Тип работы:
 Предмет:
 Язык работы:


Особенности управления талантливыми сотрудниками в инновационно-активных российских компаниях

Работа №70736

Тип работы

Дипломные работы, ВКР

Предмет

менеджмент

Объем работы75
Год сдачи2016
Стоимость4750 руб.
ПУБЛИКУЕТСЯ ВПЕРВЫЕ
Просмотрено
360
Не подходит работа?

Узнай цену на написание


ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ: КОНЦЕПЦИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 8
1.1. Различия в подходах к определению «талантливые сотрудники» 8
1.2. Подходы к определению «управление талантливыми сотрудниками» 11
1.3. Управление талантливыми сотрудниками на глобальном уровне 12
1.4. Факторы, способствующие формированию «войны за таланты» в странах с
развивающейся экономикой 15
1.5. Способы разрешения проблем глобального управления талантливыми сотрудниками 22
1.6. Управление талантливыми сотрудниками в России: основные практики и проблемы 25
Выводы по первой главе 28
ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ В
ИННОВАЦИОННО-АКТИВНЫХ КОМПАНИЯХ 29
2.1. Инновации и инновационная активность компаний: определения, признаки и классификация
30
2.2. Методология определения инновационно-активных компаний 33
2.3. Различия в управлении талантливыми сотрудниками в инновационных и неинновационных
компаниях 36
Выводы по второй главе 41
ГЛАВА 3. «РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА
ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОЙ КОМПАНИИ ОАО «АКОНТ» 42
3.1. Общая информация о компании 42
3.2. Особенности управления талантливым персоналом в ОАО «Аконт» 46
3.3. Разработка модели управления талантливыми сотрудниками в ОАО «Аконт» 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63
Приложение 67


Совокупность экономических, политических и социально-культурных факторов наряду с научно-техническим прогрессом оказали большое влияние на качественные изменения системы управления организацией, в частности на подходы к управлению человеческими ресурсами. С вступлением промышленно развитых западных стран в постиндустриальную стадию развития модель Ф. Тейлора, основанная на постулате «максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций» [Ф. Тейлор 1968] утратила свое былое значение. Девиз фирмы IBM «Человек думает, машина работает» в наибольшей степени отражает произошедшие изменения в содержании труда, обусловленные развитием и автоматизацией производственного процесса. Для успешного освоения новых технологий и соответствия более высоким требованиям трудовому процессу у работников появилась необходимость непрерывного накопления знаний и навыков. Система контроля персонала также претерпела ряд качественных изменений: по мнению единомышленников Фредериха Тейлора, контроль должен был предусматривать жесткий авторитаризм со стороны руководителя, однако со временем большую значимость приобрели самоконтроль и самодисциплина сотрудников. Наиболее ярко данные изменения отразились на деятельности сотрудников нестандартизированного труда, связанного с творчеством и инновациями - перед руководителями инновационных компаний встала необходимость нахождения определенного баланса между привычной системой контроля деятельности своих сотрудников и предоставлением им возможностей самостоятельного принятия решений, способствующих развитию инновационного мышления. Последнее обуславливает заинтересованность инновационно-активных компаний в развитии системы управления персоналом и в поиске качественных подходов к управлению сотрудниками-новаторами.
Результат деятельности инновационных компаний отличается высокой интеллектуалоемкостью, поэтому привлечение и удержание талантливых, креативных сотрудников, способных работать в режиме многозадачности, играет для таких компаний важную роль. По сравнению с неинновационными компаниями инновационно-активные организации в большей степени зависят от своих сотрудников. Сложность компаний данного типа заключается в непрерывном обмене знаниями и навыками внутри трудового коллектива. Сотрудники, обладающие уникальным знанием, именуемым в зарубежной литературе как «tacit knowledge», составляют для компании большую ценность с точки зрения генерирования инноваций и выполнения индивидуальных задач. Майкл Полани, впервые использовавший термин «неявное знание» [M. Polanyi «The Tacit Dimension» 1967], утверждал, что данное знание не поддается полной формализации, что затрудняет процесс его обмена между всеми сотрудниками организации. При уходе сотрудника инновационно-активные компании сталкиваются с более серьезными потерями по сравнению с компаниями другого типа, поскольку организации теряют не просто работника, но и ценное знание, необходимое для поддержания инновационного процесса в компаниях.
Оценивая временные и финансовые затраты на поиски новых талантов, международные компании все больше внимания уделяют развитию своих HR-отделов, инвестируя средства в обучение персонала, направленное на раскрытие потенциала работников, повышение их гибкости, а также уровня приверженности и внутренней мотивации. В данных компаниях используются такие HR-практики, которые способствуют эффективному приобретению и обмену знаниями между сотрудниками, созданию творческой атмосферы в коллективе, способствующей повышению уровня инновационной активности. Наряду с зарубежными организациями, отечественные специалисты в области инновационного менеджмента, напротив, не придают большой важности HR-стратегиям. По данным исследования «Инновационная активность крупного бизнеса в России: механизмы, барьеры, перспективы» [Инновационная активность крупного бизнеса..., 2010], проведенного экспертами Центра технологий и инноваций компании PriceWaterhouseCoopers, недостаток сотрудников, способных разрабатывать инновационные проекты, в меньшей степени волнует российские компании по сравнению с международными. Российские предприятия связывают проблемы разработки инноваций с внешними макроэкономическими факторами, вместо того, чтобы направить свои усилия на повышение эффективности собственного менеджмента. Результаты исследования показали, что только у 35% опрошенных компаний имеются в штате руководители, ответственные за разработку и реализацию инновационных проектов, 17% применяют процедуры для генерирования и поиска новых идей, 7% разработали и успешно внедрили системы материального стимулирования для повышения вовлеченности персонала в инновационную деятельность компании. Последнее является стимулом для развития практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях. По результатам эмпирического исследования, проведенного М. О. Латуха, 67% из опрошенных респондентов отметили, что низкий уровень разработки инноваций в российских компаниях является одним из главных драйверов развития управления талантливыми сотрудниками в России [М. О. Латуха 2015], что делает данное HR- направление привлекательным для руководителей отечественных компаний .
Актуальность данного исследования заключается в том, что в современных российских реалиях развития рынка инноваций все большую популярность набирает проблематика управления человеческими ресурсами в целом и талантами в частном. Для инновационных компаний вопрос эффективного управления талантливыми сотрудниками имеет наибольшую значимость - успех их деятельности напрямую зависит от инновационных личностей, обладающих творческим потенциалом. По данным исследования, проведенного под руководством М. О. Латуха, 56% работников российских компаний, принимавших участие в опросе, считают, что практики управления талантливыми сотрудниками в их компаниях мало распространены [М. О. Латуха 2015], в то время как 96% зарубежных компаний, участвовавших в исследовании PwC , отметили, что в их организациях ведутся работы по управлению талантливыми сотрудниками [PwC 2013]. Низкая заинтересованность руководства российских компаний в эффективном управлении способными сотрудниками во многом объясняет проблему дефицита талантов - отсутствие программ по их развитию негативно сказывается на ситуации на рынке труда [М. О. Латуха 2015], поэтому российским организациям необходимо обратить внимание на данную проблему для своего гармоничного развития.
Предметом данной исследовательской работы выступают практики управления талантливыми сотрудниками в инновационно-активных компаниях РФ, объектом - инновационно-активные российские компании.
Цель работы: разработка рекомендаций по внедрению практик управления талантливыми сотрудниками для инновационно-активных российских компаний.
Задачи:
• комплексно проанализировать российскую и зарубежную научную литературу для выявления специфики деятельности инновационно¬активных компаний и особенностей управления талантливыми сотрудниками в них;
• рассмотреть выявленные особенности управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях на примере инновационно-активного предприятия «Аконт»;
• провести интервью с руководством компании, в ходе которого - выяснить, какие цели и задачи в области управления персоналом стоят перед компанией;
• провести интервью с HR-руководителем компании для определения состояния процессов управления талантливыми сотрудниками (определить, используются ли какие-либо программы по развитию способных сотрудников, их отбору, оценке и мотивации, определить регулярность этих программ);
• провести опросы сотрудников компании с целью определения состояния работ по управлению способными сотрудниками, выявления уровня их удовлетворенности от внедряемых руководителями программ и сравнить полученные данные с ответами высшего менеджмента компании;
• на основе проанализированных данных составить общие рекомендации для российских инновационно-активных компаний по успешной реализации работ в области управления талантливыми сотрудниками с целью повышения своего конкурентного преимущества.
Методологическая база исследования: в ходе написания работы помимо анализа научной литературы зарубежных и отечественных авторов, сравнения, обобщения, применялись такие методы, как анкетирование и интервьюирование.
Практическая значимость работы заключается в важности использования российскими компаниями разработанных рекомендаций для успешного разрешения проблем в области управления талантами.


Возникли сложности?

Нужна помощь преподавателя?

Помощь в написании работ!
ДИПЛОМНЫЕ МАГИСТЕРСКИЕ ДИССЕРТАЦИИ
Курсовые Статьи Диплом Рязань

Кто такие «талантливые сотрудники» и как ими управлять? Как выиграть «войну за таланты»? Каким образом можно остановить отток интеллектуального капитала из компании и направить его на создание новых идей? Эти и другие вопросы все чаще встают перед руководителями российских компаний, столкнувшихся с понятием «управление талантливыми сотрудниками» сравнительно недавно. В процессе написания данной работы были сделаны выводы о необходимости использования практик данного HR-направления российскими инновационно-активными компаниями.
Управление талантливыми сотрудниками представляет собой комплекс скоординированных HR-действий компаний, направленных на привлечение, отбор, адаптацию, мотивацию, удержание и оценку деятельности талантливых сотрудников, а также на раскрытие их творческого потенциала и вовлечение в процесс создания новых идей и разработок инноваций. При этом работодатели сами определяют, кого из сотрудников они относят к категории «талантливых». В первой главе работы, посвященной развитию управления талантливыми сотрудниками в инновационных компаниях, выделены основные подходы к определению данной группы сотрудников, особенности их управления и распространенные проблемы. В результате комплексного анализа работ таких зарубежных и российских авторов, как Р. Льюис и Р. Хэкмен, Э. Майколз, Д. Коллингз, К. Мелахи, М. О. Латуха, Е. К. Завьялова, Т. В. Цуканова, а также работ других ученых были сделаны следующие выводы:
• Под понятием «талантливые сотрудники» чаще всего понимается 20% всего персонала, приносящие 80% результатов компании. При этом эти сотрудники не обязательно должны занимать руководящие должности в компании;
• Руководители должны концентрировать свое внимание на раскрытии потенциала талантливых сотрудников, чьи навыки и способности позволят компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество;
• Управление талантливыми сотрудниками в России находится на начальной стадии развития, что говорит о низкой осведомленности и заинтересованности в использовании этой методики руководителями российских компаний;
• Глобализация бизнеса и стремление российских компаний выйти на международный рынок способствует разрастанию «войны за таланты», что во многом объясняет необходимость применения практик глобального управления талантливым персоналом в российских компаниях.
Во второй главе работы отражены основные понятия, относящиеся к инновационной активности российских компаний. В ходе написания второй части работы были систематизированы понятия «инновация», «инновационная деятельность» и «инновационно-активные компании», рассмотрены распространенные методы
идентификации компаний данного типа и выбрана наиболее подходящая методика для отнесения компании к группе инновационно-активных. К основным выводам, сделанным при выявлении различий между управлением талантливым персоналом в инновационных и неинновационных компаниях, относятся:
• Различия в прогнозировании численности персонала: большинство
инновационных компаний используют метод сценарного планирования, в то время как неинновационные определяют потребность в персонале как разницу между работающими в компании сотрудниками и будущим спросом на рабочую силу;
• Отбор потенциальных сотрудников в инновационных компаниях характеризуется широким набором требований к кандидатам и требует использования комплексных методик оценки их знаний и навыков;
• Оптимизация графика и адаптация талантливых сотрудников имеют большое значение для деятельности инновационной компании;
• Процесс обучения и развития талантливых сотрудников в инновационных компаниях должен сопровождаться развитием творческого потенциала;
• Система вознаграждения и мотивации талантливых сотрудников в инновационных компаниях должна учитывать особенности деятельности сотрудников, заинтересованных в признании их работы.
Взаимосвязь показателей эффективности компании и успешного применения практик управления талантливыми сотрудниками была доказана эмпирическими исследованиями зарубежных и российских авторов. Управление талантливыми сотрудниками способно обеспечить компанию ценным конкурентным преимуществом, заметно сократить издержки фирмы, а также способствовать созданию инноваций [S. Heinen & C. O’Neill 2004]. В свою очередь слабое развитие или отсутствие управления талантливым персоналом оказывает негативное влияние на инновационный процесс компании и ее деятельность в целом [D. Lattner 2007]. Ввиду этого инновационные компании, ориентированные на развитие и успешную реализацию своих инноваций, должны разрабатывать и совершенствовать систему управления талантливыми сотрудниками.
Третья глава работы посвящена исследованию используемых практик управления талантливыми сотрудниками в российской инновационно-активной компании «Аконт». Среди сотрудников и руководства предприятия были проведены анкетирование и интервью, по результатам которых были выявлены существующие в компании проблемы в области управления персоналом. С учетом особенностей управления сотрудниками в инновационных компаниях, а также ресурсной базы «Аконта» была разработана модель по внедрению практик управления талантливым персоналом, в основе которой находятся потребности «Аконта» в привлечении и «выращивании» высококвалифицированных сотрудников-новаторов. Данный алгоритм может быть использован другими инновационными российскими компаниями, поскольку он представляет набор поэтапных действий, направленных на формирование комплексного подхода к управлению талантливыми кадрами в организации, и может быть адаптирован под особенности той или иной фирмы.



1. Бурлакова Л. А. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие // М.: ИНФРА. - 2008. - С.440 - 463.
2. Варшавская Е. Я. Российский рынок труда и экономический кризис 2008-2009 гг.:
время упущенных возможностей? // Вестник Омского университета. Серия
«Экономика». - 2012. - № 3. - С. 91-96.
3. Городникова Н. В. Индикаторы инновационной деятельности: 2009 / Н. В.
Городникова, С. Ю. Гостева, Л. М. Гохберг, Г. А. Грачева, И. А. Кузнецова, С. В. Мартынова, Т. В. Ратай, Л. А. Росовецкая // Статистический сборник // М.: ГУ-ВШЭ. -
2009.
4. Дагаева А. А. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. Пособие // Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. - 3-е изд., перераб., доп. // М.: Дело. - 2007. - С. 580 - 584.
5. Дракер П. Бизнес и инновации: пер. с англ // М.: ИД «Вильямс». - 2009. - С. 432.
6. Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний / Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева, Е. 146 С. Яхонтова, Ш. Каххаров // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2012. - №2. - С. 78-106.
7. Завьялов А. Ю. Инновационная активность предприятий и организаций региона как ключевой фактор его инновационного развития // Исследовательская работа. - 2010. URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwimi KuTobnLAhUMMZoKHc3fAzwQFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.perm.ru%2Ffiles %2Fkonf_zavyalov.doc&usg=AF QjCNGMCouRmF OhZj fbEPxRkB 889ENhmg& si g2=fCVU HX1PgTDxqvz3dE8ySg&bvm=bv.116573086,d.bGQ
8. Инновационная активность крупного бизнеса в России. Механизмы, барьеры, перспективы // Исследование PricewaterhouseCoopers в России, Центра технологий и инноваций PwC, Российской венчурной компании, Российской корпорации нанотехнологий для Санкт-Петербургского Международного Экономического Форума // М. - 2010.
9. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент // М.: ЮНИТИ. - 2007. - С. 124 - 128.
10. Латуха М. О, Цуканова Т.В. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях // Экономический портал. - URL: http://institutiones.com/general/2144- talantlivye-sotrudniki-v-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html
11. Руководство Осло: Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям // Совместная публикация ОЭСР и Евростата. - 3-е изд. // М.: ЦИСН. - 2010.
12. Савченко А. Найти и вырастить таланты. Talent-менеджмент как метод управления карьерой // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 75.
13. Сигова С. В. Восполнение кадрового дефицита на рынке труда Российской Федерации // Петрозаводск: ПетрГУ. - 2009. - C. 188.
14. Тараскова Е. Правильное решение. Управляем талантами. - 2008. - URL: http:// www.ancor. ru/labour m arket/article/articleid/2013
15. Финкельштейн Г. От кадрового резерва - к управлению талантами // Экопси
Консалтинг. Журнал HR-Times. - 2016. - №29. - С. 55 - 61. - URL:
http://www.ecopsy.ru/wp-content/uploads/2016/02/ZHurnal-HRTimes—29.pdf
16. Цыбова В. С. Практика управления человеческими ресурсами в инновационно¬активных компаниях // СПб.: Высшая школа менеджмента СПБГУ. - 2013.
17. Шумпетер Й. А. Теория экономического развития // М.: Прогресс. - 1982.
18. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice. // London: Kogan. - 2009.
19. Beechler, S. and Woodward, I. C. Global talent management // Journal of International Mansgement. - 2009. - №20.
20. Berger L. A., Berger D. R. The Talent Management Handbook // New York: McGraw- Hill. - 2004.
21. Byhm W. C., Audrey B. S. and Paese M.J. Grow Your Own Leaders // Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR. - 2002.
22. Caligiuri P., Bonache J. Managing The Global Workforce. Hoboken // N.J.: Wiley. -
2010. - P. 458.
23. Caligiuri P., Tarique, I. Predicting effectiveness in global leadership activities // Journal of World Business. - 2009. - №44(3). - P. 336.
24. Caligiuri P., Tarique I., Jacobs R. Selection for international assignments // Human Resource Management Review. - 2009. № 19(3), P. 251-262.
25. Cappelli P. Talent Management for the Twenty-First Century // Harvard Business Review. - 2008. - №86. - P. 74-81.
26. Cappelli P. Talent ОП Demand // Boston Mass.: Harvard Business Press. - 2008.
27. Chuai X., Preece D., & Iles P. Is talent management just "old wine in new bottles"? Management Research Review - 2008. - №31(12). - P. 901 - 911.
28. Cohn J. M., Khurana R., Reeves L. Talent Management: Driver for Organizational Success. - 2005.
URL: https://www.shrm.org/Research/Articles/Articles/Documents/0606RQuartpdf.pdf
29. Cohn J. M., Khurana R., Reeves L. Growing Talent as if Your Business Depended on It // Harvard Business Review. - 2005. - №83. - P. 62 - 70.
30. Conger J. A., Fulmer R. M. Developing your leadership pipeline // Harvard Business Review. - 1998.
31. Collings D. G., Mellahi K. Strategic talent management: A review and research agenda // Human Resource Management Review. - 2009. - №19(4). - P. 304.
32. Collings D. G., Scullion H. Global staffing // International Journal of Human Resource Management. - 2009. - №20(6). - P. 1249 - 1252.
33. Cooper W. W., Seiford L. M., Tone K. Data Envelopment Analysis. A Comprehensive Text with Models, Applications, References and DEA-Solver Software. - 2nd edition // New York: Springer-Verlag. - 2006. - P. 528.
34. Creelman D. Talent Management: Building Block for Sustainable Competitive Advantage // Siddhant - A Journal of Decision Making. - 2013. - №13(4).
35. Daft I. Z. L. Learning the Craft of Organizational Research / I. Z. L. Daft // Academy of Management Review. - 1983. - P. 539 - 546.
36. Davis T. Talent Assessment // Aldershot, England: Gower. - 2007. - P. 345 - 380.
37. Emmy J. Sources of Talent // Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. - 1993.
38. Farndale E., Scullion H., Sparrow P. The role of the corporate HR function in global talent management // Journal of World Business. - 2010. - №45(2). - P. 161.
39. Freedman E. Optimizing Workforce Planning Processes. People & Strategy. - 2009. - №32(3). - P. 9 - 10.
40. Friedman B. A. Human resource management role: Implications for corporate reputation. Corporate Reputation Review. - 2009. - №12(3). - P. 229 - 244.
41. Groysberg B., Lin E. et al., Executive Compensation and Human Capital Investments Through Industry Selection // Academy of Management Proceedings. - 2014.
42. Hatum A. Next Generation Talent Management // Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. - 2010. - P. 762.
43. Heinen S., O’Neill C. Integrated Talent Management // International Journal of Human Resource Management. - 2004. - №15.
44. Huselid M. A., Becker E. B., The Workforce Scorecard // Boston, Mass.: Harvard Business School Press. - 2005. - P. 115.
45. Huselid M. A. Stand Up For Human Resources // Ubiquity. - 2001. - P. 268
46. Integrating Talent And Knowledge Management: Where Are The Benefits? // Journal of Knowledge Management. - 2016. - №4.
47. Latukha M. Talent management in Russian companies: domestic challenges and international experience // International Journal of Human Resource Management. - 2015.
48. Lewis R. E., Heckman R. J. Talent Management: A Critical Review // Human Resource Management Review. - 2006. - P. 139 - 154.
49. Matthew A., Pritchett L., Woolcock M. Doing Problem Driven Work // CID Working
Paper, Harvard Press. - 2015. - URL:
http://bsc.cid.harvard.edu/files/bsc/files/doing_problem_driven_work_wp_307.pdf
50. McGregor J., Hamm, S. Managing the global workforce // Business Week . - 2008. - № 28. - P. 36 - 51.
51. Mellahi K., Collings D. G. Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda // Human Resource Management Review. - 2009. - №19. - P. 304-313.
52. Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. The War For Talent // Boston Mass.: Harvard Business School Press. - 2001.
53. Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge-Creating Company // New York: Oxford University Press. - 1995. - P. 324.
54. Porter M. Competitive Advantage // Boston Mass. - 2005.
55. Priority // The McKinsey Quarterly. - January 2008. - P. 49-59.
56. Scullion H., Collings D. G. Global Staffing // London: Routledge. - 2006. - P. 453 - 490.
57. Scullion H., Collings, D. G., Caliguiri P. Global Talent Management // Journal of World Business. - 2010. - P. 105-108.
58. Schuler R. S., Jackson S. E, Tarique I. Global Talent Management And Global Talent Challenges: Strategic Opportunities For IHRM // Journal of World Business. - 2011. - P. 506 - 516.
59. Stahl G., Bjorkman, I., Farndale, E. et al., Six Principles of Effective Global Talent Management. MIT Sloan Management Review. - 2012. - №53(2). - P. 25 - 32.
60. Vaiman V., Holden N. Talent Management Perplexing Landscape in Central and Eastern Europe in Global Talent Management // eds. H. Scullion and D.G. Collings // London: Routledge. - 2011. - P. 178 - 193.
61. PwC Экспресс-исследование: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника - 2013.
URL: https://www.pwc.ru/en/hr-consulting/publications/assets/hr-pulse_survey-tm-evp-2013.pdf

Работу высылаем на протяжении 30 минут после оплаты.



Подобные работы

Заказать работу

Заявка на оценку стоимости

Это краткая форма заказа. После ее заполнения вы перейдете на полную форму заказа работы

Каталог работ (152561)

Новости

06.01.2018 Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров

Помощь в выполнении учебных и научных работ на заказ ОФОРМИТЬ ЗАКАЗ

дальше

»» Все новости

Заказать работу

Заявка на оценку стоимости

Это краткая форма заказа. После ее заполнения вы перейдете на полную форму заказа работы

Заказать диплом

Приглашаем авторов студенчесчких работ


©2024 Cервис помощи студентам в выполнении работ
.