализирующий системы стимулирования.
📖 Введение
Актуальность работы обуславливается тем, что сегодня процесс подготовки кадрового резерва становится приоритетным стратегическим императивом эффективно развивающихся организаций. Создавать подготовленных и квалифицированных специалистов, подготовленных к занятию специализированных позиций в организации, позволяют организациям создавать у своих сотрудников уверенность в своем карьерном росте в организации. Это воспитывает как лояльность сотрудников организации, так и мотивирует сотрудников, как потенциальным увеличением дохода, так и пониманием направления своего развития в организации. Качественно реализованная программа подготовки кадрового резерва на торговой организации позволяет как подготовить квалифицированные кадры, так и воспитать лояльность кадрового состава. Это особо важно для торговых организаций, где важным ресурсом организации является портфель клиентов связанных с конкретным специалистом. Талантливые молодые специалисты являются тем базисом современной российской экономики, который способен стимулировать ее развитие в собранных не легких кризисных условиях, наперекор неблагоприятной внешнеэкономической среде. Поэтому так важно поощрять их развитие внутри организаций путем таких инструментов как подготовка кадрового резерва.
От того насколько эффективно построена система подготовки кадрового резерва и простроена система карьерного роста зависит работа сотрудника в организации в разрезе всей последующей деятельности в компании. То, насколько качественно проведено внедрение молодого сотрудника в коллектив и то насколько выстроена его система представления будущего в компании, зависит эффективности работы молодого персонала в любой организации.
Ключевое значение этот фактор приобретает в формате деятельности предприятий торговли, где неэффективная работа сотрудников, не включенных в работу коллектива, может привести к снижению объемов продаж в связи с некачественной работы с клиентом. Тогда как сотрудник, понимающий свой карьерный путь развития в организации становится качественно функционирующим элементом внутренних бизнес - процессов организации и способствует росту уровня эффективности работы предприятия. Грамотно поставленная система управления персоналом и разработанная система кадрового резерва помогает сотруднику изыскать возможности для эффективного поведения и развиваться в дальнейшем в направлении карьерного роста. Это так же понижает уровень внутренней напряженности: как и в разрезе стресса вхождения в должность сотрудника, уже прошедшего подготовку в рамках кадрового резерва, так и в разрезе дальнейших карьерных движений.
В нашей стране подход к выявлению внутренних ресурсов для привлечения кадров к квалифицированным должностям имеет глубокую историю. Так еще в советский период процесс подготовки резерва кадров занимал важное место в системе управления персоналом. Сегодня же крупные и даже средние по размерам отечественные организации все чаще внедряют механизм кадрового резерва в свою систему правления кадрами.
Объект исследования: «Луч. Магазин Света».
Предмет исследования: организация кадрового резерва.
Цель исследования - совершенствование процесса подготовки кадрового резерва современной организации на примере «Луч. Магазин Света».
Задачи исследования:
1. Раскрыть теоретические основы подготовки кадрового резерва.
2. Провести анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия «Луч. Магазин Света».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин Света».
В работе использованы следующие методы исследования: анализ дидактической и методической литературы связанной с темой работы, а также анализ материалов интернет источников и периодической литературы, анализ экономических показателей, анализ показателей, характеризующих человеческий капитал предприятия.
Теоретической основой работы послужили литература, связанная с темой работы, а также анализ материалов интернет источников.
Возможность использования результатов работы обуславливается важностью понимания теоретических и методических основ управлением молодым персоналом на предприятиях как важнейшей составляющей повышения эффективности деятельности отечественных предприятий в целом, и как фактора повышения качества работы организации.
От того насколько эффективно построена система подготовки кадрового резерва и простроена система карьерного роста зависит работа сотрудника в организации в разрезе всей последующей деятельности в компании. То, насколько качественно проведено внедрение молодого сотрудника в коллектив и то насколько выстроена его система представления будущего в компании, зависит эффективности работы молодого персонала в любой организации.
Ключевое значение этот фактор приобретает в формате деятельности предприятий торговли, где неэффективная работа сотрудников, не включенных в работу коллектива, может привести к снижению объемов продаж в связи с некачественной работы с клиентом. Тогда как сотрудник, понимающий свой карьерный путь развития в организации становится качественно функционирующим элементом внутренних бизнес - процессов организации и способствует росту уровня эффективности работы предприятия. Грамотно поставленная система управления персоналом и разработанная система кадрового резерва помогает сотруднику изыскать возможности для эффективного поведения и развиваться в дальнейшем в направлении карьерного роста. Это так же понижает уровень внутренней напряженности: как и в разрезе стресса вхождения в должность сотрудника, уже прошедшего подготовку в рамках кадрового резерва, так и в разрезе дальнейших карьерных движений.
В нашей стране подход к выявлению внутренних ресурсов для привлечения кадров к квалифицированным должностям имеет глубокую историю. Так еще в советский период процесс подготовки резерва кадров занимал важное место в системе управления персоналом. Сегодня же крупные и даже средние по размерам отечественные организации все чаще внедряют механизм кадрового резерва в свою систему правления кадрами.
Объект исследования: «Луч. Магазин Света».
Предмет исследования: организация кадрового резерва.
Цель исследования - совершенствование процесса подготовки кадрового резерва современной организации на примере «Луч. Магазин Света».
Задачи исследования:
1. Раскрыть теоретические основы подготовки кадрового резерва.
2. Провести анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия «Луч. Магазин Света».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин Света».
В работе использованы следующие методы исследования: анализ дидактической и методической литературы связанной с темой работы, а также анализ материалов интернет источников и периодической литературы, анализ экономических показателей, анализ показателей, характеризующих человеческий капитал предприятия.
Теоретической основой работы послужили литература, связанная с темой работы, а также анализ материалов интернет источников.
Возможность использования результатов работы обуславливается важностью понимания теоретических и методических основ управлением молодым персоналом на предприятиях как важнейшей составляющей повышения эффективности деятельности отечественных предприятий в целом, и как фактора повышения качества работы организации.
✅ Заключение
В рамках выполнения выпускной квалификационной работы была достигнута поставленная цель. Достижение цели было реализовано через решение следующих задач:
1. Раскрыты теоретические основы подготовки кадрового резерва.
2. Проведен анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия «Луч. Магазин Света».
3. Разработаны рекомендации по совершенствованию процесса подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин Света».
В ходе решения поставленных в рамках исследования задач, были сделаны выводы, отражающие итог каждого структурного раздела исследования:
L Кадровый резерв является важным инструментов как получения для современной организации квалифицированных и профессиональных сотрудников, так выстраивания среди персонала организации лояльности по отношению к компании и мотивации к эффективному труду. Это связано с тем, что у сотрудников организации появляется четкое понимание картерного пути организации, что с одной стороны заставляет продуктивных и талантливых работников оставаться в организации (не смотря на возможные локальные проблемы развития или более оплачиваемые позиции в других организациях), а с другой стимулирует к эффективной работе. Реализация инкремента кадрового резерва требует от руководства организации реализации более продуманного комплекса управления персоналом - планирование карьеры, планирование распределения ресурсов и саму необходимость резерва. Процесс подготовки кадрового резерва становится приоритетным стратегическим императивом эффективно развивающихся организаций. Создавать подготовленных и квалифицированных специалистов, подготовленных к занятию специализированных позиций в организации, позволяют организациям создавать у своих сотрудников уверенность в своем карьерном росте в организации. Это воспитывает как лояльность сотрудников организации, так и мотивирует сотрудников, как потенциальным увеличением дохода, так и понимаем направления своего развития в организации. В нашей стране подход к выявлению внутренних ресурсов для привлечения кадров к квалифицированным должностям имеет глубокую историю. Так еще в советский период процесс подготовки резерва кадров занимал важное место в системе управления персоналом. Сегодня же крупные и средние отечественные организации все чаще внедряют механизм кадрового резерва в свою систему правления кадрами. Набор персонала для высококвалифицированных кадров может строиться как на базе внутренних источников и внешних источников. Кадровый резерв относится к внутренним источникам набора персонала. Внешние источники позволяют привлечь квалицированный персонал уже имеющий необходимый опыт деятельности, однако такие сотрудники не отличаются высоким уровнем лояльности и с высокой долей вероятности могут покинуть компании в случае получения более выгодного предложения. Кроме того внешне привлеченные сотрудники не всегда имеют опыт работы в конкретной сфере или на конкретном рынке, что иногда являться проблемой. Внутренние же источники позволяют привлечь собственных сотрудников к более высоким должностям, что повышает их мотивацию, лояльность и преданность. Так если внешний специалист будет работать в рамках своих обязанностей и своих представлений о справедливом объеме работы за предлагаемую оплату труда, то внутренний сотрудник может показывать более высокие показатели производительности труда за счет высокой внутренней мотивации и чувства благодарности работодателю за предоставленный шанс. Создание кадрового резерва предполагает планомерную подготовку внутренних кадров к занимаемой должности, что выгодно отличает его от внутреннего конкурса и совмещения обязанностей, когда у работодателя нет четкой уверенности, что выбранный внутренний сотрудник советует требованиям должности. Тогда как кадровый резерв хоть и требует планирования и более затратный, позволяет использовать внутренние резервы более эффективно. И дает представление внутренним сотрудникам о перспективе работы в организации еще до появления вакансии, то есть еще до момента перемещения сотрудника на должность оказывает позитивное влияние на мораль в коллективе организации. Создание кадрового резерва имеет совою специфику в торговой организации. Грамотно подготовленная и реализованная программа подготовки кадрового резерва на торговой организации позволяет как подготовить квалифицированные кадры, так и воспитать лояльность кадрового состава, что особо важно для торговых организаций, где важным капиталом организации является портфель клиентов, связанных с конкретным специалистом. Программа подготовки кадрового резерва для торговой организации включает в себя восемь ключевых этапов. Первый этап «Выявление перечня кадровых позиций торговой организации, для которых требуется подготовка резерва». Второй этап «Определение требуемого числа резервистов в торговой организации в соответствии со стратегией и планом развития компании». Третий этап «Определение навыков отвечающих специфике торговой организации и требуемой должности, которые должны быть сформированы у резервистов». Четвертый этап «Разработка, утверждение руководством и внедрение в деятельность торговой организации положения о кадровом резерве». Пятый этап «Отбор кандидатов подходящих для включения в кадровый резерв торговой организации». Шестой этап «Реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций отвечающих требованиям торговой деятельности и специфических функций соответствующих должности». Седьмой этап «Проведение аттестации результатов подготовки резервистов». Восьмой этап «Планирование работы подготовленного резерва в соответствии со стратегией и планом развития компании». Современное кризисное состояние отечественной экономики, что отражается на экономическом положении каждой отельной организации, важным вопросом деятельности любой организации становится обеспечение максимальной эффективности работы ее персонала. В особенности персонала, к должности которых существуют высокие требования. В этих условиях российским организациям особенно важно использовать и перенимать зарубежный опыт организаций в области развития собственного персонала, так как инвестиции в трудовой капитал организации могут обеспечить ее развитие в условиях нестабильной внешней среды. Опыт зарубежных компаний, с условием адаптации под отечественные реалии, может быть внедрен в практику отечественных организаций. Поэтому в деятельности российских организаций и практике управления персоналом компаний так важно черпать опыт зарубежных организаций и институтов.
2. Объект исследования «Луч. Магазин Света». Луч. Магазин Света» представляет собой сеть магазинов «Луч» включает в себя 4 магазина: ТЦ «Маяк для дома», ул. Дарвина, д. 2, сектор №124; ТК «Прииск», пр-т Победы, д.325, цокольный этаж, сектор №8; ТК “Прораб”, Свердловский тракт, д. 5, сектор №11; ТК «Солнечный», ул. Марченко, д.22, цоколь, сектор №17. Компания «Луч. Магазин Света» работает на рынке города Челябинска с 2009 года. «Луч. Магазин Света» занимается торговой деятельностью. Компания предлагает своим клиентам следующую продукцию: люстры, светильники, электротовары, лампы и бра. По результату проведенного финансового анализа можно сказать, что негативные тенденции снижения продаж и прибыли, обозначившиеся в 2014-2015 гг., были нивелированы в 2015-2016 гг. и предприятие вновь стало демонстрировать положительную тенденцию по показателям продаж и прибыли. В организации «Луч. Магазин Света» общую политику управления персоналом реализует Коммерческий директор. Политика в области управления персоналом ика «Луч. Магазин Света» направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый сотрудник смог раскрыть свой профессиональный потенциал. Анализ трудовых ресурсов в «Луч. Магазин Света» показал, что в 2016 году носит восходящий характер в 2015-2016 гг. В целом коэффициент оборота рабочей силы по увольнению изменялся в отрезке 0,43-0,71 и был на протяжении 2015-2016 гг. выше значения коэффициента приема рабочей силы (0,29), что говорит о том, что в 2015-2016гг. увольняют меньше сотрудников, чем принято. В целом коэффициент текучести принимает высокое значение, в особенности в 2013-2015 гг., что связано сначала с процессом развития и становления организации (открытие новых магазинов, формирование рабочего коллектива), в так же в 2014-2015 годах с общей критичностью ситуации сложившейся в этот период в российской экономике в целом. То, что все увольнения классифицируются как увольнения по собственному желанию можно объяснить тем, что в российском менеджменте существует стандартная процедура: предлагать сотрудникам подобные условия увольнения под угрозой отрицательных записей в целом в формате политики общего сокращения издержек. Коэффициент постоянства кадров показывает, какое количество персонала работают на предприятии постоянно, в течение 2015-2016 года этот показатель составил 52% и 64%, что говорит о том, что в целом предприятие находится постоянно в процессе обновления кадровой структуры. Резюмируя можно сказать, что в организации наблюдается, является достаточно высокий уровень текучести кадров, при низком уровне постоянства кадров. Кроме того, анализ показал, что в компании трудится подавляющее большинство средневозрастных специалистов. Предприятие укомплектовано специалистами с высшим образованием, данные специалисты составляют (85%), неполное высшее образование имеют 15% человек. Такой процент квалифицированных специалистов обеспечивает обслуживание клиентов на достаточно высоком уровне. Однако в отношении обслуживания клиентов существует проблема нехватки персонала нет молодых сотрудников до 35 лет. Проблемой данной ситуации является то, что в них не было нужной коммуникабельности, активности, они были труднообучаемы. Было проанализированы проблемы, которые существуют в организации в отношении вхождения в должность молодого сотрудника, для начала своей деятельности и становлении и развития карьерного роста. Анализ системы управления персоналом, что в настоящее время введение молодого сотрудника происходит не системно, на основе сформированных традиций, а не правил. Решением выявленной ситуации, было бы реализация следующих мероприятий: регламентирование процесса адаптации сотрудника в документарном виде; закрепление через регламентирующий документ системы наставничества новых сотрудников; проведение с новыми сотрудниками собраний для ознакомления с успехами деятельности организации.
3. Согласно сформированному плану организация формирует новое направление деятельности: открыть салон свето-осветительной продукции под маркой «Луч» в сегменте товара люкс класса в ТРК «Фокус». Согласно локальному внутреннему исследованию компании, в г. Челябинске существует дефицит в свето-осветительной продукции в премиальном сегменте. Перед компанией встала проблема необходимости привлечения молодых сотрудников, имеющих высокие навыки коммуникабельности, в силу возраста обучаемых и способных работать в премиум классе. Для решения данной задачи у предприятия было 2 варианта: найм специалиста имеющего опыт в продажах в преимиум классе; подготовка кадрового резерва. Предприятие выбрало второй вариант. Был разработан план обучения, затраты на обучение по которому составят 811661,25 руб. По завершению курса подготовки сотрудников и открытия 5 новых филиалов в Челябинской области и Уральском регионе планируется назначение сотрудников составляющих кадровых резерв на менеджеров среднего звена - руководителями торговых точек (в задачи назначенных менеджеров будет входить набор и обучение персонала, а также запуск работы новых филиалов).
1. Представление отзывов руководителей курсов и семинаров об активности и успехов сотрудника.
2. Предоставление отчета наставников о ходе прохождения стажировки.
3. Собеседование с Генеральным директором и приглашенным специалистом, работающим в премиум классе, для оценки квалификации сотрудника.
4. Назначение испытательного срока в 3 месяца.
Таким образом, в рамках исследования были сформулированы рекомендации для оценки итогов прохождения курса обучения молодым сотрудника «Луч. Магазин Света» для принятия на должность руководителя нового салона свето-осветительной продукции под маркой «Луч» в сегменте товара люкс класса в ТРК «Фокус».
1. Раскрыты теоретические основы подготовки кадрового резерва.
2. Проведен анализ организационно-хозяйственной деятельности предприятия «Луч. Магазин Света».
3. Разработаны рекомендации по совершенствованию процесса подготовки кадрового резерва в «Луч. Магазин Света».
В ходе решения поставленных в рамках исследования задач, были сделаны выводы, отражающие итог каждого структурного раздела исследования:
L Кадровый резерв является важным инструментов как получения для современной организации квалифицированных и профессиональных сотрудников, так выстраивания среди персонала организации лояльности по отношению к компании и мотивации к эффективному труду. Это связано с тем, что у сотрудников организации появляется четкое понимание картерного пути организации, что с одной стороны заставляет продуктивных и талантливых работников оставаться в организации (не смотря на возможные локальные проблемы развития или более оплачиваемые позиции в других организациях), а с другой стимулирует к эффективной работе. Реализация инкремента кадрового резерва требует от руководства организации реализации более продуманного комплекса управления персоналом - планирование карьеры, планирование распределения ресурсов и саму необходимость резерва. Процесс подготовки кадрового резерва становится приоритетным стратегическим императивом эффективно развивающихся организаций. Создавать подготовленных и квалифицированных специалистов, подготовленных к занятию специализированных позиций в организации, позволяют организациям создавать у своих сотрудников уверенность в своем карьерном росте в организации. Это воспитывает как лояльность сотрудников организации, так и мотивирует сотрудников, как потенциальным увеличением дохода, так и понимаем направления своего развития в организации. В нашей стране подход к выявлению внутренних ресурсов для привлечения кадров к квалифицированным должностям имеет глубокую историю. Так еще в советский период процесс подготовки резерва кадров занимал важное место в системе управления персоналом. Сегодня же крупные и средние отечественные организации все чаще внедряют механизм кадрового резерва в свою систему правления кадрами. Набор персонала для высококвалифицированных кадров может строиться как на базе внутренних источников и внешних источников. Кадровый резерв относится к внутренним источникам набора персонала. Внешние источники позволяют привлечь квалицированный персонал уже имеющий необходимый опыт деятельности, однако такие сотрудники не отличаются высоким уровнем лояльности и с высокой долей вероятности могут покинуть компании в случае получения более выгодного предложения. Кроме того внешне привлеченные сотрудники не всегда имеют опыт работы в конкретной сфере или на конкретном рынке, что иногда являться проблемой. Внутренние же источники позволяют привлечь собственных сотрудников к более высоким должностям, что повышает их мотивацию, лояльность и преданность. Так если внешний специалист будет работать в рамках своих обязанностей и своих представлений о справедливом объеме работы за предлагаемую оплату труда, то внутренний сотрудник может показывать более высокие показатели производительности труда за счет высокой внутренней мотивации и чувства благодарности работодателю за предоставленный шанс. Создание кадрового резерва предполагает планомерную подготовку внутренних кадров к занимаемой должности, что выгодно отличает его от внутреннего конкурса и совмещения обязанностей, когда у работодателя нет четкой уверенности, что выбранный внутренний сотрудник советует требованиям должности. Тогда как кадровый резерв хоть и требует планирования и более затратный, позволяет использовать внутренние резервы более эффективно. И дает представление внутренним сотрудникам о перспективе работы в организации еще до появления вакансии, то есть еще до момента перемещения сотрудника на должность оказывает позитивное влияние на мораль в коллективе организации. Создание кадрового резерва имеет совою специфику в торговой организации. Грамотно подготовленная и реализованная программа подготовки кадрового резерва на торговой организации позволяет как подготовить квалифицированные кадры, так и воспитать лояльность кадрового состава, что особо важно для торговых организаций, где важным капиталом организации является портфель клиентов, связанных с конкретным специалистом. Программа подготовки кадрового резерва для торговой организации включает в себя восемь ключевых этапов. Первый этап «Выявление перечня кадровых позиций торговой организации, для которых требуется подготовка резерва». Второй этап «Определение требуемого числа резервистов в торговой организации в соответствии со стратегией и планом развития компании». Третий этап «Определение навыков отвечающих специфике торговой организации и требуемой должности, которые должны быть сформированы у резервистов». Четвертый этап «Разработка, утверждение руководством и внедрение в деятельность торговой организации положения о кадровом резерве». Пятый этап «Отбор кандидатов подходящих для включения в кадровый резерв торговой организации». Шестой этап «Реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций отвечающих требованиям торговой деятельности и специфических функций соответствующих должности». Седьмой этап «Проведение аттестации результатов подготовки резервистов». Восьмой этап «Планирование работы подготовленного резерва в соответствии со стратегией и планом развития компании». Современное кризисное состояние отечественной экономики, что отражается на экономическом положении каждой отельной организации, важным вопросом деятельности любой организации становится обеспечение максимальной эффективности работы ее персонала. В особенности персонала, к должности которых существуют высокие требования. В этих условиях российским организациям особенно важно использовать и перенимать зарубежный опыт организаций в области развития собственного персонала, так как инвестиции в трудовой капитал организации могут обеспечить ее развитие в условиях нестабильной внешней среды. Опыт зарубежных компаний, с условием адаптации под отечественные реалии, может быть внедрен в практику отечественных организаций. Поэтому в деятельности российских организаций и практике управления персоналом компаний так важно черпать опыт зарубежных организаций и институтов.
2. Объект исследования «Луч. Магазин Света». Луч. Магазин Света» представляет собой сеть магазинов «Луч» включает в себя 4 магазина: ТЦ «Маяк для дома», ул. Дарвина, д. 2, сектор №124; ТК «Прииск», пр-т Победы, д.325, цокольный этаж, сектор №8; ТК “Прораб”, Свердловский тракт, д. 5, сектор №11; ТК «Солнечный», ул. Марченко, д.22, цоколь, сектор №17. Компания «Луч. Магазин Света» работает на рынке города Челябинска с 2009 года. «Луч. Магазин Света» занимается торговой деятельностью. Компания предлагает своим клиентам следующую продукцию: люстры, светильники, электротовары, лампы и бра. По результату проведенного финансового анализа можно сказать, что негативные тенденции снижения продаж и прибыли, обозначившиеся в 2014-2015 гг., были нивелированы в 2015-2016 гг. и предприятие вновь стало демонстрировать положительную тенденцию по показателям продаж и прибыли. В организации «Луч. Магазин Света» общую политику управления персоналом реализует Коммерческий директор. Политика в области управления персоналом ика «Луч. Магазин Света» направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый сотрудник смог раскрыть свой профессиональный потенциал. Анализ трудовых ресурсов в «Луч. Магазин Света» показал, что в 2016 году носит восходящий характер в 2015-2016 гг. В целом коэффициент оборота рабочей силы по увольнению изменялся в отрезке 0,43-0,71 и был на протяжении 2015-2016 гг. выше значения коэффициента приема рабочей силы (0,29), что говорит о том, что в 2015-2016гг. увольняют меньше сотрудников, чем принято. В целом коэффициент текучести принимает высокое значение, в особенности в 2013-2015 гг., что связано сначала с процессом развития и становления организации (открытие новых магазинов, формирование рабочего коллектива), в так же в 2014-2015 годах с общей критичностью ситуации сложившейся в этот период в российской экономике в целом. То, что все увольнения классифицируются как увольнения по собственному желанию можно объяснить тем, что в российском менеджменте существует стандартная процедура: предлагать сотрудникам подобные условия увольнения под угрозой отрицательных записей в целом в формате политики общего сокращения издержек. Коэффициент постоянства кадров показывает, какое количество персонала работают на предприятии постоянно, в течение 2015-2016 года этот показатель составил 52% и 64%, что говорит о том, что в целом предприятие находится постоянно в процессе обновления кадровой структуры. Резюмируя можно сказать, что в организации наблюдается, является достаточно высокий уровень текучести кадров, при низком уровне постоянства кадров. Кроме того, анализ показал, что в компании трудится подавляющее большинство средневозрастных специалистов. Предприятие укомплектовано специалистами с высшим образованием, данные специалисты составляют (85%), неполное высшее образование имеют 15% человек. Такой процент квалифицированных специалистов обеспечивает обслуживание клиентов на достаточно высоком уровне. Однако в отношении обслуживания клиентов существует проблема нехватки персонала нет молодых сотрудников до 35 лет. Проблемой данной ситуации является то, что в них не было нужной коммуникабельности, активности, они были труднообучаемы. Было проанализированы проблемы, которые существуют в организации в отношении вхождения в должность молодого сотрудника, для начала своей деятельности и становлении и развития карьерного роста. Анализ системы управления персоналом, что в настоящее время введение молодого сотрудника происходит не системно, на основе сформированных традиций, а не правил. Решением выявленной ситуации, было бы реализация следующих мероприятий: регламентирование процесса адаптации сотрудника в документарном виде; закрепление через регламентирующий документ системы наставничества новых сотрудников; проведение с новыми сотрудниками собраний для ознакомления с успехами деятельности организации.
3. Согласно сформированному плану организация формирует новое направление деятельности: открыть салон свето-осветительной продукции под маркой «Луч» в сегменте товара люкс класса в ТРК «Фокус». Согласно локальному внутреннему исследованию компании, в г. Челябинске существует дефицит в свето-осветительной продукции в премиальном сегменте. Перед компанией встала проблема необходимости привлечения молодых сотрудников, имеющих высокие навыки коммуникабельности, в силу возраста обучаемых и способных работать в премиум классе. Для решения данной задачи у предприятия было 2 варианта: найм специалиста имеющего опыт в продажах в преимиум классе; подготовка кадрового резерва. Предприятие выбрало второй вариант. Был разработан план обучения, затраты на обучение по которому составят 811661,25 руб. По завершению курса подготовки сотрудников и открытия 5 новых филиалов в Челябинской области и Уральском регионе планируется назначение сотрудников составляющих кадровых резерв на менеджеров среднего звена - руководителями торговых точек (в задачи назначенных менеджеров будет входить набор и обучение персонала, а также запуск работы новых филиалов).
1. Представление отзывов руководителей курсов и семинаров об активности и успехов сотрудника.
2. Предоставление отчета наставников о ходе прохождения стажировки.
3. Собеседование с Генеральным директором и приглашенным специалистом, работающим в премиум классе, для оценки квалификации сотрудника.
4. Назначение испытательного срока в 3 месяца.
Таким образом, в рамках исследования были сформулированы рекомендации для оценки итогов прохождения курса обучения молодым сотрудника «Луч. Магазин Света» для принятия на должность руководителя нового салона свето-осветительной продукции под маркой «Луч» в сегменте товара люкс класса в ТРК «Фокус».
ИЛИ
Поиск аналога
📕 Список литературы
🖼 Скриншоты
🛒 Оформить заказ
⚡ Работу высылаем в течении 5 минут после оплаты.