Помощь студентам в учебе
ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА (08.00.12 )
|
Введение
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования
1.1. Бюджетирование как часть управленческого учета
1.2. Назначение, задачи, функции и принципы бюджетирования
1.3. Виды бюджетов на предприятии
1.4. Стратегическое и налоговое планирование
Глава 2. Организационные и методические подходы к бюджетированию
2.1. Регламентация составления и применения бюджетов
2.2. Структура основного бюджета
2.3. Процесс бюджетирования
2.4. Организация бюджетирования
2.5. Сценарные условия бюджетирования
2.6. Управленческие аналитические классификаторы и их использование в бюджетировании
Глава 3. Совершенствование практики бюджетирования, контроля и оценки исполнения бюджетов
3.1. Практические методы бюджетирования денежных потоков
3.2. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
3.3. Формирование контрольно-оценочного бюджета
Заключение Список литературы Приложения
Приложение № 1 Приложение № 2 Приложение № 3
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования
1.1. Бюджетирование как часть управленческого учета
1.2. Назначение, задачи, функции и принципы бюджетирования
1.3. Виды бюджетов на предприятии
1.4. Стратегическое и налоговое планирование
Глава 2. Организационные и методические подходы к бюджетированию
2.1. Регламентация составления и применения бюджетов
2.2. Структура основного бюджета
2.3. Процесс бюджетирования
2.4. Организация бюджетирования
2.5. Сценарные условия бюджетирования
2.6. Управленческие аналитические классификаторы и их использование в бюджетировании
Глава 3. Совершенствование практики бюджетирования, контроля и оценки исполнения бюджетов
3.1. Практические методы бюджетирования денежных потоков
3.2. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
3.3. Формирование контрольно-оценочного бюджета
Заключение Список литературы Приложения
Приложение № 1 Приложение № 2 Приложение № 3
Актуальность темы исследования. В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, по мнению многих экономистов, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. В данной ситуации слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.
Именно поэтому вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина "бюджетирование". Бюджетное планирование является самым детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством
з
программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, то есть по сути как система внутреннего финансового управления. Таким образом, бюджетирование является немаловажным шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия.
Бюджетирование является важным элементом управленческого учета. Аналитики считают, что большинству компаний необходимо внедрение процедур бюджетирования. По их мнению, две трети российских компаний, которым следует внедрять бюджетирование, этого не делают, а большинство тех, кто уже осваивают
*
эту процедуру, находятся в самом начале пути. Российские компании сделали только первый шаг к полноценному бюджетированию, во всяком случае, в том виде, как оно осуществляется на Западе. Без знания этих методов управленческого учета и бюджетирования контролировать положение дел в компании очень трудно.
Важность и необходимость бюджетной деятельности для управления предприятием обусловили выбор темы данной работы. Кроме того, необходимо отметить и появление в этой области новых идей и подходов, которые не нашли пока еще должного отражения в имеющейся литературе по управленческому учету.
Работа выполнена согласно п.8 Положения о порядке присуждения ученых степеней, утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 30 января 2002 года № 74.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в совершенствовании теоретических основ, организационных, методических подходов и практики бюджетирования, контроля и оценки исполнения бюджетов в системе управленческого учета с учетом современных особенностей предприятия.
Поставленная цель обусловливает решение следующих взаимосвязанных
задач:
-анализ методов бюджетирования как части управленческого учета и контроля; -совершенствование классификации видов бюджетов и определение наиболее актуальных из них;
-рассмотрение и совершенствование вопросов регламентации бюджетирования, структуры бюджетов и процесса бюджетирования;
-определение и раскрытие новых подходов к процессу бюджетирования в части разработки сценарных условий бюджетирования и управленческих аналитических классификаторов для целей бюджетирования и контроля;
-разработка практических методов финансового планирования и контроля (мониторинга исполнения бюджетов).
Предметом исследования являются теоретические, методические и организационные основы применения методов и приемов бюджетирования в системе управленческого учета как одной из основных функций управления.
Объектом исследования явились процессы бюджетирования ряда крупных российских компаний, связанных с добычей и обработкой сырья (металлургические, нефтяная, газовая компании).
Теоретической и методологической основой исследования являются основные положения и выводы, сформулированные в трудах ведущих российских ученых по проблемам управления, бухгалтерского и управленческого учета таких как М.А. Бахрушина, О.С. Виханского, J1.T. Гиляровской, О.В, Ефимовой, В.Б. Ивашкевича, В.В. Ковалева, М.В. Мельник, О.Е. Николаевой, С.А. Николаевой, В.Д. Новодворского, В.А. Подольского, А.Д. Шеремета, Т.В. Шишковой и др. А также в работах зарубежных ученых и специалистов, таких как И. Ансофф, JI.A. Бернстайн, К. Друри, Б. Карлоф, Ф. Котлер, М.Мескон, И. Поклад, Б. Райн, А. Файоль, Д. Фостер, Ч.Т. Хонгрен, Д. Хан и др., материалы научно-практических конференций и периодической экономической печати.
Принимая положения всеобщего диалектического метода научного познания как базового, автор в работе использовал приемы и способы анализа, статистики, математики.
Научная новизна работы заключается в разработке предложений по совершенствованию системы бюджетирования, в первую очередь, крупных компаний со сложной системой взаимоотношений подразделений.
Наиболее важные положения, содержащие научную новизну, выносимые на защиту, заключаются в следующем:
-систематизированы взгляды и положения российских и зарубежных специалистов на организацию и совершенствование процесса бюджетирования; -определены условия построения эффективного бюджетного процесса; -выделены проблемные области бюджетирования в крупных холдинговых ч структурах;
-предложены структура и описание внутрифирменных регламентирующих документов по бюджетированию для крупных компаний;
-обоснована необходимость введения в систему бюджетов раздела «сценарные условия бюджетирования», а также налогового бюджета;
-обоснована целесообразность использования в бюджетировании специальных аналитических управленческих классификаторов;
-предложен новый подход к контролю и оценке выполнения бюджета. Практическая значимость исследования. Комплексное использование результатов проведенного исследования позволит организациям совершенствовать систему бюджетирования, повышать его эффективность и реальность для целей контроля и оценки деятельности подразделений, руководства и менеджеров. Разработанные в диссертации выводы, предложения и рекомендации могут представлять интерес для руководителей и специалистов производственных У) организация любой отрасли.
Разработанные организационно-методические подходы к
совершенствованию процесса бюджетирования, повышению обоснованности бюджетов и их целевого использования для разных целей нашли применение на практике.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационной работы внедрены в практику финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Медицинский центр «Практик» и ОАО «НОВАТЭК».
Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в четырех работах общим объемом 4,3 п.л.
X
Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения,
*
трех глав, заключения, списка литературы и приложений, общим объемом 219 страниц.
6
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования
1.1. Бюджетирование как часть управленческого учета
Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого учета. Как известно, основное назначение управленческого учета состоит в:
• предоставлении необходимой информации руководству для оперативного управления предприятием и принятия долгосрочных решений;
• исчислении фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, планов, смет;
• планировании и контроле финансовой и хозяйственной деятельности, капитальных вложений внедрения новых технологий.
Этим целям служат и бюджетные учетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные учетные системы - это широко используемый инструмент в управлении предприятием, позволяющий, аккумулировать информацию, требуемую для реализации различных, управленческих функций. В настоящее время бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями.
Определяя понятие бюджета, необходимо в первую очередь остановиться на проблемах терминологии. Термин budget, напрямую перенесенный в русский язык, может восприниматься неоднозначно. В нашей стране понятие «бюджет» в первую очередь ассоциируется с такими определениями как государственный (федеральный, местный, семейный) бюджет, понятиями дефицита или профицита бюджета. К понятию бюджета в контексте управленческого учета более близок существующий в русском языке термин «смета». В связи с этим различные авторы в своих работах используют для обозначения понятия budget различные термины - «смета» [46] и «бюджет» [84, 68,112]. По мнению О. Е. Николаевой, использование термина «бюджет» является более корректным. Процесс составления бюджетов является одним из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете, и поэтому, наверное, следует оставить термин «бюджет» на языке оригинала. В противном случае будет затруднено чтение специальной
7
литературы и однозначное понимание этого термина. В дальнейшем в работе будет использован именно термин «бюджет».
Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном, обычно в денежном, виде на определенный период времени, как правило, год.
В современной литературе представлено множество определений понятия «бюджет». Например, по определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. [112]
Или: бюджет - это финансовый план (в денежном выражении) деятельности организации или отдельной ее функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год.[86] Бюджет является прогнозом будущих финансовых операций. Бюджет не имеет стандартизированной обязательной формы. Его структура зависит от предмета бюджетирования и специфики организации.
.Б. Котласс в понятие бюджет вкладывает всю совокупность краткосрочных прогнозов предприятия (до одного года).[61] У Д. Хана бюджетом является краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом.[117]
В работе «Основы коммерческого бюджетирования» авторов Джай К. Шмита и Джойл Г. Сигела дается такое определение понятия бюджет: «Бюджет - количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и/или натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и т.д.) экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач».[123]
Следует различать понятия бюджет (budget) и бюджетирование (budgeting). Так, если бюджет - это прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою
8
хозяйственную деятельности, то бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании.
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
В качестве основных функций бюджета можно выделить:
• Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
• Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.
• Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.
• Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
• Основа для оценки выполнения центрами ответственности и их руководителей.
• Средство обучения менеджеров [84]
Следует обратить внимание на то, что бюджеты разрабатываются в контексте продолжающегося бизнеса и определяются предыдущими решениями, которые принимались в рамках долгосрочного процесса планирования. Однако, с течением времени все предложения в рамках долгосрочного планирования должны пересматриваться и уточняться в свете новой полученной информации. Процесс пересмотра и уточнения часто происходит как часть ежегодного процесса составления бюджетов и может привести к принятию важных решений, которые будут реализованы в течение текущего бюджетного периода. Поэтому процесс составления бюджета не может рассматриваться только в рамках текущего года, поскольку является неотъемлемой частью долгосрочного процесса планирования.
Бюджетирование относится к числу наиболее сложных и ответственных функций управления на предприятии. В широком смысле бюджетирование означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями. Речь идет о систематической постановке целей и по готовке необходимых для их достижения мероприятий.
9
Бюджетирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с определением будущих событий. Данный процесс включает в себя несколько этапов:
1) постановка проблемы;
2) поиск альтернатив;
3) оценка альтернативных вариантов;
4) выбор наилучшей альтернативы;
5) исполнение плана.
Система бюджетирования с точки зрения ее предмета состоит из отдельных плановых комплексов или подсистем:
1) целевое планирование;
2) планирование потенциала;
3) планирование процессов и объектов;
4) плановые расчеты.
Бюджетирование является своего рода прогнозированием будущих событий, путем целенаправленного поиска оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах в отношении будущего состояния внешней среды.
Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для оценки результатов деятельности. Контроль включает также и анализ отклонений от запланированных показателей. В свою очередь, сравнение и анализ стимулируют процесс принятия новых решений, которые инициируют проведение корректирующих мероприятий. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности процесса управления.
Отдельно необходимо отметить роль финансового контроля. Его наиболее важными являются аспекты, согласно которым в рамках финансового контроля необходимо:
1) измерить отклонения между прогнозами и их реализацией;
ю
2) диагностировать в зависимости от характерных отклонений возможные ухудшения финансовой ситуации, которые могут повлиять на предприятие или угрожать ему;
3) определить корректирующие решения, способные положить конец наблюдаемому нарушению работы и восстановить финансовую ситуацию;
4) пересмотреть цели и прогнозы.
В целом управленческая деятельность предприятия представлена на рис. 1.1, на которой изображено как процессы планирования, регулирования и контроля сочетаются вместе в рамках процесса управления на предприятии.
В совокупности планирование и контроль представляют собой процессы обработки информации руководителями, которым оказывает в этом поддержку вспомогательный управленческий персонал. Входом для этих процессов служит информация о внешней и внутренней среде предприятия, выходом - планово¬контрольная информация, отражаемая в планах и отчетах и определяющая цели и мероприятия, характеризующие будущие события.
С системой планирования и контроля тесно связана система планов и отчетов, содержащих различные планово-контрольные расчеты, которые являются результатом работы руководителей и управленческого персонала в процессе осуществления ими процессов планирования и контроля. Система показателей планово-контрольных расчетов включает натурально-вещественные, временные и стоимостные показатели, которые характеризуют в количественном выражении развитие событий на предприятии до начала и в конце планируемого периода.
11
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. В данной ситуации слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.
Именно поэтому вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина "бюджетирование". Бюджетное планирование является самым детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством
з
программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, то есть по сути как система внутреннего финансового управления. Таким образом, бюджетирование является немаловажным шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия.
Бюджетирование является важным элементом управленческого учета. Аналитики считают, что большинству компаний необходимо внедрение процедур бюджетирования. По их мнению, две трети российских компаний, которым следует внедрять бюджетирование, этого не делают, а большинство тех, кто уже осваивают
*
эту процедуру, находятся в самом начале пути. Российские компании сделали только первый шаг к полноценному бюджетированию, во всяком случае, в том виде, как оно осуществляется на Западе. Без знания этих методов управленческого учета и бюджетирования контролировать положение дел в компании очень трудно.
Важность и необходимость бюджетной деятельности для управления предприятием обусловили выбор темы данной работы. Кроме того, необходимо отметить и появление в этой области новых идей и подходов, которые не нашли пока еще должного отражения в имеющейся литературе по управленческому учету.
Работа выполнена согласно п.8 Положения о порядке присуждения ученых степеней, утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 30 января 2002 года № 74.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в совершенствовании теоретических основ, организационных, методических подходов и практики бюджетирования, контроля и оценки исполнения бюджетов в системе управленческого учета с учетом современных особенностей предприятия.
Поставленная цель обусловливает решение следующих взаимосвязанных
задач:
-анализ методов бюджетирования как части управленческого учета и контроля; -совершенствование классификации видов бюджетов и определение наиболее актуальных из них;
-рассмотрение и совершенствование вопросов регламентации бюджетирования, структуры бюджетов и процесса бюджетирования;
-определение и раскрытие новых подходов к процессу бюджетирования в части разработки сценарных условий бюджетирования и управленческих аналитических классификаторов для целей бюджетирования и контроля;
-разработка практических методов финансового планирования и контроля (мониторинга исполнения бюджетов).
Предметом исследования являются теоретические, методические и организационные основы применения методов и приемов бюджетирования в системе управленческого учета как одной из основных функций управления.
Объектом исследования явились процессы бюджетирования ряда крупных российских компаний, связанных с добычей и обработкой сырья (металлургические, нефтяная, газовая компании).
Теоретической и методологической основой исследования являются основные положения и выводы, сформулированные в трудах ведущих российских ученых по проблемам управления, бухгалтерского и управленческого учета таких как М.А. Бахрушина, О.С. Виханского, J1.T. Гиляровской, О.В, Ефимовой, В.Б. Ивашкевича, В.В. Ковалева, М.В. Мельник, О.Е. Николаевой, С.А. Николаевой, В.Д. Новодворского, В.А. Подольского, А.Д. Шеремета, Т.В. Шишковой и др. А также в работах зарубежных ученых и специалистов, таких как И. Ансофф, JI.A. Бернстайн, К. Друри, Б. Карлоф, Ф. Котлер, М.Мескон, И. Поклад, Б. Райн, А. Файоль, Д. Фостер, Ч.Т. Хонгрен, Д. Хан и др., материалы научно-практических конференций и периодической экономической печати.
Принимая положения всеобщего диалектического метода научного познания как базового, автор в работе использовал приемы и способы анализа, статистики, математики.
Научная новизна работы заключается в разработке предложений по совершенствованию системы бюджетирования, в первую очередь, крупных компаний со сложной системой взаимоотношений подразделений.
Наиболее важные положения, содержащие научную новизну, выносимые на защиту, заключаются в следующем:
-систематизированы взгляды и положения российских и зарубежных специалистов на организацию и совершенствование процесса бюджетирования; -определены условия построения эффективного бюджетного процесса; -выделены проблемные области бюджетирования в крупных холдинговых ч структурах;
-предложены структура и описание внутрифирменных регламентирующих документов по бюджетированию для крупных компаний;
-обоснована необходимость введения в систему бюджетов раздела «сценарные условия бюджетирования», а также налогового бюджета;
-обоснована целесообразность использования в бюджетировании специальных аналитических управленческих классификаторов;
-предложен новый подход к контролю и оценке выполнения бюджета. Практическая значимость исследования. Комплексное использование результатов проведенного исследования позволит организациям совершенствовать систему бюджетирования, повышать его эффективность и реальность для целей контроля и оценки деятельности подразделений, руководства и менеджеров. Разработанные в диссертации выводы, предложения и рекомендации могут представлять интерес для руководителей и специалистов производственных У) организация любой отрасли.
Разработанные организационно-методические подходы к
совершенствованию процесса бюджетирования, повышению обоснованности бюджетов и их целевого использования для разных целей нашли применение на практике.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационной работы внедрены в практику финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Медицинский центр «Практик» и ОАО «НОВАТЭК».
Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в четырех работах общим объемом 4,3 п.л.
X
Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения,
*
трех глав, заключения, списка литературы и приложений, общим объемом 219 страниц.
6
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования
1.1. Бюджетирование как часть управленческого учета
Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого учета. Как известно, основное назначение управленческого учета состоит в:
• предоставлении необходимой информации руководству для оперативного управления предприятием и принятия долгосрочных решений;
• исчислении фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, планов, смет;
• планировании и контроле финансовой и хозяйственной деятельности, капитальных вложений внедрения новых технологий.
Этим целям служат и бюджетные учетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные учетные системы - это широко используемый инструмент в управлении предприятием, позволяющий, аккумулировать информацию, требуемую для реализации различных, управленческих функций. В настоящее время бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями.
Определяя понятие бюджета, необходимо в первую очередь остановиться на проблемах терминологии. Термин budget, напрямую перенесенный в русский язык, может восприниматься неоднозначно. В нашей стране понятие «бюджет» в первую очередь ассоциируется с такими определениями как государственный (федеральный, местный, семейный) бюджет, понятиями дефицита или профицита бюджета. К понятию бюджета в контексте управленческого учета более близок существующий в русском языке термин «смета». В связи с этим различные авторы в своих работах используют для обозначения понятия budget различные термины - «смета» [46] и «бюджет» [84, 68,112]. По мнению О. Е. Николаевой, использование термина «бюджет» является более корректным. Процесс составления бюджетов является одним из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете, и поэтому, наверное, следует оставить термин «бюджет» на языке оригинала. В противном случае будет затруднено чтение специальной
7
литературы и однозначное понимание этого термина. В дальнейшем в работе будет использован именно термин «бюджет».
Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном, обычно в денежном, виде на определенный период времени, как правило, год.
В современной литературе представлено множество определений понятия «бюджет». Например, по определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. [112]
Или: бюджет - это финансовый план (в денежном выражении) деятельности организации или отдельной ее функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год.[86] Бюджет является прогнозом будущих финансовых операций. Бюджет не имеет стандартизированной обязательной формы. Его структура зависит от предмета бюджетирования и специфики организации.
.Б. Котласс в понятие бюджет вкладывает всю совокупность краткосрочных прогнозов предприятия (до одного года).[61] У Д. Хана бюджетом является краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом.[117]
В работе «Основы коммерческого бюджетирования» авторов Джай К. Шмита и Джойл Г. Сигела дается такое определение понятия бюджет: «Бюджет - количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и/или натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и т.д.) экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач».[123]
Следует различать понятия бюджет (budget) и бюджетирование (budgeting). Так, если бюджет - это прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою
8
хозяйственную деятельности, то бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании.
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
В качестве основных функций бюджета можно выделить:
• Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
• Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.
• Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.
• Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
• Основа для оценки выполнения центрами ответственности и их руководителей.
• Средство обучения менеджеров [84]
Следует обратить внимание на то, что бюджеты разрабатываются в контексте продолжающегося бизнеса и определяются предыдущими решениями, которые принимались в рамках долгосрочного процесса планирования. Однако, с течением времени все предложения в рамках долгосрочного планирования должны пересматриваться и уточняться в свете новой полученной информации. Процесс пересмотра и уточнения часто происходит как часть ежегодного процесса составления бюджетов и может привести к принятию важных решений, которые будут реализованы в течение текущего бюджетного периода. Поэтому процесс составления бюджета не может рассматриваться только в рамках текущего года, поскольку является неотъемлемой частью долгосрочного процесса планирования.
Бюджетирование относится к числу наиболее сложных и ответственных функций управления на предприятии. В широком смысле бюджетирование означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями. Речь идет о систематической постановке целей и по готовке необходимых для их достижения мероприятий.
9
Бюджетирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с определением будущих событий. Данный процесс включает в себя несколько этапов:
1) постановка проблемы;
2) поиск альтернатив;
3) оценка альтернативных вариантов;
4) выбор наилучшей альтернативы;
5) исполнение плана.
Система бюджетирования с точки зрения ее предмета состоит из отдельных плановых комплексов или подсистем:
1) целевое планирование;
2) планирование потенциала;
3) планирование процессов и объектов;
4) плановые расчеты.
Бюджетирование является своего рода прогнозированием будущих событий, путем целенаправленного поиска оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах в отношении будущего состояния внешней среды.
Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для оценки результатов деятельности. Контроль включает также и анализ отклонений от запланированных показателей. В свою очередь, сравнение и анализ стимулируют процесс принятия новых решений, которые инициируют проведение корректирующих мероприятий. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности процесса управления.
Отдельно необходимо отметить роль финансового контроля. Его наиболее важными являются аспекты, согласно которым в рамках финансового контроля необходимо:
1) измерить отклонения между прогнозами и их реализацией;
ю
2) диагностировать в зависимости от характерных отклонений возможные ухудшения финансовой ситуации, которые могут повлиять на предприятие или угрожать ему;
3) определить корректирующие решения, способные положить конец наблюдаемому нарушению работы и восстановить финансовую ситуацию;
4) пересмотреть цели и прогнозы.
В целом управленческая деятельность предприятия представлена на рис. 1.1, на которой изображено как процессы планирования, регулирования и контроля сочетаются вместе в рамках процесса управления на предприятии.
В совокупности планирование и контроль представляют собой процессы обработки информации руководителями, которым оказывает в этом поддержку вспомогательный управленческий персонал. Входом для этих процессов служит информация о внешней и внутренней среде предприятия, выходом - планово¬контрольная информация, отражаемая в планах и отчетах и определяющая цели и мероприятия, характеризующие будущие события.
С системой планирования и контроля тесно связана система планов и отчетов, содержащих различные планово-контрольные расчеты, которые являются результатом работы руководителей и управленческого персонала в процессе осуществления ими процессов планирования и контроля. Система показателей планово-контрольных расчетов включает натурально-вещественные, временные и стоимостные показатели, которые характеризуют в количественном выражении развитие событий на предприятии до начала и в конце планируемого периода.
11
1. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Как известно, основное назначение управленческого учета состоит в:
• предоставлении необходимой информации руководству для оперативного управления предприятием и принятия долгосрочных решений;
• исчислении фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, планов, смет;
• планировании и контроле финансовой и хозяйственной деятельности, капитальных вложений внедрения новых технологий.
Этим целям служат и бюджетные учетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные учетные системы — это широко используемый инструмент в управлении предприятием, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации различных управленческих функций. В настоящее время бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями.
Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном, обычно в денежном, виде на определенный период времени, как правило, год.
2. Главный смысл бюджетирования сводится к. повышению финансово- экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования может позволить предприятию:
• Составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• Вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариативного анализа;
• Быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
158
• Скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• Повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
3. Процесс стратегического планирования включает ряд последовательных этапов:
Анализ среды:
• Анализ макросреды
• Анализ непосредственно окружения
• Анализ внутренней среды -Определение миссии и целей -Выбор стратегии -Выполнение стратегии -Оценка и контроль выполнения
4. Налоговое планирование осуществляется в рамках процесса бюджетного (финансового) планирования. Наряду с форматами бюджетов предприятия Группы посылают в Корпоративный центр форматы, в которых рассчитываются налоги на основании сформированных на следующий месяц бюджетов. Таким образом, налоговое планирование осуществляется за два месяца до месяца непосредственной уплаты налогов.
Программа налоговой оптимизации утверждается совместно с бюджетами руководством.
Программа налоговой оптимизации доводится до предприятий и является обязательной к исполнению. Команды по проведению схем налоговой оптимизации исходят от Корпоративного центра, поэтому результаты этих схем должны быть исключены из оценки деятельности персонала предприятий.
5. Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее определенным правилам. .Поэтому для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы взаимосвязи бюджетов и идентифицированы признаки, по
159
которым они будут осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Так или иначе, но на практике вышеперечисленные моменты нужно четко сформулировать, а процедуры приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Ибо несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению и анализу бюджета каждое конкретное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой его деятельности, особенностями производственной деятельности и ее учета и многими другими факторами. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.
По мнению большинства специалистов в области постановки бюджетных систем, множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты.
Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.
Для обеспечения нормального процесса бюджетирования в компании должны быть разработаны методические рекомендации по формированию, контролю и анализу исполнения бюджета.
6. Система бюджетного планирования Холдинга может быть эффективной только при выполнении следующих условий:
1. Единая методология учета и планирования -Единая учетная и бюджетная политика -Унифицированная система бюджетных показателей
2. Единая структура объектов учета -Унифицированный план счетов
-Единая структура бюджетных центров и аналитических показателей
3. Единая система регламентов
-Унифицированная система процедур бюджетирования
-Единые временные регламенты
-Единая инфраструктура бюджетного процесса
4. Единая система бюджетной отчетности
160
-Единый пакет отчетов по процессу бюджетирования.
7. Формирование годового бюджета осуществляется в несколько этапов.
Этап 1. Разработка и утверждение дивизиональных бюджетных ориентиров. Этап 2. Формирование и утверждение Бюджетов Прибыли компаний,
входящих в Холдинг, на основе бюджетных ориентиров.
Этап 3. Формирование консолидированного Бюджета прибыли по дивизионам и Холдингу в целом. Формирование и утверждение дивизиональных и Общехолдингового Инвестиционного плана. Осуществление Налогового планирования.
8. С нашей точки зрения, базой для расчета всех основных параметров основного бюджета должны являться не только маркетинговые исследования и бюджет продаж, как это утверждается в большинстве опубликованных в экономической литературе монографий, учебников и учебных пособий, но и сценарные условия бюджетирования - основные предпосылки и параметры для бюджетирования.
9. Одной из существенных проблем бюджетирования на практике с нашей точки зрения является проблема установления бюджетов для целей внутрифирменного управления. Это подразумевает сопоставление плановых и отчетных показателей. Однако при этом возникает ряд сложностей:
-система бухгалтерского учета готовит в основном информацию для финансовой (бухгалтерской) отчетности, которую зачастую трудно сопоставить с системой управленческих бюджетов.
-Управленческий учет на предприятиях зачастую также несопоставим с управленческим бюджетированием и следовательно с управленческим контролем ввиду разных классификационных подходов.
Отсюда возникает необходимость создания единых управленческих аналитических классификаторов, используемых как для бюджетирования, так и для сбора фактической информации.
10. Среди особенностей модели финансового планирования необходимо выделить следующее:
• Реализация продукции разбита по продукто-направлениям, количество которых ограничено лишь возможностями компьютера. Тем самым, при необходимости,
161
можно использовать любой уровень детализации: от самого общего (одно продукто-направление) до самого подробного (вплоть до указания контрактов по реализации).
4
• Учет специфики российского налогового законотворчества, заключающейся в частой смене налогов и ставок по ним. Модель дает возможность устанавливать параметры расчета налогов (ставка, налогооблагаемая база и само наличие налога) ежемесячно.
• Учет выручки от реализации ведется на момент поступления платежей за отгруженную продукцию.
• Для расчета выручки от реализации и платежей за приобретенные товары, работы и услуги используется многоуровневая система задержек платежей.
• Унификация конечных форм финансового плана, а именно плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств и баланса. Это позволяет в перспективе легко интегрировать финансовые планы дочерних обществ в единый финансовый план.
11. Система контроля обратной связи в бюджетировании включает в себя наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений.
Задачи анализа отклонений состоит в определении следующих величин:
• валовые бюджетные отклонения по суммарным показателям прибыли, дохода и расходов;
• отклонения по цене и объему, в которых учитываются отклонения на уровне цены единицы продукции или ресурса и объема использования или продаж;
• отклонения по эффективности и активности, которые позволяют разделить отклонение по объему на часть, определяемую изменением уровня активности, и часть, которую можно отнести к эффективности использования ресурсов;
• отклонения в потреблении материалов по их номенклатуре и выходу продукции, v которые контролируют использование комбинированных ресурсов, введенных в
производство, по их долевому составу и выходу продукции;
►
• отклонения постоянных периодических расходов, которые обычно рассчитываются многими фирмами;
162
• отклонения продаж, которые отражают влияние кривой спроса на плановые показатели уровней выпуска и цен.
Отклонения всех типов можно разделить на две группы: контролируемые и неконтролируемые. Контролируемыми считаются отклонения, которые находятся под непосредственным вниманием и контролем руководства, например:
• использование ресурсов;
• уровень производственной активности;
• затраты на рабочую силу и определенные накладные расходы.
Другие затраты находятся вне непосредственного контроля:
• цены поставщиков (зависящие от рынка);
• конечная рыночная цена продукта (также подверженная влиянию рынка) и др.
12. При формировании системы контроля исполнения бюджетов в компании, как показывает практика, принимаются меры к корректировке бюджетов. В теории управленческого учета прочно утвердилось понятие «гибкий бюджет» - как бюджет, скорректированный на фактический выпуск. Такая корректировка действительно необходима и обоснована в экономической литературе. Существует даже формула гибкого бюджета.
Однако, с нашей точки зрения, как показывает опыт контроля исполнения бюджетов в крупных компаниях, только такой корректировки явно недостаточно. Мы считаем, что для целей контроля и оценки деятельности подразделений (центров ответственности) и компании в целом следует формировать контрольно¬оценочный бюджет.
163
• предоставлении необходимой информации руководству для оперативного управления предприятием и принятия долгосрочных решений;
• исчислении фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, планов, смет;
• планировании и контроле финансовой и хозяйственной деятельности, капитальных вложений внедрения новых технологий.
Этим целям служат и бюджетные учетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные учетные системы — это широко используемый инструмент в управлении предприятием, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации различных управленческих функций. В настоящее время бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями.
Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном, обычно в денежном, виде на определенный период времени, как правило, год.
2. Главный смысл бюджетирования сводится к. повышению финансово- экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования может позволить предприятию:
• Составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• Вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариативного анализа;
• Быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
158
• Скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• Повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
3. Процесс стратегического планирования включает ряд последовательных этапов:
Анализ среды:
• Анализ макросреды
• Анализ непосредственно окружения
• Анализ внутренней среды -Определение миссии и целей -Выбор стратегии -Выполнение стратегии -Оценка и контроль выполнения
4. Налоговое планирование осуществляется в рамках процесса бюджетного (финансового) планирования. Наряду с форматами бюджетов предприятия Группы посылают в Корпоративный центр форматы, в которых рассчитываются налоги на основании сформированных на следующий месяц бюджетов. Таким образом, налоговое планирование осуществляется за два месяца до месяца непосредственной уплаты налогов.
Программа налоговой оптимизации утверждается совместно с бюджетами руководством.
Программа налоговой оптимизации доводится до предприятий и является обязательной к исполнению. Команды по проведению схем налоговой оптимизации исходят от Корпоративного центра, поэтому результаты этих схем должны быть исключены из оценки деятельности персонала предприятий.
5. Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее определенным правилам. .Поэтому для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы взаимосвязи бюджетов и идентифицированы признаки, по
159
которым они будут осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Так или иначе, но на практике вышеперечисленные моменты нужно четко сформулировать, а процедуры приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Ибо несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению и анализу бюджета каждое конкретное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой его деятельности, особенностями производственной деятельности и ее учета и многими другими факторами. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.
По мнению большинства специалистов в области постановки бюджетных систем, множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты.
Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.
Для обеспечения нормального процесса бюджетирования в компании должны быть разработаны методические рекомендации по формированию, контролю и анализу исполнения бюджета.
6. Система бюджетного планирования Холдинга может быть эффективной только при выполнении следующих условий:
1. Единая методология учета и планирования -Единая учетная и бюджетная политика -Унифицированная система бюджетных показателей
2. Единая структура объектов учета -Унифицированный план счетов
-Единая структура бюджетных центров и аналитических показателей
3. Единая система регламентов
-Унифицированная система процедур бюджетирования
-Единые временные регламенты
-Единая инфраструктура бюджетного процесса
4. Единая система бюджетной отчетности
160
-Единый пакет отчетов по процессу бюджетирования.
7. Формирование годового бюджета осуществляется в несколько этапов.
Этап 1. Разработка и утверждение дивизиональных бюджетных ориентиров. Этап 2. Формирование и утверждение Бюджетов Прибыли компаний,
входящих в Холдинг, на основе бюджетных ориентиров.
Этап 3. Формирование консолидированного Бюджета прибыли по дивизионам и Холдингу в целом. Формирование и утверждение дивизиональных и Общехолдингового Инвестиционного плана. Осуществление Налогового планирования.
8. С нашей точки зрения, базой для расчета всех основных параметров основного бюджета должны являться не только маркетинговые исследования и бюджет продаж, как это утверждается в большинстве опубликованных в экономической литературе монографий, учебников и учебных пособий, но и сценарные условия бюджетирования - основные предпосылки и параметры для бюджетирования.
9. Одной из существенных проблем бюджетирования на практике с нашей точки зрения является проблема установления бюджетов для целей внутрифирменного управления. Это подразумевает сопоставление плановых и отчетных показателей. Однако при этом возникает ряд сложностей:
-система бухгалтерского учета готовит в основном информацию для финансовой (бухгалтерской) отчетности, которую зачастую трудно сопоставить с системой управленческих бюджетов.
-Управленческий учет на предприятиях зачастую также несопоставим с управленческим бюджетированием и следовательно с управленческим контролем ввиду разных классификационных подходов.
Отсюда возникает необходимость создания единых управленческих аналитических классификаторов, используемых как для бюджетирования, так и для сбора фактической информации.
10. Среди особенностей модели финансового планирования необходимо выделить следующее:
• Реализация продукции разбита по продукто-направлениям, количество которых ограничено лишь возможностями компьютера. Тем самым, при необходимости,
161
можно использовать любой уровень детализации: от самого общего (одно продукто-направление) до самого подробного (вплоть до указания контрактов по реализации).
4
• Учет специфики российского налогового законотворчества, заключающейся в частой смене налогов и ставок по ним. Модель дает возможность устанавливать параметры расчета налогов (ставка, налогооблагаемая база и само наличие налога) ежемесячно.
• Учет выручки от реализации ведется на момент поступления платежей за отгруженную продукцию.
• Для расчета выручки от реализации и платежей за приобретенные товары, работы и услуги используется многоуровневая система задержек платежей.
• Унификация конечных форм финансового плана, а именно плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств и баланса. Это позволяет в перспективе легко интегрировать финансовые планы дочерних обществ в единый финансовый план.
11. Система контроля обратной связи в бюджетировании включает в себя наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений.
Задачи анализа отклонений состоит в определении следующих величин:
• валовые бюджетные отклонения по суммарным показателям прибыли, дохода и расходов;
• отклонения по цене и объему, в которых учитываются отклонения на уровне цены единицы продукции или ресурса и объема использования или продаж;
• отклонения по эффективности и активности, которые позволяют разделить отклонение по объему на часть, определяемую изменением уровня активности, и часть, которую можно отнести к эффективности использования ресурсов;
• отклонения в потреблении материалов по их номенклатуре и выходу продукции, v которые контролируют использование комбинированных ресурсов, введенных в
производство, по их долевому составу и выходу продукции;
►
• отклонения постоянных периодических расходов, которые обычно рассчитываются многими фирмами;
162
• отклонения продаж, которые отражают влияние кривой спроса на плановые показатели уровней выпуска и цен.
Отклонения всех типов можно разделить на две группы: контролируемые и неконтролируемые. Контролируемыми считаются отклонения, которые находятся под непосредственным вниманием и контролем руководства, например:
• использование ресурсов;
• уровень производственной активности;
• затраты на рабочую силу и определенные накладные расходы.
Другие затраты находятся вне непосредственного контроля:
• цены поставщиков (зависящие от рынка);
• конечная рыночная цена продукта (также подверженная влиянию рынка) и др.
12. При формировании системы контроля исполнения бюджетов в компании, как показывает практика, принимаются меры к корректировке бюджетов. В теории управленческого учета прочно утвердилось понятие «гибкий бюджет» - как бюджет, скорректированный на фактический выпуск. Такая корректировка действительно необходима и обоснована в экономической литературе. Существует даже формула гибкого бюджета.
Однако, с нашей точки зрения, как показывает опыт контроля исполнения бюджетов в крупных компаниях, только такой корректировки явно недостаточно. Мы считаем, что для целей контроля и оценки деятельности подразделений (центров ответственности) и компании в целом следует формировать контрольно¬оценочный бюджет.
163