В завершение диссертационного исследования систематизируем следующие выводы:
1. На основе критического анализа специальной литературы нами уточнено содержание исследуемого понятия. По нашему мнению, стратегия управления персоналом представляет собой систему взаимосвязанных принципов и приоритетов по обеспечению долгосрочного устойчивого прироста человеческого капитала организации, направленного на рост социально-экономической эффективности производства за счет повышения производительности труда, рационализации текучести кадров, снижения трансакционных издержек, связанных с персоналом, роста инновационной активности сотрудников.
2. Рассмотрена специфика рассмотрения проблем организации и осуществления стратегического кадрового менеджмента в рамках основных теорий науки управления. Рассмотрен характер влияния на формирование современной теории стратегического управления персоналом основных школ науки менеджмента, выявлен вклад каждой школы в современную методологию стратегического кадрового менеджмента.
3. Систематизирована и дополнена классификация видов стратегий управления персоналом организации по наиболее значимым социально-экономическим признакам, таким как характер делегирования полномочий в процессе кадрового менеджмента, стадия жизненного цикла развития организации, сочетание интраверсии и активности, стадии управления персоналом, степень обоснованности стратегии и интегрированность кадровой стратегии в общую стратегию развития организации.
4. Дополнена система принципов стратегического управления персоналом организации посредством обоснования таких принципов, как принцип комплексной взаимосвязи материального стимулирования с результатами трудовой деятельности подразделений организации и отдельных; принцип инновационности; принцип транспарентности; принцип использования институциональных возможностей и учета институциональных ограничений в процессе формирования и реализации стратегии управления персоналом; принцип минимизации трансакционных издержек, связанных с рынком труда; принцип обеспечения эффективности трудовых контрактов.
5. Стратегические проблемы развития персонала отечественных предприятий в определенной степени усредненно могут быть выявлены на основании исследования официальной государственной статистики. Так, в 2013 - 2016 г.г. коэффициент выбытия по экономике РФ устойчиво превышает коэффициент найма, и такого рода превышение возросло с 0,7 процентных пункта в 2013 году до 0,9 пункта в 2016 году. Это свидетельствует об увеличении стратегической склонности к высвобождению персонала на отечественных предприятиях. Рассмотрено влияние на стратегию управления персоналом динамики структуры занятости в экономике РТ.
6. По результатам анализа периодической печати и материалом глобальной компьютерной сети нами систематизированы основные стратегические новации в сфере управления персоналом крупных отечественных компаний. Такого рода стратегическими новациями являются, в первую очередь, системы стимулирования, основанные на методологии KPI, опционы на льготную покупку акций, а также использование возможностей виртуальной занятости. При этом следует отметить, что такого рода новации в системе стратегического управления персоналом использует лишь довольно узкий круг отечественных компаний.
7. Нами систематизированы такие специфические проблемы стратегического кадрового менеджмента компаний Российской Федерации, как отсутствие или недостаточная проработанность единой стратегии развития персонала; неразвитость практик бенчмаркинга передового опыта кадровой деятельности между отдельными компаниями, входящими в состав холдинга; недостаточная развитость современных методов стимулирования труда; недостаточное использование экономико-математических методов и моделей в процессе разработки кадровой стратегии.
8. Произведен сравнительный анализ ряда представленных в специальной литературе подходов к формированию стратегии управления персоналом организации, таких как подход Ю.Г. Одегова, подход М. Армстронга, подход О.В. Ижбулатовой, подход О.В. Князевой. Систематизированы основные общие для данных подходов недостатки, такие как недостаточная комплексность методического аналитического инструментария; в рассмотренных подходах не уделяется внимание институциональному аспекту формирования кадровой стратегии развития организации, в частности необходимости учета на процесс ее формирования и реализации состояния таких институтов, как институт профессиональных союзов, институт биржи труда, институт кадровых агентств и др.; в рамках выделенных подходов отсутствует учет трансакционных издержек, связанных с процессами формирования и реализации стратегии управления персоналом
9. Нами проанализированы особенности и проблемы применения основных методических подходов к оценке стратегического кадрового менеджмента и характеру его влияния на развитие организации в целом, таких как экспертный подход, социологический подход, корреляционно - регрессионный анализ, стоимостной анализ развития организации, метод построения стратегических матриц, метод сбалансированной системы показателей, выделены их достоинства и ограничения использования в практике стратегического анализа трудовых процессов.
10. Предложен вариант метода функционального анализа исследования стратегии управления персоналом, при которых по организации за ряд периодов строится функция влияния косвенных затрат на развитие персонала на уровень инновационной активности. Рассмотрены различные теоретически возможные варианты такого рода функции. Наиболее предпочтительной является ускоренно возрастающая функция, в рамках которой имеет место эластичная зависимость инновационной активности организации от роста косвенных затрат на развитие персонала. Наличие такого рода функциональной зависимости будет свидетельствовать о высоком уровне результативности реализации стратегии управления персоналом предприятия в этой части. Данный метод в целом основывается на синтезе корреляционно - регрессионного анализа и дифференциального исчисления.
11. Функциональный анализ оценки результативности стратегии управления персоналом в части влияния косвенных затрат на уровень инновационной активности апробирован на материалах ОАО “Холдинговая компания Ак Барс в целом”, а также ее крупных производственных подразделений (ОАО “Хитон”, ОАО “Зеленодольский завод им. Г орького”, ОАО “Электроприбор”, ООО “Васильевский ЛЗК”, ОАО “Ак Барс Пестрецы”, ОАО “АСПК”), составляющих суммарно 68,3% суммарной выручки холдинга. Анализ проведен во временном диапазоне 2009 - 2016 г.г.
12. В целом, о недостаточной эффективности стратегического кадрового менеджмента ОАО “Холдинговая компания Ак Барс” свидетельствует тот факт, что с ростом косвенных затрат на развитие персонала инновационная активность организации увеличивается крайне замедленными темпами. Это свидетельствует о необходимости качественного совершенствования системы косвенного стимулирования труда и инновационной активности персонала, внедрения новых подходов и инструментов в данной области. Единственным эффективным предприятием в части влияния затрат на персонал на уровень инновационной активности является ОАО “Хитон”, бенчмаркинг передового опыта которого в части управления кадрами целесообразен для других предприятий холдинга.
13. Предложен комплекс показателей оценки эффективности реализации таких функций управления персоналом предприятия, как подбор и найм персонала, аттестация, профессиональное обучение и развитие, процесс увольнения персонала. Данная система показателей позволяет осуществить в единой системе координат сравнительную оценку эффективности реализации различных стадий управления персоналом предприятия и на основании такого рода оценки определить наиболее значимые приоритеты совершенствования стратегии управления персоналом. Показатели приводятся к единой системе координат посредством расчета индексов темпов роста и экспертного оценивания сравнительной значимости. Апробация системы показателей на материалах ОАО “Холдинговая компания Ак Барс” позволила выявить такие стратегические резервы повышения эффективности управления персоналом, как качественное совершенствование процедур подбора персонала и процесса профессионального обучения и развития.
14. Нами разработана методика оценки эффективности стратегии управления персоналом организации в целом. Предлагаемая нами методика, основанная на использовании инструментария нормативной системы показателей, объединяет в единой системе координат наиболее значимые характеристики развития кадрового потенциала организации и позволяет количественно оценить эффективность стратегии управления персоналом и обосновать наиболее приоритетные направления по ее совершенствованию.
15. На основании апробации методики была определена эффективность стратегии управления персоналом ОАО “Холдинговая компания Ак Барс”, которая составила по шкале от 0% до 100% в 2014 г. - 38,5%, в 2015 г. - 36%, в 2016 г. - 12,7%. По результатам апробации методики определены такие наиболее приоритетные направления модернизации стратегии как повышение стимулов персонала к наращиванию активности в части рационализаторских и иных инновационных предложений, активизация инвестиций в человеческий капитал и обеспечение изменения системы оплаты труда в направлении обеспечения ее влияния на ускоренный рост производительности.
16. Нами выделены такие направления формирования стратегии ОАО “Холдинговая компания Ак Барс” в сфере кадрового менеджмента, как унификация направлений управления персоналом в рамках структур холдинга, создание единых систем и регламентов аттестации, оценки, мотивации и других направлений кадрового менеджмента, обеспечение эффективных возможностей для бенчмаркинга передового опыта в сфере управления персоналом между структурами холдинга, а также существенное расширение спектра инструментов косвенного стимулирования труда персонала. Показано, что более эффективной для системы кадрового менеджмента ОАО “Холдинговая компания Ак Барс” является не авторитарная, а смешанная авторитарно-демократическая стратегия управления персоналом.
17. С целью обеспечения роста инвестиций в человеческий капитал, расширения инструментов косвенного стимулирования труда персонала и одновременно содействия повышению уровня производительности труда сотрудников холдинга предложены такие инструменты как страхование здоровья работников предприятий холдинга (дополнительное к обязательному медицинскому страхованию), а также компенсация части платежей по потребительским и ипотечным кредитам для наиболее ценных специалистов. С целью совершенствования системы корпоративного образования в холдинге необходимо углубление процессов научно-образовательной кооперации с ведущими вузами РТ, в первую очередь с КФУ, по вопросам реализации различных по срокам и объемам подготовки программ повышения квалификации персонала за счет средств организации.

Купить