В результате проведенного исследования можно сделать следующие
выводы.
Первое. Человеческий капитал представляет собой совокупность
долгосрочных инвестиций в человека, которые обеспечивают рост
доходности труда его владельцу. Разница между такими экономическими
категориями, такие как «человеческий капитал», «человеческий потенциал» и
«человеческие ресурсы» заключается в следующем: «человеческие ресурсы»
представляют собой суммарную ценность живого труда, величина которого
определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые
ресурсы страны, и человеческого капитала, которым обладают эти люди.
Понятие «человеческий потенциал» входит в понятие «человеческий
капитал», т. к. в двух случаях человек рассматривается с определенным
образованием, здоровьем, мотивационными преимуществами, но
«человеческий капитал» есть форма воплощения «человеческого
потенциала».
Второе. ОАО «Казанский завод Электроприбор» занимается
производством систем и приборов для воздушных судов всех типов,
спецтехники, агрегатов для газоперекачивающих станций, морской и
бронетанковой техники, а также разработка изделий авиационного и
промышленного назначения. Основным клиентом предприятия, помимо
Гособорон Заказов, является ПАО «КАМАЗ», поскольку ОАО «Казанский
завод Электроприбор» производит для ПАО «КАМАЗ» комплектующие.
Основными конкурентами можно считать АО «КМПО» в направлении
производства газоперекачивающих агрегатов и газотурбинных двигателей,
ОАО «НПО «Сатурн», ПАО «Компания «СУХОЙ» «НАЗ им. В.П. Чкалова»
и др. Основными конкурентными преимуществами ОАО «Казанский завод
Электроприбор» являются:высокий уровень качества, достаточная
известность, престиж.97
Анализ результатов деятельности ОАО «Казанский завод
Электроприбор» показал:
1. Выручка в 2017 году составила 1 838 107 тыс. руб. по сравнению с
2016 годом значение показателя увеличилось на 295 916 тыс. руб., темп роста
составил 119,2%, т.е. по сравнению с 2016 годом показатель в 2017 вырос на
19,2%.
2. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. прибыль от продаж сократилась на
13 551 тыс. рублей. Это связано с увеличением себестоимости (на 307543
тыс. руб.) и коммерческих расходов (на 1924 тыс. руб.).
3. В 2017 году произошло падение чистой прибыли на 44 % по
сравнению со значением того же показателя за 2016 г. Это повлияло на
уменьшение значения показателя рентабельности продукциина 4,61%.
Финансовое состояние предприятия является неустойчивым из-за
недостатка собственных оборотных средств. Темп роста объема товарной
продукции в отчетном году составил 20% за счет производства гражданской
продукции, однако, производство по обеспечению Гособорон заказа
сократилось в 2 раза
На предприятии работает 1271 человек, из них 450 человека -
высококвалифицированные специалисты.
Анализ эффективности системы управления человеческим капиталом
предприятия дал следующие результаты: коэффициент текучести всех кадров
на предприятии на 2017 год остался на уровне 2016 года и составил 0,11%,по
сравнению с 2015 годом снизился на 21%. Последнее указывает на
улучшение программы работы с кадрами: внедрении некоторых
корректировок в систему мотивации и стимулирования и т.д. Уменьшение
текучести кадров на предприятии предполагает уменьшение
неудовлетворенности сотрудников рабочими местами и сокращение
неудовлетворенности организацией работы ее сотрудников.
Исходя из проведенного расчета текущих общих показателей текучести
кадров, кадровую политику предприятия можно назвать активной, как98
следствие из регулярного мониторинга ситуации и контроля исполнения
программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.
Поскольку на протяжении уже более 100 лет предприятие стабильно
осуществляет свою деятельность, основным его составом является
поколение, рожденное 60-70 годы.
Однако, совершенно иная ситуация складывается с молодым
поколением, которое приходит на предприятие и не может надолго
задержаться. Данную тенденцию можно связать со старыми традициями,
закрепленными на предприятии, с устаревшими технологиями, программным
обеспечением.
Если рассматривать численность общего состава, принятых и
выбывших работников в возрасте до 30 лет, а также учесть сведения об
образовании, то можно увидеть следующую картину:
1. Количество принятых сотрудников в возрасте до 30 лет на
должность руководителей, специалистов и других служащих, выходит за
норму и превышает на 2,6 %.
2. На должность рабочих показатель текучести находится в пределах
нормы.
Данные обстоятельства говорят о том, что на руководящих постах
происходит отток молодых кадров, по сравнению с количеством кадров,
принятых на должность рабочих в данной возрастной категории.
Поэтому данный процент выбывших сотрудников и относительно
малое число нанятых сотрудников, находящихся в возрастной категории до
30 лет говорит о некоторых проводимых мерах, но по –прежнему
недостаточно-эффективных при работепо удержанию персонала.
Что касается, значения показателя среднемесячной зарплаты всего
персонала, то в 2017 году данный показатель вырос на 19,4 % по сравнению с
предыдущим годом. Выплата заработной платы производилась в
установленные коллективным договором сроки. Социальные льготы и99
гарантии работникам, предусмотренные коллективным договором на 2017
год, предоставлены в полном объеме.
Однако, несмотря на увеличение показателя среднемесячной
заработной платы, уменьшение показателя фонда рабочего времени,
происходит отток своих кадров по достижению пенсионного возраста, отток
молодых сотрудников. Данные показатели текучести кадров могут
развиваться в худшую сторону дальше, увеличивая время и затраты на
мероприятия, направленные на адаптацию и подготовку кадров и как
следствие, если не проводить превентивные меры, произойдет уменьшение
производительности труда.
Анализ значений показателей труда показал, что производительность
труда работников за 2017 г. по сравнению с предыдущим увеличилась на
20%, промышленно-производственного персонала (ППП) - на 23%.
С помощью проведения SWOT-анализа удалось выявить сильные и
слабые стороны, возможности и угрозы предприятия.Сильными сторонами
ОАО «Казанский завод Электроприбор» являются:
1. Высокий уровень цен, связанный с высокими расходами на
реализацию продукции;
2. Высокий уровень качества, связанный с производством продукции
преимущественно на Гособоронзаказ;
3. Мотивация персонала; Основательная работа проделана службой
управления кадрами для улучшения деятельности предприятия в 2017 г. по
сравнению с 2016 г.;
4. Достаточная известность. Организация давно зарекомендовала себя
на рынке и получила статус надежного поставщика;
5. Контроль исполнения приказов. Отточенная практика наблюдения и
дальнейшая корректировка работы исполнителей, дача обратной связи;
Слабыми сторонами ОАО «Казанский завод Электроприбор» являются:
1. Низкая рентабельность: в 2017 году по сравнению с 2016 годом на
4,61 пункта снизилось значение рентабельности продукции.100
2. Редкость некоторых материалов;
3. Заморозка оборотных средств;
4. Жесткая зависимость от политической и экономической ситуаций в
стране.В 2017г лишились гарантированного сбыта продукции по Гособорон
Заказу
5. Маркетинг не успевает за развитием рынка. Недостаточно налажен
маркетинг предприятия для реализации гражданской продукции.
Сильные и слабые стороны ОАО Казанский завод «Электроприбор» во
многом типичны для предприятия оборонно-промышленного комплекса.
Исключениями являются широкий ассортимент производимых товаров (за
счет реализации гражданской продукции, различных услуг по изготовлению
индивидуальных заказов, обработке металла, гальваническому покрытию),
относительное отсутствие износа основных средств за счет новейшего
оборудования и наличие высокого уровня сервиса.
К возможностям развития деятельности ОАО «Казанский завод
Электроприбор» относятся:
1. Дальнейшее развитие производства, социальной, экологической,
молодежной политик;
2. Развитие технологий ОПК РФ;
3. Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки (за счет
глобализации).
Угрозы представляют собой следующее:
1. Перебои в снабжении;
2. Новейшие разработки конкурентов;
3. Нестабильность партнеров;
4. Высокая текучесть кадров.
На основании опыта выбранных нами трех зарубежных
предприятий:«Toyota Motor Corporation», «Procter&Gamble», «Philips», были
сформированы мероприятия, направленные на улучшение системы
управления человеческим капиталом на предприятии.101
Для развития системы управления персоналом ОАО «Казанский завод
Электроприбор» рекомендуется:
1. Использовать балльно-рейтинговый метод отбора персонала,
направленный на систематизацию компетенций сотрудника при отборе в
процессе собеседования и на практике. Данный метод предполагает
увеличение затрат по времени, но дает увеличение количества «нужных»
организации сотрудников;
2. В качестве поставщика семинаров для повышения квалификации
сотрудников использовать услуги ООО «ЦО Вектор Бизнеса». Обучение
окажет влияние не только на развитие сотрудников, но и на
совершенствование деятельности предприятия в целом, а также поможет в
мотивации, не только прошедших курсы сотрудников, но и их подчиненных,
так как это скажется на увеличении вовлеченности в процесс;
3. Для обеспечения адаптации работников на предприятии предложено
внедрить систему наставничества, исходя из японского опыта развития
производственного предприятия. Данная система предполагает следующее:
при поступлении на определенную должность, новому сотруднику
приставляется мастер (наставник), который на практике показывает, как
необходимо выполнять ту или иную работу, а новый сотрудник, таким
образом, учится в процессе деятельности. Данная система подробно
прописана в дополнительном соглашении (приложение 13);
4. Для привлечения и удержанию кадров: выбрано направление, при
котором принятый на работу сотрудник прежде, чем заступить на свое
рабочее место получает информацию об истории и структуре организации,
далее знакомится с коллективом, получает эмоциональную поддержку от
своего руководителя. Важно побудить у него интерес к работе, усилить его
вовлеченность через поставленные перед ним задачи и показав, что он
является нужным компании сотрудником;
5. Система мотивации труда. Для мотивации сотрудников предприятия
предложена методика построения эффективной системы оплаты труда,102
прописанная в Положении об оплате труда (приложение 15) Очень важно,
чтобы расчет заработной платы был прост для понимания любого
сотрудника.
С помощью проделанного анализа инвестиционной привлекательности
проекта, мы получаем положительный NPV равный 64543,49 тысячам
рублей, что говорит об эффективности данного проекта.
Таким образом, мероприятия поулучшению системы управления
человеческим капиталом на предприятии необходимы для обеспечения
систематического мотивирующего воздействия и должны регулярно
предлагаться, быть открытыми для всех работников, корректироваться, если
их оценка показывает необходимость их изменения.

Купить