Помощь студентам в учебе
Процессный подход к проектному управлению на примере организации «Франчайзиг5»
|
ВВЕДЕНИЕ 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО И ПРОЕКТНОГО
ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ 7
1.1 Процессный подход к управлению 7
1.2 Проектный подход к управлению 14
1.3 Сравнение процессного и проектного подходов к управлению 21
2 АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ООО «ФРАНЧАЙЗИНГ5» 30
2.1 Общая организационно - экономическая характеристика ООО
«Франчайзинг5» 30
2.2 Характеристика процессного подхода к управлению проектами в ООО
«Франчайзинг5» 34
2.3 Анализ эффективности процессного подхода к управлению проектами в
ООО «Франчайзинг5» 37
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО
ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ООО «ФРАНЧАЙЗИНГ 5» 55
3.1 Рекомендации по повышению эффективности бизнес-процессов
организации 55
3.2 План совершенствования бизнес-процессов в компании «Франчайзинг5» 62
3.3 Система описания бизнес-процессов через должностные инструкции
сотрудников 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
ЛИТЕРАТУРА 79
ПРИЛОЖЕНИЯ 81
Приложение А 81
Приложение Б
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО И ПРОЕКТНОГО
ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ 7
1.1 Процессный подход к управлению 7
1.2 Проектный подход к управлению 14
1.3 Сравнение процессного и проектного подходов к управлению 21
2 АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ООО «ФРАНЧАЙЗИНГ5» 30
2.1 Общая организационно - экономическая характеристика ООО
«Франчайзинг5» 30
2.2 Характеристика процессного подхода к управлению проектами в ООО
«Франчайзинг5» 34
2.3 Анализ эффективности процессного подхода к управлению проектами в
ООО «Франчайзинг5» 37
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО
ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ООО «ФРАНЧАЙЗИНГ 5» 55
3.1 Рекомендации по повышению эффективности бизнес-процессов
организации 55
3.2 План совершенствования бизнес-процессов в компании «Франчайзинг5» 62
3.3 Система описания бизнес-процессов через должностные инструкции
сотрудников 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
ЛИТЕРАТУРА 79
ПРИЛОЖЕНИЯ 81
Приложение А 81
Приложение Б
Повышение эффективности организационного управления — как правило, достаточно актуальная проблема экономической и хозяйственной деятельности. Большое количество компаний ежедневно ищут пути совершенствования своей работы, постоянной систематизации и автоматизации своих действий. Для решения данной проблемы меняют топ- менеджеров, изучают подходы конкурентов в своей отрасли, а также испытывают опыт организационного управления других предметных областей.
Систематизация действий организации привела к выявлению двух основных видов «активности»: повторяющаяся и разовая. На основе данного деления выявляют два подхода к управлению. Процессный подход подразумевает процессы, повторяющиеся регулярно. Проектный подход основывается на «разовой» активности, единичные процессы, которые после осуществления более не повторяются в таком виде.
Стоит заметить, что даже при проектном управлении существуют одинаковые процессы, повторяющиеся. Однако, как правило, многие компании не видят смысла в их систематизации и регламентации. В связи с этим, возникают случаи, когда именно на повторяющихся процессах работа останавливается или задерживается.
Поэтому важным компонентом проблемы повышения эффективности организационного управления является задача создания системы проектного управления в виде совокупности различных процессов, таких как: планирование, координация и контроль проектной деятельности.
Постоянное развитие подходов привело к унификации процессов управления проектами и появлению многочисленных международных и национальных стандартов, отражающих опыт и успешные практики управления проектами. Например, американский стандарт PMBOK Guide, ISO 21500, великобританский стандарт BS 6079-1 и др.
Компании не только обучают и сертифицируют своих топ-менеджеров мировым стандартам, но и охотно используют программные продукты для систематизации своей деятельности и удобства ведения проектного управления. Среди них есть базовые решения, их также называют рамочными или типовыми, например, PMI (процессная модель), IPMI («менеджерский подход»), Agile и др. А также используют сложные продукты, которые включают типовые решения, как правило, такое программное обеспечение создается под определенную компанию и под определенные задачи.
Применяемые технологии позволяют влиять на пути достижения целей проекта, сроки, качество и стоимость выполнения работ. То есть их можно отнести к главным рычагам управления проектами. Поэтому к выбору метода управления нужно подходить очень внимательно.
Все вышесказанное определяет актуальность темы дипломной работы.
Цель работы: выявить слабые стороны процессно-проектного управления компании «Франчайзинг5» и разработка действенного решения, для повышения эффективности организационного управления.
Задачи:
• определить основные действия в части проектном управлении компании «Франчайзинг5», которые являются повторяющимися процессами;
• на основе исследований коллаборации процессного и проектного управления, предложить новый способ (продукт) компании, который позволит оптимизировать определенные процессы.
Объектом исследования являются процессы компании « Франчайзинг5 ».
Предметом исследования является эффективность управления процессами компании «Франчайзинг5».
Источниками информации для анализа служат статистика по закрытию проектов, способы ведения проектов, закрывающая отчетность по проектам.
Методы проведенных исследований:
1) теоретические (изучение источников, классификация, обобщение, заключения);
2) практические (наблюдение, анализ, логический, сравнительный).
В данной работе рассматриваться два основных подхода к управлению, их существенные отличия и возможность совместного применения. Также предложены инструменты по повышению эффективности работы проектного отдела и компании в целом. Решение, предложенное рассматриваемой организации, также может стать конкурентным преимуществом и быть упаковано в отдельный продукт, и быть предложено заказчикам.
Систематизация действий организации привела к выявлению двух основных видов «активности»: повторяющаяся и разовая. На основе данного деления выявляют два подхода к управлению. Процессный подход подразумевает процессы, повторяющиеся регулярно. Проектный подход основывается на «разовой» активности, единичные процессы, которые после осуществления более не повторяются в таком виде.
Стоит заметить, что даже при проектном управлении существуют одинаковые процессы, повторяющиеся. Однако, как правило, многие компании не видят смысла в их систематизации и регламентации. В связи с этим, возникают случаи, когда именно на повторяющихся процессах работа останавливается или задерживается.
Поэтому важным компонентом проблемы повышения эффективности организационного управления является задача создания системы проектного управления в виде совокупности различных процессов, таких как: планирование, координация и контроль проектной деятельности.
Постоянное развитие подходов привело к унификации процессов управления проектами и появлению многочисленных международных и национальных стандартов, отражающих опыт и успешные практики управления проектами. Например, американский стандарт PMBOK Guide, ISO 21500, великобританский стандарт BS 6079-1 и др.
Компании не только обучают и сертифицируют своих топ-менеджеров мировым стандартам, но и охотно используют программные продукты для систематизации своей деятельности и удобства ведения проектного управления. Среди них есть базовые решения, их также называют рамочными или типовыми, например, PMI (процессная модель), IPMI («менеджерский подход»), Agile и др. А также используют сложные продукты, которые включают типовые решения, как правило, такое программное обеспечение создается под определенную компанию и под определенные задачи.
Применяемые технологии позволяют влиять на пути достижения целей проекта, сроки, качество и стоимость выполнения работ. То есть их можно отнести к главным рычагам управления проектами. Поэтому к выбору метода управления нужно подходить очень внимательно.
Все вышесказанное определяет актуальность темы дипломной работы.
Цель работы: выявить слабые стороны процессно-проектного управления компании «Франчайзинг5» и разработка действенного решения, для повышения эффективности организационного управления.
Задачи:
• определить основные действия в части проектном управлении компании «Франчайзинг5», которые являются повторяющимися процессами;
• на основе исследований коллаборации процессного и проектного управления, предложить новый способ (продукт) компании, который позволит оптимизировать определенные процессы.
Объектом исследования являются процессы компании « Франчайзинг5 ».
Предметом исследования является эффективность управления процессами компании «Франчайзинг5».
Источниками информации для анализа служат статистика по закрытию проектов, способы ведения проектов, закрывающая отчетность по проектам.
Методы проведенных исследований:
1) теоретические (изучение источников, классификация, обобщение, заключения);
2) практические (наблюдение, анализ, логический, сравнительный).
В данной работе рассматриваться два основных подхода к управлению, их существенные отличия и возможность совместного применения. Также предложены инструменты по повышению эффективности работы проектного отдела и компании в целом. Решение, предложенное рассматриваемой организации, также может стать конкурентным преимуществом и быть упаковано в отдельный продукт, и быть предложено заказчикам.
Данная выпускная квалификационная работа посвящена повышению эффективности процессно-проектного подхода к управлению в компании «Франчайзинг5 ».
В ходе работы я рассматривала два основных подхода к управлению, их существенные отличия и возможность совместного применения. Также предложила инструменты по повышению эффективности работы проектного отдела и компании в целом.
Следует отметить, что основное различие между проектом и процессом в организации состоит в том, что проект в отличие от процесса работает с уникальным результатом и уникальным набором связанных задач. Использование проектного и процессного подхода к построению системы управления организацией даст возможность получить эффект содействия. В процессе развития компании необходимо скоординировано использовать методы процессного и проектного подходов к построению системы управления организации.
Важным вопросом является измерение степени уникальности процессов, а также процедура перевода процесса с системы проектного управления в систему процессного управления. Уникальный характер измеряется объемом и периодичностью вносимых изменений в процесс при каждой его реализации и различия между результатами и продуктами, образующихся на выходе в конце реализации процесса.
Проведя несколько вариантов анализа, а также по большей части ориентируясь на пожелания и виденье руководства компании, опытным путем было выявлено решение, которое позволило в кратчайшие сроки приступить к оптимизации бизнес-процессов.
Основные выводы, к которым я пришла, проводя анализ деятельности компании, состоят из следующих аспектов:
• Отсутствие описания бизнес-процессов как есть;
• Отсутствие описанного регламента взаимодействия сотрудников внутри бизнес-процессов;
• Отсутствие прослеживаемости выполнения бизнес-процессов.
Все это ведет за собой то, что организация в неожиданный для себя момент может потерять часть бизнес-процессов, в случае увольнения человека. Отсутствие регламента выполнения приведет к тому, что сотрудники попросту не будут знать где брать необходимую информацию, а также как с ней работать.
Компания «Франчайзинг5» является консалтинговой, то есть представляет услуг по большей части консультационного характера, в сегменте франшиз. Консалтинг подразумевает под собой завязку на людях. То есть все функции и действия организации представляют работу людей. Все бизнес процессы компании также завязаны на людях. Отсюда следует, что оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы нам нужно для удобства людей.
Исходя из вышесказанного, я пришла к выводу, что необходимо описать все должностные инструкции сотрудника со стороны их должностных инструкций. Опробовав несколько нотаций описания бизнеспроцессов, я выявили, что они не подходят под требования компании. На данном этапе и возникла модель, которая была предложена руководству компании. Продемонстрировав данную модель начальникам отделов и групп, я получили обратную связь сотрудников о ее удобстве.
На данный момент описано уже 4 руководящие должности. В данной работе представлены примеры подобной инструкции, но в сжатом виде, по причине того, что все инструкции компании являются коммерческой тайной организации.
Описание всех процессов компании через должностные инструкции позволит в первую очередь при трудоустройстве новых сотрудников очень быстро влиться в работу. А также действующим сотрудникам вносить изменения в работу, вносить улучшения в должностные инструкции коллег, если они видят пути оптимизации.
Описанные должностные инструкции позволят в краткие сроки оптимизировать бизнес-процессы компании, благодаря тому, что наконец-то все действия будут закреплены за определенными сотрудниками, а значит не пропадут из виду.
В ходе работы я рассматривала два основных подхода к управлению, их существенные отличия и возможность совместного применения. Также предложила инструменты по повышению эффективности работы проектного отдела и компании в целом.
Следует отметить, что основное различие между проектом и процессом в организации состоит в том, что проект в отличие от процесса работает с уникальным результатом и уникальным набором связанных задач. Использование проектного и процессного подхода к построению системы управления организацией даст возможность получить эффект содействия. В процессе развития компании необходимо скоординировано использовать методы процессного и проектного подходов к построению системы управления организации.
Важным вопросом является измерение степени уникальности процессов, а также процедура перевода процесса с системы проектного управления в систему процессного управления. Уникальный характер измеряется объемом и периодичностью вносимых изменений в процесс при каждой его реализации и различия между результатами и продуктами, образующихся на выходе в конце реализации процесса.
Проведя несколько вариантов анализа, а также по большей части ориентируясь на пожелания и виденье руководства компании, опытным путем было выявлено решение, которое позволило в кратчайшие сроки приступить к оптимизации бизнес-процессов.
Основные выводы, к которым я пришла, проводя анализ деятельности компании, состоят из следующих аспектов:
• Отсутствие описания бизнес-процессов как есть;
• Отсутствие описанного регламента взаимодействия сотрудников внутри бизнес-процессов;
• Отсутствие прослеживаемости выполнения бизнес-процессов.
Все это ведет за собой то, что организация в неожиданный для себя момент может потерять часть бизнес-процессов, в случае увольнения человека. Отсутствие регламента выполнения приведет к тому, что сотрудники попросту не будут знать где брать необходимую информацию, а также как с ней работать.
Компания «Франчайзинг5» является консалтинговой, то есть представляет услуг по большей части консультационного характера, в сегменте франшиз. Консалтинг подразумевает под собой завязку на людях. То есть все функции и действия организации представляют работу людей. Все бизнес процессы компании также завязаны на людях. Отсюда следует, что оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы нам нужно для удобства людей.
Исходя из вышесказанного, я пришла к выводу, что необходимо описать все должностные инструкции сотрудника со стороны их должностных инструкций. Опробовав несколько нотаций описания бизнеспроцессов, я выявили, что они не подходят под требования компании. На данном этапе и возникла модель, которая была предложена руководству компании. Продемонстрировав данную модель начальникам отделов и групп, я получили обратную связь сотрудников о ее удобстве.
На данный момент описано уже 4 руководящие должности. В данной работе представлены примеры подобной инструкции, но в сжатом виде, по причине того, что все инструкции компании являются коммерческой тайной организации.
Описание всех процессов компании через должностные инструкции позволит в первую очередь при трудоустройстве новых сотрудников очень быстро влиться в работу. А также действующим сотрудникам вносить изменения в работу, вносить улучшения в должностные инструкции коллег, если они видят пути оптимизации.
Описанные должностные инструкции позволят в краткие сроки оптимизировать бизнес-процессы компании, благодаря тому, что наконец-то все действия будут закреплены за определенными сотрудниками, а значит не пропадут из виду.