Введение 6
1 Ключевые показатели эффективности (KPI) 8
1.1 Использование ключевых показателей в государственных органах
в России 8
1.2 Использование ключевых показателей, зарубежный опыт 20
1.3 Методики разработки и внедрения KPI 26
2 Уголовно-исполнительная система РФ 33
2.1 Структура органов УИС РФ 34
2.2 Внутренняя и внешняя среда ФКУ ИК-22 40
3 Разработка системы показателей эффективности (KPI) для
уголовно-исполнительной системы РФ 57
3.1 Возможность применения KPI к денежному довольствию
аттестованных сотрудников 57
3.2 Методика определения KPI 63
3.3 Система ключевых показателей эффективности органов УИС... 67
Заключение 75
Список использованных источников 79
С каждым годом компаний, которые внедряют систему KPI, становится все больше. При анализе рынка, складывается впечатление, что данная система намного успешнее работает в зарубежных компаниях, нежели в российских. Связано это с тем, что в зарубежных компаниях стараются KPI встроить в уже существующую систему менеджмента, и используют как инструмент повышения эффективности деятельности. При этом, система KPI вводится в начале очередного цикла, а результат измеряется в конце отчетного периода. Важно отметить, что за рубежом система KPI не всегда влияет на размер вознаграждения работников компании. В России такой подход вызывает удивление. По мнению большинства россиян, нет смысла вводить KPI, если от них не будет никакой пользы в виде увеличения заработной платы. Хотя это мнение очень разнится, так как большую роль также играет нематериальная мотивация. И об этом также упоминается в научной литературе. Главный смысл внедрения ключевых показателей эффективности заключается в том, чтобы каждый сотрудник понимал цель своей работы, а также, чтобы он осознавал, что компания работает на общую глобальную цель и добросовестный вклад каждого сотрудника для достижения этой цели очень важен для компании.
Также очень важно понимать, что показатели эффективности должны разрабатываться исходя из вопроса «что важнее для бизнеса?», а не «что проще измерить?». Тогда цель внедрения ключевых показателей будет полностью достигнута. Тем более на данный момент системы анализа и автоматизация всех процессов на предприятия находится на высоком уровне и возможность оценить работу служб и даже отдельных работников не составляет большого труда.
В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI подняты на уровень национальной идеи. Для них показатели результата деятельности имеют обыденный характер и постоянно совершенствуются.
При разработке моделей KPI используются очень многие управленческие концепции, но самой известной из всех методик, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях.
KPI уже более 40-ка лет демонстрирует свою эффективность в компаниях на западе и более 15 лет - в российских компаниях и стран СНГ.
Результаты, полученные после внедрения KPI :
- повышение выручки на 10% за счет концентрации на клиентах;
- уменьшение оттока клиентов и увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
- снижение затрат на 10 - 20%;
-многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;
- сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
-качество, как цель номер один, приводящее к победе над конкурентами;
-увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
- улучшение конкурентных преимуществ.
Цель работы: Разработка ключевых показателей (KPI) , для повышения эффективности работы органов УИС.
Задачи:
- Изучить ключевые показатели эффективности и их применение в России и за рубежом.
- Проанализировать организационную структуру исправительных колоний производственного назначения.
- Изучить методики разработки KPI.
- Разработать систему показателей KPI.
Ключевые показатели эффективности деятельности, на сегодняшний день являются один из самых популярных вопросов в области бизнеса. Но если говорить о государственной службе, то сегодня правительство тоже начало задумываться об эффективности деятельности. По данной теме происходят очень бурные обсуждения. И зерном дискуссии является именно то, что показатели эффективности должны быть измеримыми, а как измерить работу государственных служащих. Ведь у них нет прибыли или себестоимости. Показатели эффективности государственных служащих введены в работу в 2008 году, показатели были введены в здравоохранение, ЖКХ, образование, государственное управление. Но о результатах введения данной системы информация не поддается огласке.
В данной магистерской диссертации рассматривается возможность применения ключевых показателей результата деятельности на государственное учреждение, а именно на исправительную колонию №22. Данное предприятие рассматривается только в контексте производственной деятельности.
Основным видом производства ФКУ ИК-22 является швейное. По данным маркетингового исследования, проведенного компанией IndexBox, значительная часть российской спецодежды шьется в многочисленных исправительных колониях - их доля в общем объеме производстве достигает до 10%. ИК-22 является самой крупной производственной колонией по пошиву спецодежды в регионе.
Объектом исследования являются производственно-технические отделы исправительных колоний, а именно руководители отделов производственного назначения. Для них разработана система ключевых показателей эффективности. Так как это аттестованные сотрудники, то вместо заработной платы они получают денежное довольствие, в котором не предполагается никакой мотивирующей составляющей. Денежное довольствие начисляется на основе Приказа № 269 ФСИН России. Согласно приказу, мотивация аттестованным сотрудникам уголовно исполнительной системы Российской Федерации в виде денежной выплаты не запрещается.
В результате разработки системы ключевых показателей деятельности KPI, планируется получить следующий результат:
- снижение затрат;
- сокращение потерь рабочего времени;
- увеличение объема обработанных заказов;
- рост прибыли от производственной деятельности.
Для этого в начале пути разработки методики и системы ключевых показателей результата деятельности предлагается наладить процесс поступления заказа, создав отчетный документ, который в дальнейшем будет служить основание для большей части анализа эффективности работы.
Сначала поступает заказ в отдел маркетинга. Отдел маркетинга, с помощью внутреннего документа-заказа, передает информацию в технический отдел. Технический отдел обрабатывает исходящие данные и подготавливает нормы расхода на сырье и материалы, с помощью внутреннего документа-заказа передает информацию в отдел труда и заработной платы. Отдел труда и заработной платы рассчитывает схему разделения труда, которую им предоставил технический отдел, подготавливает нормы на заработную плату, с помощью документа-заказа передает данные в отдел планирования. Отдел планирования, составляет калькуляцию и запрашивает цены на сырье и материалы у отдела маркетинга. После получения цен от отдела маркетинга, отдел планирования передает в маркетинг составленную калькуляцию, предварительно согласовав ее с главным экономистом. Далее для того, чтобы четко понимать какие показатели нам нужны, была разработана методика, которая была адаптирована именно для ИК-22. Она состоит из следующих пунктов:
- выбрать KPI (не менее 3) для оценки результатов деятельности и компетенций работника в предстоящем периоде;
- провести оценку важности коэффициентов и определить их вес в виде чисел;
- установить планируемый, неблагоприятный и фактический уровни для каждого коэффициента;
- сформировать и предоставить работнику его личную таблицу результативности на предстоящий период;
- проводить контроль и оценку деятельности и поведения сотрудника в течение всего периода;
- в конце месяца (квартала) оценивать фактические значения KPI, определять частные результаты (в процентах) и рейтинг сотрудника;
- предоставить работнику полученные им оценки за прошедший период;
- корректировать результат, исходя из собеседования с сотрудником по поводу мотивационного направления, для объективности оценки;
- составить рейтинг сотрудников отделов производственного назначения в соответствии с их общими результатами деятельности. В будущем на основе данного рейтинга менеджмент может осуществлять сравнительный анализ эффективности деятельности работников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных;
- представить итоги оценки сотрудников. Личные результаты каждого человека предъявляются ему, что это даст возможность людям проводить анализ собственных коэффициентов и создавать мотивирующий эффект.
После определения четкого алгоритма, предложены основные показатели результата деятельности: показатель работоспособности, показатель затрат, показатель качества. Для каждого показателя определены определенные цели, для понятности выполнения и для адекватности анализа.
Данные показатели сводятся в одну систему ключевых показателей, и вводятся конкретные стимулирующие выплаты. Стимулирующую часть предлагается определить в сумме 15 000 рублей. Это сумма будет ровняться
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
