В целом, наиболее доходным является подразделение на ул. 2-й Брянской, согласно данным по 2016/17 годам, данное подразделение обеспечивает порядка 59% от валовой выручки.
На основании этих данных целесообразно провести анализ и выявить причины, по которым спрос может быть выше, чем в других подразделениях. Был выдвинут ряд предположений, среди наиболее вероятных - это 1)географическое расположение; 2) разница инвестиций в рекламную деятельность; 3) разница в ассортименте и уровне цен. в случае подтверждения одной из версий, целесообразно будет транслировать положительный опыт подразделения на другие филиалы.
Структура выручки по подразделениям меняется от года к году, необходимо понять тенденцию и факторы, влияющие на изменения.
Говоря о структуре продаж, можно отметить, что несмотря на небольшие отклонения в доходности каждой из ассортиментных групп, в целом, она является достаточно стабильной. При том, между подразделениями не было выявлено существенных отличий. Это означает, что при планировании изменений в объемах сбыта, необходимо закладывать существующие пропорции между ассортиментными группами, так как вероятность прогноза будет достаточно высокой. Магазин в г. Абакан в 2016 году показал существенное отличие в структуре сбыта, однако в 2017 году происходящие изменения демонстрируются, что ассортимент приходит к общеорганизационному виду. Говорить в таком случае о схожести спроса в трех подразделениях нельзя так как внутри каждой ассортиментной группы спрос перераспределяется иначе. Таким образом, спрос имеет схожую структуру, но оценивать его необходимо раздельно для каждого магазина.
1. Компания имеет фактический рост выручки в анализируемом периоде, средний прирост от года к году составил 21%, однако при учете открытия нового подразделения, фактический рост продуктивности продаж имеет менее выраженную положительную тенденцию.
2. Базовыми точками сбыта для компании являются три подразделения. Магазин на ул. 2-я Брянская наиболее доходный и совершает порядка 59% от общего объема продаж. Следовательно, необходим глубокий анализ причин столь ярко-выраженного дисбаланса. При обнаружении конкурентных преимуществ подразделения, необходимо транслировать их на остальные филиалы.
3. Структура продаж по компании в целом и всем ее филиалам в отдельности, стабильная. Следовательно, при планировании продаж на будущий период можно закладывать существующее пропорциональное отношение между ассортиментными группами. Стоит так же заметить, что устойчивая структура по общим ассортиментным группам вовсе не предполагает одинаковость спроса в номенклатурном уровне, следовательно, товары, популярные в одном магазине, могут быть невостребованными в другом. Это означает, что при введении новых позиций в ассортимент, необходимо «пробные» партии тестировать во всех филиалах.
4. Сезонность спроса, аналогично ассортименту, достаточно стабильная (повторяется от года к году в одинаковом виде). Пиковыми периодами по всем подразделениям является сезон июль - октябрь (порядка 43% от годовых продаж), в данный период увеличиваются объемы продаж как в денежном, так и в количественном выражении (следовательно, рост выручки не только за счет удорожания средней стоимости продажного товара, но и в реальном физическом объеме сбыта). Исходя из этого, рекламную и снабженческие функции компании необходимо активизировать в среднем за месяц до планируемых пиковых сезонов (рекламные кампании, не отпускать персонал в отпуск в этот период, приводить в порядок сайт компании и т.д.).
Для компании ключевым моментом является объем запасов на складе. Согласно общерыночной практике, среднемесячные запасы должны превышать среднемесячные продажи на 30%, в этом случае, предложение сможет обеспечить 98% от входящего спроса клиентов. Однако, такие показатели доступны компаниям, с относительно нешироким ассортиментом (не превышающим 2 тысячи наименований). При более широком предложении, оптимальный показатель варьируется от 30-50%, однако превышение - это уже негативная ситуация для компании.
Таким образом, можно увидеть, что запасы в течение 2017 года увеличились более чем в 2 раза. Среднее увеличение запасов по поставщикам составило 376%, то есть, почти в 4 раза. В натуральном выражении запас увеличился в среднем почти на 400 тысяч по каждому поставщику. Однако по части поставщиков, идет сокращение запасов, но оно незначительно и, вероятнее всего, компенсируется предновогодними закупками.
При сравнении данных можно увидеть, что доля запасов значительно превышает долю продаж по чулочно-носочному ассортименту (наиболее негативное положение). Однако по женскому ассортименту картина лучше всего, так как наряду с высокой долей продаж, доля запасов гораздо меньше.
Анализируя структуру продаж, можно отметить, что на существенно не изменилась по сравнению с 2014-2016 гг. Ключевые группы так и остаются Женский ассортимент, Детский и Чулочно-Носочный.
Исходя из данных приведенных во второй главе видно, что доля продаж, приходящихся на Женский ассортимент в июле - максимальная, в августе идет ее снижение.
Однако в августе-сентябре идет всплеск спроса на Детский и Ясельный ассортимент. Для мужского ассортимента, пиковыми месяцами являются февраль и октябрь. Согласно этим данным, планировать закупки, конечно, не получится. Но можно проводить маркетинговые акции в пиковые периоды. Например, распродажи, ликвидация (цены, ниже себестоимости) или слив остатков. Для того, чтобы начинать работу с остатками, во-первых, необходимо узнать, товар какого типа лежит на складе (ликвид/неливкид/сезонный). Если движения по товару не было в течение его сезонного пика, то товар можно считать неликвидным и ожидать его естественного вымывания нет смысла.
Если бы в компании был налажен грамотный и полный учет издержек компании в ERP - системе, тогда легко можно было бы определить, начиная с какого периода хранить неликвидные запасы нерационально. Объем затрат на хранение товара на складе в определенный момент превышает планируемую прибыль с товара. Не дожидаясь наступления этого момента, целесообразно реализовать товар, пусть и по цене, ниже закупочной. Возможно даже дарение товара в целях благотворительности (если грамотно выстроить схему снижения налоговой нагрузки за счет благотворительности компании).
Основными причинами накопления запасов является:
1. Ошибка прогноза спроса на будущий период. Ошибка в работе отдела снабжения может быть вызвана математическими просчетами, короткой статистической выборкой, невнимательностью и проч.. Решение данной проблемы будет в создании алгоритма формирования заказа, подобного «автозаказу», следовательно, ошибка по данному фактору будет минимизирована;
2. Задержка поставки партий, следственно, товар, пришедший после сезона, уже не нужен потребителю, товар остается на складах. Решение данного вопроса может быть в подписании специальных соглашений с поставщиками, которые бы четко фиксировали даты поставок, а в случае, задержки более чем на 2 недели, с поставщика взимались бы санкции;
3. Изменение спроса, например, из-за активизации конкурентов, скачка цен (валюты), погодных условий или других причин, которые заставляют спрос отклонятся от сложившейся тенденции. Незапланированный рост спроса решается наличием страховых запасов; а падение - небольшими запасами изначально. Таким образом, оптимальные запасы - это решение обеих ситуаций. Алгоритм планирования заказов решит данную проблему;
4. Необходимость заказа товара линейками, когда на склад поступает заранее неликвидный товар, который навязывается поставщиком. Скидочные программы по таким товарам неэффективны, так как потребитель даже при высокой скидке не будет покупать товар, который ему откровенно велик или мал. Единственным выходом является распределение себестоимости заранее неликвидных вещей между ходовыми товарами (размерами, цветами, следовательно, удорожание ходовых товаров) и слив неликвида о той цене, по которой его могут купить.
5. Погоня за низкой ценой из-за объема закупаемой партии. То есть, стараясь снизить закупочную цену, снабженец осознанно укрупняет заказ, однако, экономия на цене затем компенсируется за счет затрат на хранение товара. Таким образом, краткосрочная выгода влечет серьезные потери в дальнейшем. Экономия в этом случае получается либо нулевой, либо отрицательной. Решением будет расчет оптимального размера заказа на основании затрат на хранение и выгоды от объема закупки. Математический расчет тривиален при наличии соответствующих данных.
Таким образом, по приблизительной оценки, порядка 70-80% от существующих излишков вызваны одной или сразу несколькими причинами из приведенного списка. Дальнейшая работа будет направлена на решение выявленных проблем, поэтому планируется существенное сокращение имеющихся на складе запасов.
В результате исследований в диссертационной работе решен ряд задач по реализации цели следования направленной на совершенствование системы управления запасами в цепях поставок ГК «ТрикотажОпТорг».
Проведен анализ теоретических положений по управлению запасами в цепях поставок предприятия. Раскрыты сущность управления цепями поставок, стратегий управления запасами в цепях поставок предприятия. Проведен системный анализ характеристик товаропотоков ГК «ТрикотажОптТорг». Выделены организационные характеристики предприятия и осуществлен экономический анализ деятельности базового предприятия и его филиалов. Выявлены основные проблемы в товаропотоках предприятия, основные проблемы низкой эффективности товародвижения на предприятии, анализ уровней запасов товаров и их динамика позволили выявить сезонные колебания спроса в ассортиментных группах, что позволило конкретизировать задачи управления запасами ассортиментной матрицы предприятия.
Разработана группа методических инструментов по управлению запасами в цепях поставок ГК «ТрикотажОптТорг», а именно:
- рекомендации по улучшению сбалансированности ассортиментных групп;
- способ решения проблемы некорректных объемов закупок;
- рекомендации по решению проблемы неликвидных запасов;
- разработан программный продукт в MS Excel в виде системной модели мониторинга процесса снабжения.
Автозаказ. В этой модели разработаны расчетные алгоритмы следующего типа:
- подсистема планирования объема закупок;
- подсистема частично-автоматизированного заказа;
- подсистема управления запасами и оценки неликвидных запасов;
- подсистема управления поставщиками и контроля выполнения условий поставок;
- разработаны рекомендации, внедрены в компании (справка о внедрении прилагается).
Это позволило уменьшить объемы неликвидных запасов на 25%, повысить точность прогнозирования до 15%, сократить и регламентировать сроки поставок для всех поставщиков на 10-15%.
Основная цель совершенствования системы управления запасами в цепях поставок предприятия решена.


Купить