Введение 3
1. Теоретические основы инвестирования в человеческий капитал 6
1.1 Концепция управления персоналом и его развитие 6
1.2 Направления инвестиций в человеческий капитал 12
1.3 Подходы к инвестированию в персонал организации 18
2. Анализ инвестирования в персонал ПАО «Сбербанк России» 25
2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк России» 25
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Сбербанк России»
2.3 Анализ системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России» на примере ОСБ «Банк Татарстан» №8610
2.4 Выявление проблемы связанной с расходами на персонал, в рамках выбранной стратегии
3. Разработка и оценка предложений по снижению затрат на персонал
организации
3.1 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал 50
3.2 Расчет экономической эффективности внесенных предложений 54
Заключение 64
Список источников и литературы 68
Приложение 75
Все компании, работающие на рынке, стараются оптимизировать свои затраты, что является одним из главных инструментов повышения прибыли. Сокращение затрат становится единственной возможностью выживания в сложные времена кризиса. Менеджерам организации необходимо тщательно прорабатывать и следить за выполнением плана, а так же за тем, что бы кадровая политика не входила в диссонанс с целями компании и соответствовала ресурсам и потребностям фирмы.
Управление персоналом занимает основное место в стратегии компании. Конкурентное преимущество возможно только при эффективном и рентабельном применении передовых технологий, что требует знаний и профессионального опыта, которыми должны обладать человеческие ресурсы компании. Идет тенденция к изменению системы управления персоналом, сотрудников компании начинают рассматривать как ценный ресурс, а не как фактор затрат. Политика современной организации, в области управления кадрами, строится на максимальной отдаче от инвестиций, вложенных в сотрудников, данная система нацелена на мотивирование каждого отдельного работника и всего коллектива в целом, на реализацию целей предприятия, создает возможность объективной оценки результатов, а так же возможность справедливого распределения вознаграждений за результаты трудовой деятельности. Такая политика требует больших вложений не только в персонал, но и в службу, которая занимается реализацией и развитием принятой политики. В данном случае, расходы на кадры становятся инструментом, который реализует политику по управлению человеческими ресурсами в компании.
Расходы на развитие сотрудников составляют огромную статью расходов в структуре издержек предприятия. Но рассматривать их как расходы неправильно, тут больше подходит термин «инвестиции», так как они приносят прибыль на протяжении длительного отрезка времени. Подытожим сказанное: грамотное инвестирование в персонал заметно скажется на всей хозяйственной деятельности компании.
Актуальность темы определена необходимостью стратегического управления кадрами, как основного ресурса компании, который влияет на экономическую и социальную эффективность компании. Такой переход необходим для решения проблемы с определением объекта инвестиций для современных компаний.
Как говорилось ранее, в настоящее время все приходят к мнению, что от расходов на персонал зависит эффективность компании, то же самое происходит и на государственном уровне. Если страна не будет вкладывать в людей, то переход с одной ступени развития на другую невозможен.
Определение размера инвестиций в персонал является одной из ключевых задач предприятия. На протяжении долгого времени, понимание, как надо управлять людьми, кардинально менялось. Вместе с этим, менялись подходы, методы и взгляды ученых, изучающих данную сферу. Вопросам управления кадрами посвящены работы Е.В. Маслова, П.В. Шеметова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшня и многих других.
Например, Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин, С.В. Шекшня заостряли, в своих трудах, внимание на необходимости вложения капитала в человеческий ресурс компании, рассматривая управление персоналом с точки зрения экономического аргумента для вложений. В.В. Лукашевич раскрывает данную проблему в другой плоскости и говорит, что постоянное обучение делает возможным сохранение для России многих очень ценных ресурсов. В журналах «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Кадровый менеджмент», «Кадры предприятия» стали появляться статьи,
посвященные значимости повышения бюджета на развитие персонала и другие сферы работы HR службы.
Таким образом, инвестирование в кадровый состав организации занимает особое место в системе управления персоналом, это и объясняет актуальность выбранной темы дипломной работы.
Дипломная работа была написана с целью анализа проблем с инвестициями в персонал в ПАО «Сбербанк России» и написания рекомендаций по их устранению.
Задачи:
1. Изучить теоретические основы инвестирования в человеческий капитал;
2. Провести анализ инвестирования в персонал ПАО «Сбербанк России»;
3. Разработка предложений по снижению затрат на персонал организации;
4. Рассчитать экономическую эффективность внесенных предложений.
Объектом исследования являются расходы на персонал в ПАО «Сбербанк России».
Предметом исследования выступает системы планирования расходов на персонал в ПАО «Сбербанк России» и их влияние на эффективность деятельности сотрудников.
Цель исследования заключается в анализе проблем расходов на персонал в ПАО «Сбербанк России» и написании рекомендаций по их устранению.
Данная работа разделена на три главы. В первой главе представлены теоретические основы инвестирования в человеческий капитал, а также освещены различные методы и принципы вложений в кадры, во второй - проведен анализ инвестирования в персонал ПАО «Сбербанк России», а третья глава посвящена разработка и оценка предложений по снижению затрат на персонал организации.
В организации, в роле рационализатора кадровой политики, выступает служба управления персоналом. Построение работы с кадрами на принципах демократии, взаимодействие с внешней средой, оценка возможностей и ограничений функционирования и развития персонала дает возможность выжить в условиях жесткой конкуренции, следовательно, эффективно развиваться.
В модели «Управление персоналом» отсутствует стратегический подход, несмотря на то, что эта система может казаться полностью продуманной, так как человек рассматривается с точки зрения затрат. «Управление человеческими ресурсами» пропагандирует кадровую составляющую, которая напрямую связана с бизнес-стратегией развития фирмы и, при использовании данной модели появляется возможность говорить о человеке с точки зрения инвестиций и строить план денежных вливаний в персонал.
Все инвестиции, вложенные в кадровый состав организации, регулируются в рамках следующих мер: работа над поддержанием необходимого числа кадров, оптимизация денежных выплат, и поднятие планки эффективности и результативности в рамках затрат.
Предприятие выбирает определенную стратегию проведения работы с кадровым составом, которую обязательно необходимо воплотить в конкретных формах, достичь этого можно средствами проведения работы по кадровому планированию. Некоторые фирмы понимают под кадровым планированием общее количество вакантных мест, которое необходимо покрыть, и источники, за счет которых данное покрытие необходимо провести. Другие фирмы, построившие свое управление на модели «управления человеческими ресурсами» и базирующиеся на понятии «человеческий капитал», относят к планированию работы управления человеческим ресурсом большой спектр мероприятий, включающий в себя обучение и развитие сотрудников, а так же разработку плана по продвижению их по карьерной лестнице. В каждом из представленных случаев направления работы с кадровым составом обуславливает расходы на персонал, именуемых как «затраты» или как «инвестиции».
Любой компании необходимо обосновывать расходы и инвестировать в сотрудников. Действия по обоснованию невозможны, если не провести работу по разработке концепции издержек и исследованию природы их возникновения, а так же невозможно без их тщательного анализа и действий по планированию.
Анализ теоретических аспектов в различных подходах к рассмотрению целесообразности расходов или вложения в сотрудников, стал основой для практического исследования деятельности ПАО «Сбербанк России» в вопросах управления кадрами и аспектах планирования затрат на сотрудников.
Анализируя ПАО «Сбербанк Росси», можно сделать вывод, что это самый влиятельный банк России и один из крупнейших на территории Восточной Европы, он занимает первые места почти во всех основных секторах финансового рынка нашей страны, а так же по капитализации входит в топ двадцать банков мира. Обширный функционал делает Сбербанк России универсальным банком, предоставляющий своим клиентам изрядный ряд банковских продуктов и услуг. Широкий ассортимент вкладов и, не менее большой, спектр программ кредитования, создает условия для удержания лидирующих позиций в сфере работы с физическими лицами. Огромное количество представительств и филиалов дает возможность воспользоваться услугами Банка в любой точке страны. В странах СНГ функционируют дочерние банки, в которых без труда можно получить весь спектр услуг. ПАО «Сбербанк Росси» не ограничивается работой с физическими лицами, он ведет постоянную работу по увеличению базы корпоративных клиентов. Сбербанк играет очень важную роль в работе рынка государственных ценных бумаг, внутреннего рынка межбанковских кредитов, проводит казначейские операции на международном рынке, поддерживает корреспондентские отношения с ведущими кредитными организациями мира.
Предложения по оптимизации затрат на обучение, подготовку, найм и мотивацию сотрудников для ПАО «Сбербанк России» не так актуальны, в рамках выбранной стратегии. За последние 10 лет автоматизировали очень много операций, которые раньше мог выполнять только человек. В 21 столетии технологический прогресс достиг такого уровня, когда деятельность банка можно практически полностью автоматизировать, причем, не повышая уровень риска и сводя на ноль человеческий фактор. Для того, что бы полностью отказаться от персонала, необходим очень развитый искусственный интеллект, который сможет безошибочно оценивать человека, точно сказать, что необходимо клиенту и какие цели преследует клиент. Разработки данной технологии в ближайшие годы не предвидится, но некоторых сотрудников можно заменить на машины, ликвидировав соответствующие должностные клетки, без потери эффективности работы, а так же, это позволит резко снизить затраты на персонал, сократив самую большую статью расходов связанную с заработной платой, что положительно скажется на финансовых показателях Банка.
В банке есть постоянная база управленческого состава, которая почти не меняется и текучесть кадров в этих рядах минимальна. Что касается линейных специалистов, то их текучесть постоянно находится на высоком уровне, что обуславливается постоянными расходами на замену выбывшего сотрудника и обучение вновь прибывшего. Для ОСБ «Банк Татарстан» текучесть составляет 10,6 %, официальные данные по отдельным категориям работников являются конфиденциальной информацией, но по результатам проведенного опроса можно сделать вывод, что 80% выбывших специалистов приходится на кассиров-операционистов, консультантов и кредитных специалистов. Постоянная замена кадрового состава снижает эффективность работы и приводит к финансовым потерям.
В рамках выпускной квалификационной работы было выдвинуто предложение по сокращение численности кассиров-операционистов и автоматизации проводимых ими операции по средствам банкоматной сети.
Результатом внедрения предложения будет сокращение операционных расходов, снижение текучести кадров по данной специальности и исключение человеческого фактора. А так же это снизит нагрузку на службу управления персоналом, что даст возможность сосредоточиться на других функциональных обязанностях.
Экономическая эффективность рассчитана, исходя из средней численности кассиров-операционистов, которая составляет 10 сотрудников, одного ОСБ.
Годовой фонд заработной платы равен 7 056 000 рублей. Кроме того присутствуют расходы на обучающие курсы, которые составляют 75 000р. Покупка необходимого для работы оборудования и его обслуживание обойдется в 2 836 000 рублей. Вывод персонала эффективнее всего проводить в два этапа. Первый, по соглашению сторон с компенсацией в 5 окладов и который заинтересует, примерно половину коллектива, обойдется в 1 000 000 рублей. Второй, перевод оставшихся сотрудников в дочерние компании, потребует соответствующего обучения, которое будет стоить 150 000 рублей. Для автоматизации процесса работы кассира-операциониста необходимо приобрести усовершенствованные банкоматы в размере 6 штук и приставки для работы с ценными бумагами. Стоимость данного оборудования обойдется в 15 120 000 рублей. Расходы на вывод персонала из организации покроются продажей уже имеющегося оборудования. Отказ от десяти сотрудников работающих в должности кассира-операциониста в одном ОСБ будет экономить 7 215 000 рублей в год, включая расходы на оборудование оборудования, а окупаемость 6 банкоматов для одного офиса займет приблизительно 2 года и 1 месяц, после чего наступает период получения прибыли. Данная окупаемость сопоставима с окупаемостью стандартных банкоматов, используемых компанией. Таким образом, предложение является актуальным, в разрезе выбранной стратегии развития, а так же экономически выгодным.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
