ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы были решены следующие задачи:
1. изучить теоретические аспекты антикризисного управления;
2. рассмотреть понятие, сущность, виды, и признаки кризиса;
3. изучить антикризисное управление персоналом и его принципы;
4. провести анализ кадровой политики ПАО «Челиндбанк» и антикризисных мер в управлении персоналом;
5. проанализировать методы управления персоналом используемые в ПАО «Челиндбанк»;
6. выявить недостатки существующей системы управления персоналом в ПАО «Челиндбанк»;
7. сформулировать рекомендации по выработке антикризисной политики управления персоналом для ПАО «Челиндбанк».
Итак, в ходе изучения теоретического материала изложенного в первой главе было выяснено что, самой распространенной точкой зрения касательно трактовки понятия «антикризисное управление» - это:
- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией».
Рассматривать антикризисное управление отдельно от управления персоналом предприятия было бы неправильным, так как персонала в большинстве своем является одной из составляющих производственной базы предприятия, а значит неграмотное управления им способно привести к плачевным последствиям.
Так стимулирование персонала, проведение грамотно спроектированной и используемой стратегии антикризисного управления персоналом способно в числе прочих благ привести к повышению уровня конкурентоспособности предприятия.
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в Казахстане, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.
Меняющаяся в пору кризиса хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:
- отбор и продвижение кадров;
- подготовка кадров и их непрерывное обучение;
- стабильность и гибкость состава работников;
- совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.
Если оценивать человеческий капитал не как издержки, а как актив предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег. Традиционные принципы отбора уделяют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. И поэтому так мало внимания уделяется тем сотрудникам или кандидатам в сотрудники, кто способен постоянно учиться.
Существует два главных критерия отбора и продвижения работников:
- высокая профессиональная квалификация и способность к обучению;
- опыт общения и готовность к сотрудничеству.
Планирование использования кадров осуществляется посредством раз-работки плана замещения штатных должностей.
Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.
Одной из важнейших проблем в кризис является построение и совершенствование антикризисной системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы антикризисного управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
Во второй главе данной работы было проведено исследование антикризисной системы управления персоналом ПАО «Челиндбанк». В ходе данного исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, была подтверждена актуальность, со-стоящая в том, что антикризисное управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе банка на современном этапе в условиях кризиса, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.
В ходе проведения анализа было выяснено что, к основным антикризисным методам управления персоналом в анализируемом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.
Анализ существующих методов управления персоналом в ПАО «Челиндбанк» показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.
В ходе формирования кадровой политики ПАО «Челиндбанк» руководством службы управления персоналом учитывались следующие аспекты:
1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
3. Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. Финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Оценка деятельности и управления персоналом в банке показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.
Для оценки современного состояния кадровой политики и в частности антикризисного управления персоналом во второй главе был проведен SWOT-анализ который показал наличии большого количества положительных сторон в процессе антикризисного управления персоналом ПАО «Челиндбанк», что говорит о том, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
Опираясь на данные исследования можно сказать что несмотря на положительные стороны в работе службы управления персоналом банка используемые антикризисные меры управления персоналом меры можно отнести к несколько расширенным стандартным мероприятиям кадровой политики предприятия.
Именно с этой целью в третьей главе работы были сформулированы рекомендации по совершенствованию антикризисного управления персоналом в анализируемом банке.
Так в первую очередь упор был сделан на необходимость проведения мероприятий на социальную защиту персонала банка за счет введения системы поощрения и премирования по результатам работы.
Далее была предложена разработка комплексной системы стимулирования персонала банка и была составлена стимулирования.
Следующей рекомендацией стала рекомендация по восстановлению и восполнению коллектива сотрудников. Причем было рекомендовано сделать упор не на набор новых сотрудников, а на повышение по карьерной лестнице, и на формирование кадрового резерва с высокой степенью взаимозаменяемости, что позволить сэкономить значительные средства на привлечении вместо убывших новых сотрудников.
В рамках стимулирования и поощрения персонала предложено проводить корпоративные мероприятия по поводу дней рождений персонала, а также по этим случаям дарить от имени банка подарки и презенты.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития банка. Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.
Также в работе было предложено три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда на 25%, а работоспособность - на 20%, благодаря этим планам число квалифицированных сотрудников увеличится на 60%. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 240 000 рублей.
Так как в идеале проведение антикризисных мероприятий должен заниматься специалист специально обученный антикризисному управлению в третьей главе были представлены рекомендации для менеджеров службы управления персоналом анализируемого банка, что позволить опять так сэкономить средства на привлечении специалиста по антикризисному управлению персонала.
Так, исходя из теории антикризисного управления персоналом ясно что, особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях базируются прежде всего на изучении внутренней среды организации, направленном на уяснение того, какой моральный дух преобладает в компании.
Положительные человеческие эмоции служат основой, на которую организация опирается в борьбе с кризисом и которую необходимо направлять на преобразования. Отрицательные эмоции - это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
В сегодняшнее время многие менеджеры имеют массу личных и профессиональных недостатков. Никто не идеален.
Следует помнить, что именно в кризисном положении нужно стараться делать как можно меньше неправильных шагов. Решая актуальные проблемы на каждом этапе преобразований, менеджер должен понимать, что успех зависит от его способности пересмотреть это рискованное решение и набраться смелости сменить курс прежде, чем ситуация изменится к худшему.
Если менеджер полагает, что тайна успеха преобразований заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то он вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. Тогда, вне зависимости от того, что для организации готовит будущее, работники будут играть активную роль в его творении, и, соответственно, в преодолении кризиса.
Данная работа помогла не только понять основы антикризисного управления персоналом на примере ПАО «Челиндбанк», но и открыла интерес к разрешению проблемы социальной ориентации кадровой политики организации в условиях кризиса, что может способствовать внедрению определенных тенденций к формировании мотивации работников банка, к созданию сплоченного коллектива, к увеличению отдачи в деятельности, а значит и повышению эффективности работы.


Купить