Помощь студентам в учебе
Бюджетирование и контроль затрат в системе управленческого учета (по материалам АО «Ооновские инженерные сети»)
|
Введение
1.Теоретические основы бюджетирования
1.1. Понятие и значение бюджетирования как одной из систем контроля затрат
1.2. Виды бюджетов на предприятии
1.3. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятии
2. Организация системы бюджетирования в системе управленческого учета в АО «Осиновские инженерные сети»
2.1. Технология составления бюджетов в АО «Осиновские инженерные сети»
2.2. Формирование и обработка учетной информации в системе бюджетного контроля в АО «Осиновские инженерные сети»
2.3. Автоматизация бюджетирования в АО «Осиновские инженерные сети»
3. Бюджетный контроль и анализ затрат в АО «Осиновские инженерныесети»
3.1. Организация контроля за исполнением бюджетов в АО «Осиновские инженерные сети»
3.2. Анализ и контроль исполнения бюджетов в АО «Осиновские инженерные сети»
1.Теоретические основы бюджетирования
1.1. Понятие и значение бюджетирования как одной из систем контроля затрат
1.2. Виды бюджетов на предприятии
1.3. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятии
2. Организация системы бюджетирования в системе управленческого учета в АО «Осиновские инженерные сети»
2.1. Технология составления бюджетов в АО «Осиновские инженерные сети»
2.2. Формирование и обработка учетной информации в системе бюджетного контроля в АО «Осиновские инженерные сети»
2.3. Автоматизация бюджетирования в АО «Осиновские инженерные сети»
3. Бюджетный контроль и анализ затрат в АО «Осиновские инженерныесети»
3.1. Организация контроля за исполнением бюджетов в АО «Осиновские инженерные сети»
3.2. Анализ и контроль исполнения бюджетов в АО «Осиновские инженерные сети»
В современных условиях все предприятия и организации ставят задачу добиться устойчивого финансового положения, чтобы обеспечить длительную выживаемость. Для этого руководству компаний и большинству персонала необходимо: находить новые подходы к решению проблемы повышения эффективности своей работы; постоянно овладевать новыми знаниями и передовой практикой применения инновационных экономических рычагов и стимулов. Для реального снижения экономических рисков предприятий и нейтрализации кризисных явлений в рыночной экономике можно добиться, если широко использовать бюджетирование.
В настоящее время государство никак не регламентирует систему бюджетирования на предприятии. Что позволяет руководству фирмы самостоятельно определять параметры системы бюджетирования. Целью каждого предприятия считается увеличение стоимости и повышение конкурентоспособности предприятия как отражение богатства его собственников. Большинство крупных компаний постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не просто увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
В настоящее время проблема совершенствования бюджетирования является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий. Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
В рамках системы бюджетирования решаются следующие основные задачи:
- руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;
- участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;
- менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;
- менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.
Существующие в компаниях системы бюджетирования нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.
В настоящее время проблему бюджетирования в своих научных трудах рассматривали, как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них: Бланк И.А., Бобылёва А.З., Бригхем Ю., Бурмистров Л.А., Егоршин А.П., Хоригрен И.Т., Дж Фостер, Гаген А., Годин А.М., Подпорина И.В., Друри К., Егоршин А.П., Милошевич С.Б.,. Кожин В.А., Гитзберк В.Я., Бочаров В.В., Друкер Я., Стоянова Е.С., Карминский A.M., Хан Д., Хруцкий В.Е., Сизова Т.В, Керимов В.Э., Самочкин В.Н., Щиборщ КВ., Шаховская Л.С. и другие. Несмотря на это, у термина «бюджетирование» существует достаточно много различных определений.
Исходя из вышесказанного, автор считает тему данной работы актуальной.
Целью данной работы является изучение особенностей и бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета на примере АО «Осиновские инженерные сети».
Для раскрытия темы поставлены следующие задачи:
- изучение понятия бюджетирования, видов бюджетов;
- анализ проблем и перспектив использования бюджетирования на российских предприятиях;
- анализ системы бюджетирования в АО «Осиновские инженерные сети»;
- нахождение путей совершенствования системы бюджетирования на предприятии.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие при совершенствовании системы бюджетирования предприятия.
Объектом исследования является предприятие АО «Осиновские инженерные сети».
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В настоящее время государство никак не регламентирует систему бюджетирования на предприятии. Что позволяет руководству фирмы самостоятельно определять параметры системы бюджетирования. Целью каждого предприятия считается увеличение стоимости и повышение конкурентоспособности предприятия как отражение богатства его собственников. Большинство крупных компаний постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не просто увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
В настоящее время проблема совершенствования бюджетирования является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий. Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
В рамках системы бюджетирования решаются следующие основные задачи:
- руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;
- участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;
- менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;
- менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.
Существующие в компаниях системы бюджетирования нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.
В настоящее время проблему бюджетирования в своих научных трудах рассматривали, как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них: Бланк И.А., Бобылёва А.З., Бригхем Ю., Бурмистров Л.А., Егоршин А.П., Хоригрен И.Т., Дж Фостер, Гаген А., Годин А.М., Подпорина И.В., Друри К., Егоршин А.П., Милошевич С.Б.,. Кожин В.А., Гитзберк В.Я., Бочаров В.В., Друкер Я., Стоянова Е.С., Карминский A.M., Хан Д., Хруцкий В.Е., Сизова Т.В, Керимов В.Э., Самочкин В.Н., Щиборщ КВ., Шаховская Л.С. и другие. Несмотря на это, у термина «бюджетирование» существует достаточно много различных определений.
Исходя из вышесказанного, автор считает тему данной работы актуальной.
Целью данной работы является изучение особенностей и бюджетирования и контроля затрат в системе управленческого учета на примере АО «Осиновские инженерные сети».
Для раскрытия темы поставлены следующие задачи:
- изучение понятия бюджетирования, видов бюджетов;
- анализ проблем и перспектив использования бюджетирования на российских предприятиях;
- анализ системы бюджетирования в АО «Осиновские инженерные сети»;
- нахождение путей совершенствования системы бюджетирования на предприятии.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие при совершенствовании системы бюджетирования предприятия.
Объектом исследования является предприятие АО «Осиновские инженерные сети».
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Теоретический и практический анализ, проведенный в данной работе, позволяет сделать следующие выводы.
Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного структурными подразделениями плана развития организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.
Бюджетирование выступает как самостоятельная подсистема с входной (исходной) информацией, сложным процессом обработки, обобщения и анализа совершенных фактов хозяйственной жизни, оценкой результатов деятельности и выходом конечной информации, используемой в управленческом учете для принятия управленческих решений.
Бюджетирование в организации преследует следующие основные цели:
а) прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности;
б) определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов;
в) анализ эффективности работы различных структурных подразделений.
В общей бюджетной структуре можно выделить и охарактеризовать отдельные блоки бюджетов: сводный (общий) бюджет предприятия;
производственные бюджеты; операционные бюджеты; специальные бюджеты. По способу планирования бюджеты классифицируются на скользящий и дискретный.
Анализ системы бюджетирования был проведен на примере АО «Осиновские инженерные сети». Основным видом деятельности организации является распределение пара и горячей воды (тепловой энергии).
Формирование бюджетной структуры АО «Осиновские инженерные сети» осуществляется по следующим направлениям: по функциональным направлениям (функциональные бюджеты); по экономическому содержанию включаемых в них показателей (финансовые бюджеты); по бюджетным классификаторам.
Финансовая структура АО «Осиновские инженерные сети» формировалась, начиная с деления центров финансовой ответственности (ЦФО), определения ответственных по каждому ЦФО и показателей, которые будут за ними закреплены. Целью разработки бюджетной структуры является планирование, учет и контроль результатов деятельности АО «Осиновские инженерные сети».
Ведение учета затрат в АО «Осиновские инженерные сети» характеризуется наличием целого ряда проблем, связанных не только с количеством учетной информации, но и с ее качеством: дублированием, недостатком данных, отсутствием оперативности и т.д. Эти обстоятельства требуют использования новых подходов к организации производственного учета затрат. Все данные для бюджетирования и анализа выполнения бюджета берутся из данных бухгалтерского финансового учета.
Действующая в АО «Осиновские инженерные сети» схема учета затрат не предполагает применения группы 30-х счетов. В частности, учет затрат ведется с использованием таких счетов, как счета 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства» и т.д. На счете 25 «Общепроизводственные расходы» собираются расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, а также цеховые расходы в разрезе подразделений (заводов и цехов). Соответственно, на счете 26 «Общехозяйственные расходы» группируются общие управленческие расходы заводов и объединения в целом в целях контроля за соблюдением смет по управленческим подразделениям.
Структура 30-х счетов, предлагаемая для использования на предприятии, представлена следующим образом:
- счет 30 «Материалы»;
- счет 31 «Затраты на энергию»;
- счет 32 «Оплата труда»;
- счет 33 «Амортизация»;
- счет 34 «Налоги и сборы»;
- счет 35 «Услуги сторонних организаций»;
- счет 36 «Платежи за охрану окружающей среды»;
- счет 37 «ТЗР»;
- счет 39 «Корректирующий счет по закрытию периода».
На счетах 30-37 будут отражены все расходы предприятия, которые можно планировать, и которые находят отражение в бюджетах прямых затрат. В частности, сюда относятся счета учета материалов, учета заработной платы рабочих и других затрат, непосредственно связанных с производством продукции. Все эти затраты можно и необходимо нормировать и отражать в бюджетах на основании рассчитанных норм. В учете же будут отражаться реальные (фактические) затраты на счетах 30-37. Таким образом, можно отслеживать отклонения фактических затрат от запланированных.
Более того, в учете может быть предусмотрен вариант учета готовой продукции по нормативной (плановой) себестоимости с использованием счета 40. Фактическую себестоимость готовой продукции можно рассчитать только по истечению месяца. Однако, в течение месяца готовая продукция (работы, услуги) приходуются и реализуются, то есть их необходимо списывать. Они должны быть списаны по плановой себестоимости, которая фиксируется по кредиту счета 40 в течение месяца, в конце месяца по дебету счета 40 отражается фактическая себестоимость готовой продукции (работ, услуг). Таким образом, на счете 40 формируется отклонение плановой (нормативной) себестоимости от фактической. То есть можно провести анализ экономии (если фактическая себестоимость оказалась ниже плановой) или перерасход (если фактическая себестоимость оказалась выше плановой. Плановая себестоимость рассчитывается, как правило, по данным за прошедшие периоды, а нормативная рассчитывается исходя из норм по производству продукции (работ, услуг). По нашему мнению, более точный метод обеспечивает нормативный метод учета затрат, так как данные рассчитываются исходя из экономически обоснованных нормативов, а не
результатов, достигнутых в прошлых периодах. В частности, к нормируемым расходам относятся расходы на сырье и материалы, топливо и энергию на технологические нужды, амортизацию используемого в производстве оборудования, заработной платы производственных рабочих, производящих готовую продукцию, и социальных отчислений.
Бюджетный процесс в АО «Осиновские инженерные сети» непрерывный, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла предприятия.
Первый этап включает стадию разработки проекта сводного бюджета. На втором этапе реализуется стадия утверждения проекта. На третьем этапе осуществляется исполнение бюджета и его корректировка. Четвертый этап предусматривает контроль исполнения бюджета текущего года, проводится мониторинг реализации бюджета предприятия. На пятом этапе осуществляется анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года.
На последнем этапе проводится анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Высший уровень - комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.
Второй уровень включает подразделения, отвечающие за подготовку частных бюджетов (отделения).
Третий уровень - отделы, участвующие в подготовке бюджетов.
Учет отклонений от бюджета ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета.
Контроль исполнения бюджетов осуществляется на основе гибких бюджетов. В основе методики лежит деление затрат на переменные и постоянные.
Типичной ошибкой бюджетирования в АО «Осиновские инженерные сети» является использование в бюджетном управлении фактических показателей бухгалтерского учета. Информацию бухгалтерской отчетности невозможно использовать по причине ее неоперативности и из-за отсутствия в ней необходимого аналитического представления, например, о центрах финансовой ответственности. Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета. Процедура бюджетного управления будет достаточно эффективной, если компания разработает свод постоянных и временных правил, инструкции, которые впоследствии смогут развить процесс бюджетирования.
Грамотно составленный регламент имеет определенный формат и включает в себя назначение, описание и сроки предоставления входной и выходной информации, разработанных бюджетов, а также временные рамки получения отделами целевых показателей, ограничений ресурсов, последовательность выполнения инструкций, перечисление руководствующих подразделений, ответственных лиц.
Для АО «Осиновские инженерные сети» рекомендуется утвердить во внутренних нормативных документах предприятия порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода.
Еще одной рекомендацией является внедрение специализированной программы бюджетирования - «Корпоративные финансы» («Инталев»).
Несмотря на увеличение временных издержек для составления бюджетов, внедрение скользящего и процессно-ориентированного принципов по экспертным оценкам повысит эффективность системы бюджетирования АО «Осиновские инженерные сети». Таким образом, внедрение рекомендованных принципов на предприятии вполне целесообразно.
Резюмируя всю информацию, можно сделать следующий вывод: отсутствие организованного, распланированного процесса бюджетирования и контроля над ним является главной ошибкой и, к сожалению, наиболее актуальной и распространенной. Цель предлагаемого проекта состоит в повышении эффективности бюджетирования деятельности предприятия. Для этого необходимо не просто разработать рекомендации, а оценить их эффективность еще на стадии внедрения.
Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного структурными подразделениями плана развития организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.
Бюджетирование выступает как самостоятельная подсистема с входной (исходной) информацией, сложным процессом обработки, обобщения и анализа совершенных фактов хозяйственной жизни, оценкой результатов деятельности и выходом конечной информации, используемой в управленческом учете для принятия управленческих решений.
Бюджетирование в организации преследует следующие основные цели:
а) прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности;
б) определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов;
в) анализ эффективности работы различных структурных подразделений.
В общей бюджетной структуре можно выделить и охарактеризовать отдельные блоки бюджетов: сводный (общий) бюджет предприятия;
производственные бюджеты; операционные бюджеты; специальные бюджеты. По способу планирования бюджеты классифицируются на скользящий и дискретный.
Анализ системы бюджетирования был проведен на примере АО «Осиновские инженерные сети». Основным видом деятельности организации является распределение пара и горячей воды (тепловой энергии).
Формирование бюджетной структуры АО «Осиновские инженерные сети» осуществляется по следующим направлениям: по функциональным направлениям (функциональные бюджеты); по экономическому содержанию включаемых в них показателей (финансовые бюджеты); по бюджетным классификаторам.
Финансовая структура АО «Осиновские инженерные сети» формировалась, начиная с деления центров финансовой ответственности (ЦФО), определения ответственных по каждому ЦФО и показателей, которые будут за ними закреплены. Целью разработки бюджетной структуры является планирование, учет и контроль результатов деятельности АО «Осиновские инженерные сети».
Ведение учета затрат в АО «Осиновские инженерные сети» характеризуется наличием целого ряда проблем, связанных не только с количеством учетной информации, но и с ее качеством: дублированием, недостатком данных, отсутствием оперативности и т.д. Эти обстоятельства требуют использования новых подходов к организации производственного учета затрат. Все данные для бюджетирования и анализа выполнения бюджета берутся из данных бухгалтерского финансового учета.
Действующая в АО «Осиновские инженерные сети» схема учета затрат не предполагает применения группы 30-х счетов. В частности, учет затрат ведется с использованием таких счетов, как счета 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства» и т.д. На счете 25 «Общепроизводственные расходы» собираются расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, а также цеховые расходы в разрезе подразделений (заводов и цехов). Соответственно, на счете 26 «Общехозяйственные расходы» группируются общие управленческие расходы заводов и объединения в целом в целях контроля за соблюдением смет по управленческим подразделениям.
Структура 30-х счетов, предлагаемая для использования на предприятии, представлена следующим образом:
- счет 30 «Материалы»;
- счет 31 «Затраты на энергию»;
- счет 32 «Оплата труда»;
- счет 33 «Амортизация»;
- счет 34 «Налоги и сборы»;
- счет 35 «Услуги сторонних организаций»;
- счет 36 «Платежи за охрану окружающей среды»;
- счет 37 «ТЗР»;
- счет 39 «Корректирующий счет по закрытию периода».
На счетах 30-37 будут отражены все расходы предприятия, которые можно планировать, и которые находят отражение в бюджетах прямых затрат. В частности, сюда относятся счета учета материалов, учета заработной платы рабочих и других затрат, непосредственно связанных с производством продукции. Все эти затраты можно и необходимо нормировать и отражать в бюджетах на основании рассчитанных норм. В учете же будут отражаться реальные (фактические) затраты на счетах 30-37. Таким образом, можно отслеживать отклонения фактических затрат от запланированных.
Более того, в учете может быть предусмотрен вариант учета готовой продукции по нормативной (плановой) себестоимости с использованием счета 40. Фактическую себестоимость готовой продукции можно рассчитать только по истечению месяца. Однако, в течение месяца готовая продукция (работы, услуги) приходуются и реализуются, то есть их необходимо списывать. Они должны быть списаны по плановой себестоимости, которая фиксируется по кредиту счета 40 в течение месяца, в конце месяца по дебету счета 40 отражается фактическая себестоимость готовой продукции (работ, услуг). Таким образом, на счете 40 формируется отклонение плановой (нормативной) себестоимости от фактической. То есть можно провести анализ экономии (если фактическая себестоимость оказалась ниже плановой) или перерасход (если фактическая себестоимость оказалась выше плановой. Плановая себестоимость рассчитывается, как правило, по данным за прошедшие периоды, а нормативная рассчитывается исходя из норм по производству продукции (работ, услуг). По нашему мнению, более точный метод обеспечивает нормативный метод учета затрат, так как данные рассчитываются исходя из экономически обоснованных нормативов, а не
результатов, достигнутых в прошлых периодах. В частности, к нормируемым расходам относятся расходы на сырье и материалы, топливо и энергию на технологические нужды, амортизацию используемого в производстве оборудования, заработной платы производственных рабочих, производящих готовую продукцию, и социальных отчислений.
Бюджетный процесс в АО «Осиновские инженерные сети» непрерывный, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла предприятия.
Первый этап включает стадию разработки проекта сводного бюджета. На втором этапе реализуется стадия утверждения проекта. На третьем этапе осуществляется исполнение бюджета и его корректировка. Четвертый этап предусматривает контроль исполнения бюджета текущего года, проводится мониторинг реализации бюджета предприятия. На пятом этапе осуществляется анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года.
На последнем этапе проводится анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Высший уровень - комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.
Второй уровень включает подразделения, отвечающие за подготовку частных бюджетов (отделения).
Третий уровень - отделы, участвующие в подготовке бюджетов.
Учет отклонений от бюджета ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета.
Контроль исполнения бюджетов осуществляется на основе гибких бюджетов. В основе методики лежит деление затрат на переменные и постоянные.
Типичной ошибкой бюджетирования в АО «Осиновские инженерные сети» является использование в бюджетном управлении фактических показателей бухгалтерского учета. Информацию бухгалтерской отчетности невозможно использовать по причине ее неоперативности и из-за отсутствия в ней необходимого аналитического представления, например, о центрах финансовой ответственности. Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета. Процедура бюджетного управления будет достаточно эффективной, если компания разработает свод постоянных и временных правил, инструкции, которые впоследствии смогут развить процесс бюджетирования.
Грамотно составленный регламент имеет определенный формат и включает в себя назначение, описание и сроки предоставления входной и выходной информации, разработанных бюджетов, а также временные рамки получения отделами целевых показателей, ограничений ресурсов, последовательность выполнения инструкций, перечисление руководствующих подразделений, ответственных лиц.
Для АО «Осиновские инженерные сети» рекомендуется утвердить во внутренних нормативных документах предприятия порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода.
Еще одной рекомендацией является внедрение специализированной программы бюджетирования - «Корпоративные финансы» («Инталев»).
Несмотря на увеличение временных издержек для составления бюджетов, внедрение скользящего и процессно-ориентированного принципов по экспертным оценкам повысит эффективность системы бюджетирования АО «Осиновские инженерные сети». Таким образом, внедрение рекомендованных принципов на предприятии вполне целесообразно.
Резюмируя всю информацию, можно сделать следующий вывод: отсутствие организованного, распланированного процесса бюджетирования и контроля над ним является главной ошибкой и, к сожалению, наиболее актуальной и распространенной. Цель предлагаемого проекта состоит в повышении эффективности бюджетирования деятельности предприятия. Для этого необходимо не просто разработать рекомендации, а оценить их эффективность еще на стадии внедрения.