Стремительное развитие интернета дает возможность потребителям услуг и товаров в онлайн режиме получать всю нужную информацию: о приобретаемых товарах и услугах и их разновидностях, о поставщиках, способах оплаты и доставки продукции и другую информацию. Таким образом, множество данных о товаре или услуге порождает избирательность, что, в свою очередь, порождает привередливость покупателей и требовательность. Желание покупателей отыскать наилучшее из абсолютно обоснованно, и в итоге одерживает победу тот производитель услуг, который предложил потребителям наиболее выгодные и хорошие условия для данной категории покупателей.
Изучение разделения определений «лояльности» показывает, что западные специалисты уже давно ушли от теории к практике формирования и реализации программ лояльности.
Важным шагом в удержании клиентов является достижение высокого уровня удовлетворенности продуктами и услугами компании, а также сервисом и качеством обслуживания, которые компания предоставляет своим клиентам. Более того, при формировании комплексной лояльности важно обеспечить наличие различных мер, направленных на передачу как материальных, так и нематериальных предпочтений различным категориям клиентов. По этой причине важно эффективно управлять организацией.
Иностранные компании используют свои программы лояльности более эффективно, чем российские. В отличие от зарубежного опыта, российские программы лояльности клиентов не так хорошо развиты, как японские, где клиент всегда считался благословением, которым компании обязаны своим успехом, или китайцами, где обслуживание на первом месте, поскольку китайские руководители уверены в том, что качественный сервис играет важную роль в формировании лояльности клиентов.
Анализируя деятельность АКБ «Энергобанк» (ПАО), мы обнаружили, что эта организация имеет линейную функциональную систему управления, которая имеет как преимущества, так и недостатки, которые, в свою очередь, могут влиять на эффективность управления лояльности клиентов. Преимущества такой системы включают в себя:
1.Четкое разделение обязанностей в управлении звеньями структуры (каждый отдел под руководством своего директора несет единоличную ответственность за раздел, посвященный главному руководителю);
Лидер на вершине иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех отделов (такой анализ возможен, поскольку его полномочия частично делегированы руководителям отделов).
2. Принцип линейно-функционального управления обеспечивает долгосрочную стабильность компании.
3. Способность достичь высокого уровня использования производственных и интеллектуальных возможностей.
4. Быстрые результаты в организации новых производственных процессов, в многообещающей разработке информационных продуктов.
5. Сокращение потребления ресурсов в производственных процессах и снижение затрат труда на всех этапах управления.
6. Обширные возможности для поиска рынков (это касается продуктов и разработанных технологий производства, информационных продуктов).
Такие структуры управления всегда привлекали инвесторов, что значительно увеличивает производственные мощности и гарантирует доход.
К минусам можно отнести:
1. Иногда интерес руководителей к результатам собственных исключительно своего звена слишком велик.
2. Некоторые проблемы во взаимосвязи звеньев между собой.
3. Иногда возникает недопонимание, что все работают ради общей цели.
4. Изменения на рынках могут замедлить общий отклик компании на произошедшие изменения (руководитель должен дождаться ответа каждого звена и принять необходимое решение после получения информации от каждого руководителя звена).
Каждый руководитель может принимать только ограниченные самостоятельные решения (все его действия должны быть согласованы с основным решением, что иногда приводит к бессмысленной потере времени).На основе всего вышесказанного можно сделать вывод, что у Банка линейно-функциональная структура управления, осуществляющаяся совокупностью подразделений, специализированных на выполнении определенных видов работ, которые необходимы для принятия решений в системе линейного управления. Можно выделить некоторые преимущества данной структуры:
1.Четкое разделение обязанностей в управлении звеньями структуры (каждый отдел под руководством своего директора несет единоличную ответственность за раздел, посвященный главному руководителю).
4. Лидер на вершине иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех отделов (такой анализ возможен, поскольку его полномочия частично делегированы руководителям отделов).
5. Линейно-функциональный принцип управления обеспечивает долгосрочную стабильность компании.
6. Способность достичь высокого уровня использования производственных и интеллектуальных возможностей.
7. Быстрые результаты в организации новых производственных процессов, в многообещающей разработке информационных продуктов.
8. Сокращение потребления ресурсов в производственных процессах, снижение трудозатрат на всех этапах управления.
9. Обширные возможности для поиска рынков (это касается производимой продукции и разработанных технологий производства, информационных продуктов).
Такие структуры управления всегда привлекали инвесторов, что значительно увеличивает производственные мощности и гарантирует доход.
Существуют также и минусы в линейно-функциональной структуре управления: 1.Иногда интерес руководителей к результатам собственных исключительно своего звена слишком велик.2.Некоторые проблемы во взаимосвязи звеньев между собой.Э.Иногда возникает недопонимание, что все работают ради общей цели.4.Изменения на рынках могут замедлить общий отклик компании на произошедшие изменения (руководитель должен дождаться ответа каждого звена и принять необходимое решение после получения информации от каждого руководителя звена).
Каждый руководитель может принимать только ограниченные самостоятельные решения (все его действия должны быть согласованы с основным решением, что иногда приводит к бессмысленной потере времени).
На основе анализа мероприятий, направленных на повышение лояльности клиентов АКБ «Энергобанк» (ПАО), мы выявили некоторые проблемы в программах лояльности, а именно:
-отсутствие единой программы лояльности;
-недостаточно качественный контроль за персоналом -недостаточная клиентоориентированность и неэффективность управления лояльностью клиентов.
Также у Банка отсутствуют социальные программы лояльности, которые в большой мере могут увеличить лояльность клиентов по отношению к Банку. Исходя из этого были разработаны рекомендации по повышению
-лояльности клиентов АКБ «Энергобанка» (ПАО):
-создание программы лояльности, учитывающую потребности любых категорий граждан;
-банку нужно не бояться проявлять эмоции и его персоналу нужно быть менее формальными при взаимодействии с клиентами;
-внедрение индивидуального подхода в обслуживании клиентов.
Также мы предложили внедрить программу лояльности, направленную на различные категории граждан, в особенности категории граждан, нуждающихся в социальной поддержке. По итогу исследования была достигнута цель, а именно - оценка эффективности управления лояльностью клиентов в АКБ «Энергобанк» (ПАО) и определения мероприятий по ее совершенствованию.
Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:
- раскрыли сущность управления лояльностью клиентов (понятия, цели, принципы и методы);
- исследовали зарубежный опыт управления лояльностью клиентов в сфере услуг;
- дали общую характеристику исследуемой организации и организационно-управленческой структуры АКБ «Энергобанк» (ПАО);
-рассмотрели особенности организационно-управленческой структуры исследуемой организации;
- оценили влияние программ лояльности на АКБ «Энергобанк» (ПАО);
- разработали рекомендации по повышению эффективности управления лояльностью в АКБ «Энергобанк» (ПАО);
- разработали программу лояльности клиентов для АКБ «Энергобанк» (ПАО).


Купить