ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Концепция сбалансированной системы показателей не закончена ни с точки зрения теории, ни с точки зрения практики. При использовании этой системы в практике управления возникают такие вопросы, над которыми еще несколько лет назад не задумывались не только пионеры-практики, но и «духовные отцы» концепции — Роберт Каплан и Дэвид Нортон: операционализация причинно-следственных связей, связь ССП с ИТ-системой, с системой менеджмента качества и системой стоимостно-ориентированного управления, специфика ССП в новых сферах, связь системы мотивации персонала с целями ССП.
Несмотря на то что концепция сбалансированной системы показателей в 90-е годы достигла своей зрелости, хорошо себя зарекомендовав в самых разных организациях, она до сих пор подвергается изменениям и улучшениям.
Разумеется, прогресс теории и практики в этой области управленческих знаний нельзя не отметить. Например, значительно большее распространение получили аспекты каскадирования и построения BSC для нескольких структурных подразделений компании. В последнее время значительно вырос интерес к этой теме среди некоммерческих организаций.
Сбалансированная система показателей помещает стратегию в центр управленческого внимания. Это означает, что эта система описывает путь, следуя которому компания будет отличаться от своих конкурентов. Попытки развиваться в этом направлении предпринимались и ранее. Но у менеджеров отсутствовала интегрирующая логика, позволяющая увязать стратегическое и оперативное планирование, стратегическую и оперативную отчетность, управление стоимостью и управление качеством, согласование целей и систему мотивации персонала. Но, что еще важнее — связать эти системы со стратегией. Формирование этих систем вокруг создаваемой сбалансированной системы показателей позволяет добиваться выдающихся результатов.
Сбалансированная система показателей должна включать несколько целей, имеющих решающее значение с точки зрения успешности реализации стратегии. Взаимосвязь стратегических целей, включаемых в BSC, и базовых целей, относящихся к оперативной деятельности компании, остается неясной.
Цель составления стратегических карт состоит в графическом представлении стратегически значимых целей и взаимосвязей между ними. Стратегические карты — вариант визуального представления стратегической информации, они апеллируют скорее к эмоциональным ощущениям менеджера. Поэтому качеству графического представления информации следует придавать особое значение.
К сожалению, содержание самой стратегической карты и ее визуальное представление не всегда соответствуют друг другу. Если стратегические карты включают только самые общие пункты и не задают направление развития организации, сотрудники не будут их воспринимать всерьез. Но и корректное содержание стратегических карт теряет свое значение, если они содержат слишком много целей и причинно-следственных связей между ними, написаны мелким шрифтом и расцвечены разнообразными цветами.
Однако на практике такие «перегруженные» карты составляются очень часто. Читабельности и легкости восприятия зачастую предпочитают точность. При составлении карт очень важно сфокусироваться на ключевых аспектах, содействующих достижению целей в проекциях верхних уровней. В противном случае сбалансированная система показателей не воспринимается как инструмент коммуникации стратегии. Основными принципами составления стратегических карт должны быть концентрация на ключевых причинно-следственных связях между целями и измеримость сформулированных целей.
При составлении стратегических карт полезна операционализация связей между стратегическими целями. При этом есть смысл обратиться к данным прошлых периодов и поработать с имеющейся статистикой. На этой основе, к примеру, торговые сети прослеживают связь между объемом продаж отдельных сотрудников и уровнем их квалификации.
Однако полноценную операционализацию при составлении стратегических карт также не рекомендуется проводить, поскольку причинно-следственные связи между стратегическими целями бывают очень сложны. Кроме того, в сбалансированной системе показателей не учитываются (осознанно) многие внешние факторы, значимые для компании. Зачастую установление причинно-следственных связей между целями осуществляется на основе мнений опрошенных экспертов.
При измерении финансовых целей можно воспользоваться накопленным опытом и традициями. Но в области измерения нефинансовых целей менеджмент находится еще в самом начале пути. Во многих дисциплинах — начиная от психологии и статистики, маркетинга и информатики и заканчивая инженерными науками — обсуждается проблема измерения немонетарных аспектов. Экономическая наука накопила богатый опыт в финансовом учете, но ей многому предстоит научиться в смежных дисциплинах в области «нефинансового» учета.
Измерение нематериальных («мягких») факторов — актуальное требование времени. Те, кто осознают важность нематериальных активов, готовы инвестировать средства в процедуры их измерения.
Многие компании, использующие сбалансированную систему показателей, строят такую систему для ограниченного числа подразделения. Безусловно, определенная польза от такой системы существует, но она гораздо меньше той пользы, которую может принести построение BSC для всех структурных подразделений компании. Распространение идеи BSC на все структурные подразделения компании означает необходимость использования интегрированного подхода.
Дискуссия о системах мотивации идет полным ходом. С одной стороны, обсуждается вероятность достижения целей в случае увязывания этих целей с финансовой системой мотивации. С другой стороны, многие эксперты считают, что финансовая мотивация способствует росту эгоизма, решению локальных задач и не ведет к достижению целей, которые не связаны напрямую с системой оплаты труда.
Вопрос связи системы мотивации со сбалансированной системой показателей пока остается непроработанным. Разумеется, прозрачная система целей и показателей — хорошая основа для построения системы мотивации. При использовании финансовых показателей проблем, как правило, не возникает. Однако в отношении нефинансовых показателей в силу сложности их измерения многие компании не привязывают финансовую часть мотивации персонала к достижению целей. Кроме того, эксперты спорят о стабильности системы мотивации при изменении стратегии. Сокращающиеся циклы реализации стратегии, соответственно, сроков действия системы BSC, означают необходимость частого пересмотра системы мотивации персонала.
Одной из самых значимых в будущем задач станет увязывание сбалансированной системы показателей с концепцией управления стоимостью (в частности, с «деревом» факторов создания стоимости). Комбинированное использование обеих управленческих концепций позволяет построить мощную систему управления в компании. Однако на практике комбинированное использование этих управленческих систем пока не получило широкого распространения. В консалтинговой практике сталкивались с тем, что проекты внедрения системы ССП откладывались на более позднее время, поскольку компания внедряла систему стоимостно-ориентированного управления. Встречаются также проекты, в которых внедрение системы стоимостно-ориентированного управления блокируется сторонниками ССП. Инновативные компании могут извлечь значительную выгоду из интеграции обеих концепций. Задачей ближайшего будущего должна стать разработка стандартов для сферы пересечения сбалансированной системы показателей и системы стоимостно-ориентированного управления.
Эффективное управление данными для отчетов сбалансированной системы показателей
Насколько привлекательны отчеты, составляемые в привязке к отдельным проекциям сбалансированной системы показателей, настолько сложно для многих компаний их составление. Одна из самых сложных проблем — сбор данных. Очевидно, что данные, включаемые в BSC, поступают из разных подразделений компании. Если бы все данные были доступны в электронном виде, то проблем с их сбором не возникало бы. Но поскольку в электронном виде доступна, как правило, только часть данных, то какую- то часть данных приходится собирать «вручную». Это касается не только фактических значений показателей BSC, но и плановых. Очень многие проекты построения сбалансированной системы показателей терпят неудачу именно по этой причине.
Однако существуют возможности упрощения и ускорения процесса сбора данных. К таким возможностям относятся, к примеру, автоматически генерируемые электронные письма, составляемые в стандартизированной форме и передающие информацию от того или иного ответственного менеджера.
Кроме того, необходимо дальнейшее развитие программных продуктов, автоматизирующих процесс составления и эксплуатации сбалансированной системы показателей. Для первых этапов использования BSC вполне достаточно решений, входящих в пакет MS Office. Но для дальнейшей профессионализации и рационализации сбора, хранения, распределения и представления информации необходимо использование специальных программных продуктов. Мы убеждены, что улучшение процесса управления данными станет в ближайшем будущем одним из самых популярных аспектов составления сбалансированной системы показателей.
Описанные направления совершенствования сбалансированной системы показателей позволяют сделать вывод, что потенциал инструментов в сфере разработки и реализации стратегии еще далеко не исчерпан. В ближайшие годы следует ожидать роста результативности и эффективности системы управления, основанной на комбинации различных управленческих инструментов (управление по целям, сбалансированная система показателей, управление стоимостью, управление качеством и т. п.). Следует также понимать, что каждая компания должна адаптировать базовую логику сбалансированной системы показателей к своим потребностям, благо система гибкая.
Во время работы в группе консультантов, разрабатывающих систему сбалансированных показателей для ЗАО «Сибирская аграрная группа» совместно с аналитиками компании, были разработаны карта стратегических целей холдинга с их декомпозицией до уровня ответственных за вспомогательные мероприятия, были предложены и, в процессе дискуссий, одобрены ключевые показатели результативности (KPI), их веса, плановые и нормативные значения. В настоящий момент проект находится в стадии завершения, идет работа по окончательному утверждению бюджетов и сроков мероприятий на уровне топ-менеджмента, связь ССП с системой процессного бюджетирования агропромышленного предприятия.


Купить