Тема: Менеджмент в условиях оздоровления и банкротства организаций (Алтайский государственный университет)

Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.
Необходимо также отметить, что каждый кризис приносит новые бизнесу возможности, в результате чего он либо изменяется, либо исчезает. Для того, чтобы постоянно развиваться, надо эффективно использовать антикризисное управление - оно полезно не только в разгар стихии. Мировая история знает массу кризисов, как международного характера, так и отраслевого, который влияет на часть компаний. За это время был выработан ряд принципов, который позволяет эффективно работать с кризисными явлениями любого масштаба, как на уровне экономики отдельного предприятия, так и на уровне государства. К этим принципам относятся:
 раннее выявление кризисных явлений. Они никогда не случаются внезапно, они имеют свое зарождение;
 рост и максимальное проявление; немедленная реакция. Чем раньше начать работать с кризисными явлениями, тем шире набор возможностей по их нейтрализации;
 адекватное реагирование. Реакция должна быть достаточной, чтобы преодолеть проблемы, а также не должна быть избыточной, чтобы не тратить ресурсы предприятия сверх меры, это ослабит бизнес;
 мобилизация внутреннего потенциала компании. Даже перед лицом банкротства необходимо опираться на внутренние резервы, в противном случае риск потерять бизнес очень велик.
Цель работы заключатся в разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности менеджмента в условиях банкротства. Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи работы:
 изучить теоретические аспекты управления предприятием в условиях банкротства и финансового оздоровления;
 представить организационно-экономическую характеристику ООО «КПК Сиб-ДВ»;
 провести прогнозирование банкротства предприятия;
 на основании полученных результатов разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности управления в условиях банкротства.
Объектом исследования выступает предприятие ООО «КПК Сиб-ДВ». Предметом исследования является антикризисное управление.
Информационной базой исследования является финансовая и управленческая отчетность исследуемого предприятия за 2018-2020 гг.
Методической основой написания работы является ис¬пользование в процессе проводимых исследовании совокупности различных методов анализа: группировки и сравнения, абсолютных и относительных величин, цепных подстановок и разниц, а также методов дедукции и индукции.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы для совершенствования эффективности антикризисного управления, как на предприятии ООО «КПК Сиб-ДВ», так и в деятельности других предприятий.
Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованных источников.

Купить

Технология антикризисного управления должна учитывать его специфику: дефицит времени, снижение управляемости, наличие конфликта интересов, высокую степень неопределенности и риска, сложное переплетение различных проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности.
В общем случае технология антикризисного управления включает в себя следующие этапы:
1) определение цели разработки антикризисной программы;
2) создание антикризисной рабочей группы;
3) разработка антикризисной программы;
4) реализация программы;
5) анализ хода выполнения и корректировка программы;
6) создание и обеспечение работы системы мониторинга ситуации.
Технология разработки антикризисной программы для кризисной организации должна предусматривать три основных направления действий:
1) диагностику существующей ситуации и причин ее возникновения;
2) разработку и реализацию оперативной антикризисной программы;
3) разработку и реализацию стратегической антикризисной программы.
Принятие решения об оздоровлении или ликвидации кризисной организации осуществляется на основе выявления потенциальной способности существующего бизнеса генерировать доходы либо появления новых источников финансирования для поддержания ее деятельности или реализации программы трансформации. Контроль развития кризисной ситуации включает в себя такие основные элементы, как выявление сделок на невыгодных условиях, краж и хищений, анализ и совершенствование систем бухгалтерского и управленческого учета, управления затратами и продаж. Технология антикризисного управления должна соответствовать конкретным обстоятельствам для каждой организации и в значительной степени зависит от искусства и профессионализма антикризисного управляющего и его команды.
В свою очередь, информация, представленная во второй главе работы, позволяет сделать вывод о том, что выручка организации увеличивается на протяжении всего анализируемого периода. В 2020 году увеличение составило 8505 тыс. руб. Увеличение выручки является положительным фактором и является следствием роста продаж. Себестоимость продукции также увеличивается, но гораздо меньшими темпами, что оказывает положительное влияние на прибыль от продаж. Темпы роста среднегодовой выработки персонала больше темпов роста оплаты труда, что свидетельствует об отсутствии перерасхода средств. Но при этом, вероятность банкротства предприятия – высокая, что потребовало разработки антикризисной программы.
Для восстановления платежеспособности нужно определить его реальный срок и в соответствии с ним составить план антикризисных мероприятий, в который по датам включить оптимизацию структуры имущества, сокращение расходов, активизацию (перепрофилирование) основной деятельности (продаж или производства), реструктуризацию кредиторской задолженности и т. д.
В рамках оптимизации структуры имущества можно реализовать непрофильные активы (здания, сооружения, транспорт) или передать их в аренду, продать излишние остатки товарно-материальных ценностей на складах (после пересчета их нормативов), частично реструктуризировать и реализовать дебиторскую задолженность. При этом пересчет нормативов запасов нужно запланировать с учетом возможных рисков. Важно, чтобы эти активы поддерживались на уровне не ниже рассчитанного норматива, поскольку излишек провоцирует дополнительные расходы (на содержание и т. д.), а недостаток оборачивается нарушением процесса производства или его остановкой. Что касается управления дебиторской задолженностью, то здесь стоит внести в план антикризисных мероприятий обязательную регламентацию этого процесса. Более того, следует указать, что обязательно оценивать платежеспособность контрагентов, разработать систему скидок (предоставляемых за своевременную оплату или существенную предоплату), порядок выдачи коммерческого кредита, предоставления отсрочки платежа по различным видам товаров (услуг) и для отдельных покупателей. Кроме того, в качестве антикризисной меры стоит указать выявление (и дальнейший контроль) отсроченных и просроченных обязательств контрагентов перед компанией, сокращение процедуры взыскания долгов через суд (отработать порядок подачи заявления), реализацию (или списание) безнадежных долгов. А также необходимо отметить в плане определение оптимального для компании соотношения дебиторской и кредиторской задолженности и запланировать регулярный контроль за его соблюдением;
В рамках сокращения издержек необходимо снизить фонд оплаты труда за счет уменьшения штата сотрудников и совмещения обязанностей (при этом увольнение персонала выгоднее организовать по желанию сотрудников или на основании перевода).

Купить