В условиях постоянно возрастающего уровня конкуренции вопросам
развития конкурентного потенциала уделяется все больше внимания. В связи с
тем, что большая часть научных работ посвящены толкованию и обзору
диагностики банковской конкуренции, конкурентоспособности кредитной
организации и состояния конкурентной среды в отечественном банковском
секторе, вопросы определения и развития конкурентного потенциала
исследователями оставались в тени.
В рамках исследования, определив каждое понятие, которое относится к
категории «конкуренции» было определено, что конкурентный потенциал, как
и конкурентные преимущества наряду с конкурентной стратегией банка
является неким фундаментом и каркасом формирования
конкурентоспособности банка. Следовательно, именно от грамотного
формирования конкурентной стратегии, детального поиска конкурентных
преимуществ и оперативного раскрытия конкурентного потенциала зависит
конкурентоспособность кредитной организации.
Под конкурентным потенциалом коммерческого банка в данной работе
понимается его целеориентированные совокупные возможности коммерческого
банка создавать, сохранять, укреплять и развивать устойчивые конкурентные
преимущества для обеспечения долгосрочной эффективной деятельности на
рынке. Он включает совокупность располагаемых финансовых,
организационных, трудовых, маркетинговых, информационных и
инновационных ресурсов и возможностей кредитной организации,
позволяющих ей создавать конкурентные преимущества перед другими
участниками рынка.
При этом для определения достигнутого уровня конкурентного
потенциала коммерческого банка считаем целесообразным использовать
балльную оценку его показателей, что позволит обеспечить соизмеримость
качественных и количественных критериев. При определении совокупного
индекса конкурентного потенциала каждый показатель, входящий в его
структурные элементы, необходимо оценить по пятибалльной шкале и
разделить полученное суммарное количество баллов на максимально
возможное.
Также был проведен обзор современных моделей и методической базы
используемые при диагностировании и определении конкурентных позиций
кредитных организаций. В рамках каждого авторского подхода определения
конкурентоспособности банка были выявлены достоинства и недостатки.
В практической части работы, была оценена конкурентоспособность
крупнейшего банка Российской Федерации – ПАО «Сбербанк России» с
использованием различных подходов – оценки кредитного рейтинга,
надежности, устойчивости и охвата рынка. При этом показатели ПАО
«Сбербанк России» сравнивались с его ближайшими конкурентами, которые
наряду с данным банком формируют ТОП-5 банков Российской Федерации.
Сравнительный анализ показал, что Банк является лидером в России по
объемам предоставляемых услуг корпоративным и розничным клиентам, при
этом Банк ежегодно наращивают долю розничного рынка, что является
целеустремленной задачей Банка согласно реализуемой им стратегии развития
Банка до 2020 г. Ближайшие конкуренты Банка по бизнесу отстают
существенно, как минимум в 2-2,5 раза по охвату рынка банковских услуг
России. У Банка высокий индекс надежности по методике Кромонова,
наилучшие значения финансового положения по методике CAMEL, и
рейтинговое агентство Moody’s взвешенно повысил кредитный рейтинг Банка в
начале 2017 г. с изменением прогноза с негативного на стабильный в
долгосрочном периоде, а с 2018 г. пересмотрел и прогноз на позитивный.
Анализ и оценка конкурентного потенциала Банка позволило определить,
что среди семи компонентов конкурентного потенциала у Банка нет явных
проблем с развитием какого-либо компонента. ПАО «Сбербанк России»
активно уделяет внимание развитию инновационного и информационного
потенциала в рамках своей деятельности. Благодаря развитию маркетингового
потенциала в последние годы Банком взят курс на оптимизацию офисной сети
по стране, которое сокращается в динамике и большинство услуг
предоставляются клиентам дистанционно. Естественно, такие задачи не могут
быть решены без активной вовлеченности управленческого звена, значит
управленческий потенциал также используется Банком близким к максимуму.
В отношении рыночного потенциала, мы отмечали, что Банк по большинству
оказываемых услуг является практически монополистом в банковском секторе,
следовательно, имидживые составляющие еще долгое время будут работать во
благо Банку.
Эффективность управления конкурентным потенциалом предлагается
оценивать в динамике через матричные методы, правильное построение
подобных матриц указывают на слабые и сильные стороны развития того или
иного компонента конкурентного потенциала банка, что было доказано на
примере ПАО «Сбербанк России». Построенные матрицы показали, что по
итогам 2016 г. были плотнее, чем по итогам 2017 г., когда разброс был
сильным. Однако такие компоненты, как ресурсный и кадровый потенциал
продолжают оставаться проблемными зонами комплексного конкурентного
потенциала Банка.
Единственный компонент, который может быть относительно уязвимым
– это ресурсный потенциал, поскольку требует решения сложной, вечной, но
типично банковской задачи – как достигнуть при минимальных рисках,
максимум доходности от проведения банковских операций так, чтобы операции
не вредили ликвидности. Но и в этом направлении у Банка нет нерешаемых
проблем, Банк тонко чувствует рынок и пополняет или избавляется от
ликвидности в зависимости от конъюнктуры рынка, улучшает процесс
управления рисками, увеличивает доходность и сокращает стоимость ресурсов,
что повышает прибыльность операций. Но и здесь работа ПАО «Сбербанк
России» и высшего звена менеджмента должна проводиться кропотливо на
постоянном уровне, поскольку банковские риски всегда вытекают из
банковских операций и соответственно, при дальнейшем улучшении риск-76
менеджмента, конкурентный потенциал Банка будет укрепляться еще сильнее.
Другим компонентом конкурентного потенциала ПАО «Сбербанк
России» является кадровый потенциал, который у Банка также бывает не до
конца совершенным в разные периоды. Вариантами укрепления кадрового
потенциала может быть увеличение производительности труда; снижение
уровня конфликтности; участие персонала в процессе управления. Кроме этого
в условиях роста автоматизации бизнес-процессов кредитных организаций,
видится логичным внедрение в образовательный процесс именно дисциплину в
сфере инноваций, чтобы персонал мог постоянно улучшать свои навыки и
способности и эффективно применять их в процессе труда.
Также нами были предложены Банку система мероприятий развития и
укрепления его конкурентного потенциала, которая базируется на семи этапах,
и направлена на то, чтобы ПАО «Сбербанк России» мог комплексно подходить
к процессу управления всеми элементами с целью достижения максимального
эффекта. А это требует разработки и обновления конкурентных стратегий,
направленных на развитие внутрибанковских и рыночных возможностей Банка.
В условиях банковской конкуренции кредитным организациям важно
выстраивать конкурентные стратегии по дальнейшему развитию своей
деятельности в условиях конкурентной среды и ведения конкурентной борьбы с
другими банками. От полноты и своевременности использования конкурентных
преимуществ зависит качество управления конкурентным потенциалом.
Ориентированность банка на повышение конкурентоспособности
деятельности должна стать одним из приоритетов банковского менеджмента,
что позволит не только повысить эффективность деятельности конкретного
коммерческого банка, но и существенно поднять уровень национального
банковского сектора в целом. Изучение существующих концептуальных
подходов к оценке уровня конкурентоспособности коммерческих банков
позволило сделать вывод о необходимости разработки методики ее
интегральной оценки, позволяющей проводить сравнительный анализ банков-конкурентов, формировать их рейтинги на основе показателей эффективности
деятельности.

Купить