Аннотация 3
ВВЕДЕНИЕ 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 7
1.1. Сущность и механизм мотивации и стимулирования труда на предприятии 7
1.2. Методы мотивации и стимулирования труда персонала 14
1.3. Построение и развитие системы стимулирования на предприятии 27
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 38
2.1. Организационно-экономическая характеристика Банка 38
2.2. Анализ структуры персонала и выявление проблем в управлении персоналом ПАО «Сбербанк России» 51
2.3. Анализ системы стимулирования персонала действующей в ПАО «Сбербанк России» 60
3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 73
3.1. Построение «открытой» системы оплаты труда 73
3.2. Формирование системы наставничества с целью снижения текучести кадров 80
3.3. Отмена униформы как метод нематериальной мотивации и оценка эффективности предлагаемых мероприятий 87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 95
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 100
ПРИЛОЖЕНИЯ 104
В сформировавшейся рыночной экономике главным конкурентным преимуществом каждого отдельно взятого предприятия является качество производимой им продукции. Наращивание глобализации рынков и стремительное вступление нашей страны в систему мировой экономики формирует для отечественных предприятий проблему, связанную с выживанием на национальном рынке. В результате вступления России в ВТО услуги и продукция большинства предприятий способны стать неконкурентоспособными, главным образом, в силу их низкого качества. Кроме того, дополнительные трудности для предприятий проявляются в результате кризисных явлений в российской и мировой экономиках. В подобных условиях к менеджменту растут требования, и его главной задачей становится изыскание резервов по повышению качества и конкурентоспособности.
К числу подобного рода резервов увеличения показателей качества, относится поддержание высокой степени удовлетворенности и мотивации сотрудников, основанное на использовании современных подходов в рамках материального стимулирования.
Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что эффективная система стимулирования персонала служит одним из самых важных факторов конкурентоспособности современных предприятий. В это же время в дальнейшей разработке нуждаются теоретические основы построения стимулирующих механизмов, подходящих к российской специфике. При этом весьма далеки от совершенства и разработанные практические шаги предприятий по поводу применения механизмов по стимулированию персонала.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по развитию системы стимулирования персонала ПАО «Сбербанк России».
Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:
• изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда на предприятии;
• проанализировать деятельность ПАО «Сбербанк России» и провести исследование эффективности применяемой на предприятии системы стимулирования труда;
• определить основные направления повышения эффективности стимулирования в ПАО «Сбербанк России».
Объектом исследования является ПАО «Сбербанк России».
Предмет исследования - система стимулирования труда.
Теоретическую основу исследования составляют законодательство Российской Федерации, работы отечественных и зарубежных ученых в области оплаты труда и управления персоналом, основные научные положения экономики труда, теории организации оплаты труда, учебные пособия и результаты собственных исследований. Методологическая основа исследования состоит в использовании комплексного, системного подхода к анализу проблем стимулирования деятельности персонала современного предприятия. Для написания данной работы были использованы следующие методы: статистико-экономические методы, графический метод, анкетный опрос, сравнительный анализ, экспертный метод.
Эмпирическую базу исследования составили статистические материалы, предоставленные объектом исследования.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.
Стимулирование - это процесс использования конкретных стимулов в пользу человека и организации. Стимулировать - значит влиять, побуждать к целевому действию, давать толчок снаружи. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация трудовой деятельности, это процесс внешнего воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям или процесс, направленный на осознанное пробуждение в нем определенных мотивов и целенаправленных действий.
Мотивационный процесс представляет собой комплексное взаимодействие отдельных мотиваторов, связанных как с внешними, так и внутренними для человека факторами. При этом особенно важно, что внешние стимулы и условия среды не могут непосредственно привести к образованию мотива, а должны пройти через процессы их осознания и сопоставления с внутренними для человека факторами (система ценностей, когнитивные способности, навыки, знания, система потребностей).
Только в результате этого у человека возникает соответствующий мотив к деятельности, результат которого (внутренний или внешний) сразу же изменяет соотношение силы мотиваторов, что приводит к формированию следующих мотивов.
Объектом данной выпускной квалификационной работы был выбран ПАО «Сбербанк России».
ПАО «Сбербанк России» - системообразующий элемент финансового сектора России, лидирующий по основным сегментам на российском рынке. Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Как показал проведенный анализ обобщающие финансовые результаты Банка имеют негативную динамику. Несмотря на то, что процентные доходы увеличиваются, чистые доходы Банка сокращаются.
В 2015 году доходность ссудных операций Банка увеличивается на 0,27%, а стоимость привлеченных средств на 1,52%, что оказывает отрицательное влияние на чистую процентную маржу Банка которая сокращается 1,15%.
Анализ персонала ПАО «Сбербанк России» показал, что в 2015 году списочная численность персонала Банка снизилась и составила на конец 2015 года 271231 чел. 87,3 % сотрудников банка - это основной персонал, на управленческий персонал приходится 12,7%.
Большинство сотрудников банка (75%) имеют высшее образование, но не все категории персонала, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.
Снижение списочной численности персонала в 2015 году в сравнении с 2013 годом, а также превышение количества уволенных сотрудников над принятыми, оказало влияние на коэффициенты движения рабочей силы.
Коэффициент текучести кадров Банка снизился на 9% и составил 13% - это довольно высокий показатель, поэтому необходимо провести мероприятия, направленные на его понижение.
Коэффициент оборота кадров по приему в связи с политикой сокращения представительств ПАО «Сбербанк России» значительно снизился на 25,32% и равняется 2,34% в 2015 году. В следующих периодах его значение вернется к обычному уровню.
Коэффициент оборота кадров по выбытию также довольно высокий и равняется 15,23% в 2015 году.
В ПАО «Сбербанк России» на данный момент действует достаточно полноценная система мотивации и стимулирования персонала, утвержденная коллективным договором предприятия.
Базовые принципы и основные элементы системы оплаты труда работников банка определяются «Политикой оплаты труда работников ПАО «Сбербанк России».
В качестве социально-психологических методов стимулирования персонала на предприятии ПАО «Сбербанк России» используются следующие:
1. Обучение и профессиональное развитие сотрудников.
2. Социальные гарантии и льготы работникам Банка.
ПАО «Сбербанк России» предлагает своим сотрудникам пакет корпоративных льгот, в который входит добровольное медицинское страхование, корпоративная пенсионная программа, страхование от несчастных случаев и тяжелых болезней, льготные условия ипотечного и потребительского кредитования.
3. Охрана труда и здоровья.
Ключевыми мероприятиями в области охраны труда, реализуемыми в Банке, являются аттестация рабочих мест, вводные инструктажи для новых сотрудников, обучение сотрудников и руководителей основам охраны труда, актуализация внутренних системных документов.
4. Ведение диалога с сотрудниками.
В Сбербанке действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой Банк стремится учитывать мнение каждого сотрудника. В качестве ключевого канала взаимодействия между представителями высшего руководства и сотрудниками Банк использует прямую линию с Председателем Правления Германом Грефом.
Также в 2015 году Банк начал проект по развитию корпоративной культуры, результаты которого нацелены на укрепление конкурентного преимущества банка в долгосрочной перспективе. В фокусе внимания развитие таких приоритетных тем, как ответственность и саморазвитие, доверие и открытость, единая команда банка, интересы клиента — в центре внимания.
На основании проведенного анализа рассмотрены следующие направления совершенствования системы стимулирования труда сотрудников ПАО «Сбербанк России» в современных условиях:
• построение «открытой» системы оплаты труда;
• формирование системы наставничества;
• отмена униформы.
Следует отметить, что все эти направления ориентированы на достижение цели повышения эффективности функционирования ПАО «Сбербанк России» в целом.
С целью оценки социального эффекта от предлагаемых мероприятий было проведено анкетирование среди сотрудников нескольких подразделений ПАО «Сбербанк России» расположенных в г.Москва.
По результатам проведенного анкетирования установлено, что 55% работников поддерживают предлагаемые нововведения.
Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий был проведен с учетом следующих данных:
• рост годового премиального фонда = 12929 млн.руб.;
• рост чистых доходов ПАО «Сбербанк России» за счет внедрения новой системы премиальных выплат = 87694 млн.руб.;
• совокупные затраты на внедрение наставников во всех территориальных банках = 6,58 млн.руб.;
• экономия Банка за счет снижения текучести кадров при внедрении системы наставничества = 91,68 млн.руб.;
• единовременные затраты на внедрение элементов стиля при отмене дресс-кода = 10 млн.руб.
Таким образом, исходя из представленных данных общая сумму дополнительных доходов Банка за счет внедрения предлагаемых мероприятий составит 74840,10 млн.руб.
Также как показали проведенные расчеты экономической эффективности предложенных мероприятий с учетом дисконтирования проект по уровню текущей эффективности, рентабельности и внутренней норме доходности является достаточно прибыльным и эффективным, а соответственно может быть предложен к внедрению.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
