Результаты, полученные в процессе работы, позволили убедиться в том, что аутсорсинг функций службы персонала занимает особое положение среди инструментов оптимизации деятельности компании и имеет благоприятные перспективы развития, сопровождающиеся активным внедрением информационных технологий, повышением уровня доверия между партнерами и совершенствованием законодательного регулирования.
Изучение понятий, представленных ведущими исследователями в области управления персоналом помогло определить, что аутсорсинг представляет собой передачу определенных функций сторонней компании, профессионально специализирующейся на их выполнении, а аутсорсинг функций службы персонала – перевод в рамки сторонней организации конкретных функций по управлению персоналом и установили причины, лежащие в основе выбора аутсорсинга, а именно: желание компании сконцентрироваться на ключевых задачах, сэкономить на затратах на поиск и содержание персонала, адаптироваться к особенностям местного законодательства и кадрового учета с наименьшими затратами, оптимизировать внутренние процессы с учетом особенностей организационной структуры или специфики роста и развития.
В ходе работы было выявлено, что аутсорсинг функций службы персонала отличается от других инструментов соблюдением таких принципов, как наличие бизнес-процесса, долгосрочность контракта, акцент на сильных сторонах компании, высокая вовлеченность компании-заказчика, баланс интересов сторон, стремление к улучшению деятельности организации, системный подход, процессный подход, ориентация на стратегические цели организации. Также были выделены достоинства и недостатки аутсорсинга, в некоторой степени определяющие его дальнейшие перспективы. Среди положительных сторон были выделены такие, как возможность сконцентрироваться на стратегически важных задачах, снизить затраты на содержание собственных сотрудников в области управления персоналом, привлечь к выполнению тех или иных задач лучших специалистов в области управления персоналом в целях повышения эффективности, передачи ответственности за обеспечение эффективности организации бизнес-процесса сторонней компании, а среди отрицательных - возможность потери контроля над переданными бизнес-процессами, опасность раскрытия коммерческой тайны и недобросовестное выполнение компанией-аутсорсеров своих обязанностей. Тем не менее, риски, связанные с применение аутсорсинга, в рамках совершенствования данного инструмента со временем будут снижены.
В зависимости от целей компании ориентируются на передачу аутсорсинговой компании функций службы персоналом либо частично, либо целиком. Однако, как показывают результаты исследований, обычно переводятся отдельные функции, лежащие в основе видов аутсорсинга. Чтобы понять, какой именно вид аутсорсинга выбрать, важно разобраться в особенностях, преимуществах и рисках таких видов аутсорсинга функций службы персонала, как аутсорсинг кадрового делопроизводства, подбора и отбора персонала, оценки персонала организации, обучения и развития, а также аутсорсинг функции вознаграждения (расчет заработной платы), что немаловажно для понимания аутсорсинга функций службы персонала в целом.
В рамках изучения практического применения аутсорсинга функций службы персонала был проведен анализ отечественного рынка аутсорсинга, разобран алгоритм передачи аутсорсинга функций провайдеру, а также выделены критерии отбора компаний-аутсорсеров. Исходя из этого можно сказать, что будущее аутсорсинга функций службы персонала будет весьма благоприятным, потому что на рынок приходит с каждым годом все больше и больше компаний, предоставляющих данные услуги, спрос со стороны бизнеса на аутсорсинг растет, в связи с ожиданием снижения уровня риска аутсорсинга, совершенствованием законодательного регулирования и появлением лидеров, подающих пример другим аутсорсерам. корпоративная культура, слабый маркетинг.
В рамках выпускной квалификационной работы были проанализированы варианты полного и частичного аутсорсинга функций службы персонала в качестве ключевого инструмента оптимизации работы отдела кадров. Применение данного инструмента осуществлялось на базе «Научно-исследовательского института точной механики».
АО «Научно-исследовательский институт точной механики» («НИИ ТМ») был учрежден в Ленинграде Постановлением Совета Министров СССР от 29 января 1947г. для укрепления обороноспособности государства. Начав свою деятельность с разработки специализированной датчиковой аппаратуры, коллектив постепенно перешел к работам по созданию сложных систем управления космической техникой. Таким образом, за годы своего существования «НИИ ТМ» принял участие во многих ракетных и космических программах страны». Сегодня производственная база «НИИ ТМ» позволяет обеспечить серийное изготовление продукции как для оборонно-космической отрасли, так и для общегражданской, благодаря чему оно и по сей день остается конкурентоспособным в рамках быстроменяющихся условий современной рыночной экономики.
В рамках анализа предприятия были изучены следующие аспекты: особенности его деятельности, структура, а также система управления персоналом с учетом особенностей каждого из направлений в управлении персоналом, а именно: подбора, мотивации, обучения, ведения кадрового делопроизводства и адаптации. В рамках анализа был проведен SWOT-анализ, составлена матрица ответственности сотрудников в отдельности каждого из бюро, что оказало непосредственное влияние на понимание особенностей предприятия и его системы управления персоналом.ПроведенныйSWOT-анализ показал, что к сильным сторонам компании относятся: большой опыт работы предприятия, высокое качество выполнения работы, применение инновационных технологий; наличие качественного оборудования, сплоченный коллектив, высокий уровень приверженности персонала, высокий уровень квалификации сотрудников, а также высокий контроль качества. Тем не менее, выявлены и слабые стороны, а именно: несовершенство документации, регламентирующей бизнес-процессы, отсутствие электронного документооборота, низкие возможности для материальной мотивации сотрудников.
Также была рассмотрена система управления персоналом организации, которая основана на реализации таких ключевых функций, как подбор персонала, адаптация, обучение, мотивация и ведение кадрового делопроизводства. Исходя из полученных результатов, были сделаны выводы о том, что наиболее проблемным направлением является непосредственно подбор персонала в связи с отсутствием возможности полноценно осуществлять выполнение задач по поиску новых сотрудников с учетом ограниченных сроков и ресурсов. Основываясь на опыте других компаний, было принято решение о переводе подбора на аутсорсинг. В связи с тем, что аутсорсинг может применяться как с учетом перевода всего направления по подбору, так и частично, было разработано два варианта перевода функции по подбору сторонней компании, а также рассчитаны уже имеющиеся расходы. Результаты, полученные в результате рассмотрения двух вариантов аутсорсинга, с точки зрения экономической эффективности, были неблагоприятными. Поэтому было принято решение отказаться от услуг сторонних компаний и продолжить работу, опираясь на собственные силы и возможности.
Тем не менее, в рекомендациях по совершенствованию системы управления персоналом было обращено внимание на многие аспекты работы, где имеются слабые места, в том числе и на подбор персонала. В качестве ключевого решения было предложено расширить сотрудничество с университетами и привлечь студентов для прохождения практики в подборе персонала. Данная рекомендация помогла бы сотруднику сконцентрироваться на ключевых вакансиях, а студентам получить уникальный опыт в подборе.
Подводя итог, важно сказать, что аутсорсинг функций службы персонала несет достаточно много рисков, и достоинства, которыми обладает этот инструмент, могут быть нивелированы неприятностями, возникшими в процессе его применения, поэтому нельзя точно назвать этот инструмент универсальным. С учетом особенностей работы, целей и возможностей организации должны взвешивать все риски и выгоды, которые они могут получить от перехода на аутсорсинг, и только в этом случае делать выбор. Следовательно, аутсорсинг подходит не всем компаниям. Так, в рамках реализации проекта по передаче подбора на аутсорсинг «НИИ ТМ» было выявлено, что в данном случае сотрудничество с провайдером делает процесс подбора в два раза более затратным. Однако нельзя не отметить, что особенности организации аутсорсинга функций службы персонала изменяются, и в дальнейшем эта технология станет более доступной для компаний, что даст больше возможностей для выбора тем, кто пока не решился на сотрудничество с аутсорсерами.


Купить