С 2015 года в Консолидированном Бюджете РФ не предусмотрено субсидий на покрытие расходов ФГУП «Почта России», а новая стратегия развития ФГУП «Почта России» предполагает переход на полную самоокупаемость в течение ближайших лет. Основная деятельность почтового оператора тем временем убыточна. В силу ограничений, наложенных на почтового оператора Всемирным почтовым союзом и Федеральной службой по тарифам, ФГУП «Почта России» не может сократить расходы на основную деятельность путем сокращения количества обслуживаемых отделений и одновременно не может повысить доходы путем повышения тарифов на почтовые услуги.
Перед ФГУП «Почта России» остро стоит необходимость найти источник дохода, который бы смог окупить затраты на предоставление почтовых услуг и обеспечить возможность дальнейшего функционирования и развития компании. Таким источником стала диверсификация компании – выход на рынки дополнительных услуг.
Проблематика исследования состоит в следующем: являясь источником дохода, диверсификация, однако имеет негативные последствия для компании. В частности, большое количество и высокий объем оказания дополнительных услуг ФГУП «Почта России» может отвлекать трудовые и материальные ресурсы от основной деятельности, повышать транзакционные издержки, снижать эффективность управления компанией.
Положение ФГУП «Почта России» осложнено тем, что эта компания трансрегиональная. Почта оказывает основные и дополнительные услуги в 42 000 однотипных отделений в разных регионах страны. До недавнего времени набор услуг для различных регионов был стандартизированным, однако спрос на различные дополнительные услуги в регионах разнится.
Перед руководством ФГУП «Почта России» стоит необходимость реформирования портфеля услуг таким образом, чтобы смягчить негативные последствия диверсификации и учесть региональную специфику, не потеряв при этом доходов от оказания дополнительных услуг.
Объект исследования – услуги, оказываемые ФГУП «Почта России», предмет – диверсификация этих услуг.
Цель исследования состоит в том, чтобы разработать инструментарий для реформирования структуры услуг и с использованием разработанного инструментария определить особенности диверсификации ФГУП «Почта России в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
1. Определить понятие диверсификации;
2. Выявить и охарактеризовать основные мотивы для диверсификации компаний;
3. Выявить и охарактеризовать последствия диверсификации для компаний;
4. Проанализировать мотивы для диверсификации ФГУП «Почта России»;
5. Проанализировать последствия диверсификации для ФГУП «Почта России»;
6. Определить характерные черты диверсификации деятельности ФГУП
«Почта России»;
7. Выявить и адаптировать инструментарий для реформирования портфеля услуг;
8. Апробировать инструментарий к структуре услуг ФГУП «Почта России»
в Санкт-Петербурге.
В основе исследования лежат теория диверсификации деятельности фирмы, ресурсная концепция фирмы и концепция портфельного анализа (стратегического анализа диверсификации фирмы). В работе были также использованы элементы теории транзакционных издержек и теории агентских отношений.
Основными методами исследования стали: анализ фактологического материала, проведение опроса и анализ полученных первичных данных, построение кубической матрицы услуг диверсифицированной компании.
Структура работы соответствует цели и задачам исследования и включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.
Первая глава исследования, посвященная диверсификации ФГУП «Почта России», основана на работах российских и зарубежных ученых на тему видов, стратегий, преимуществ и негативных последствий диверсификации. В частности, используются труды И. Ансоффа, Р. М. Гранта, Э. Пенроуз, Р. Рамелта, А. А. Томпсона и А.Дж.Стрикленда, А. Д. Чандлера, И.Б.Гуркова и В. С. Катькало. Источниками для первой главы также послужили российские и международные законодательные акты, в частности Международная почтовая конвенция, федеральные законы и постановления Правительства РФ; учредительные, регулирующие документы и документы стратегического планирования ФГУП «Почта России», данные официального сайта компании и публикации СМИ, посвященные отрасли почтовой связи и ФГУП «Почта России».
Источниками, использованными во второй главе, стали работы российских и зарубежных авторов, посвященные стратегическому анализу диверсификации (портфельному анализу», матричному анализу, концепции компетенций фирмы. В частности, приводятся работы Э. Сегев, К. К.Прахалада и Г. Хамела, В. Р. Веснина, И. Б. Гуркова. Основу второй главы составляют фактологические данные аналитических обзоров, консалтинговых исследований и публикаций СМИ о рынках услуг, предоставляемых ФГУП «Почта России», и данные об услугах, представленные на официальном сайте почтового оператора.
Формат исследования: консалтинговый проект. Предполагаемым результатом работы является инструментарий для реформирования структуры услуг – алгоритм стратегической диверсификации ФГУП «Почта России», адаптированный к специфике компании, и свод рекомендаций по реформированию существующей структуры услуг. Разработанный инструментарий может быть применен управляющими макрорегиональных центров ФГУП «Почта России» при разработке стратегий развития почтовых макрорегионов, а также
при принятии решений о реформировании структуры услуг в почтовом макрорегионе.
Свод рекомендаций, полученный путем апробации разработанного инструментария к услугам компании в Санкт-Петербурге, может быть использован руководством регионального филиала ФГУП «Почта России» для принятия решений о реформировании системы услуг.
В ходе исследования диверсификации компаний было дано наиболее полное, но операбельное определение диверсификации как стратегии развития компании. Были выделены способы реализации данной стратегии; определены особенности диверсифицированной компании – наличие структурных бизнес единиц, специфическая роль корпоративного центра и многоуровневость системы; были охарактеризованы подходы к диверсификации услуг трансрегиональной компании – стандартизация или региональная адаптация бизнес-процессов, ассортиментной и товарной политики.
Были выявлены и охарактеризованы мотивы (то есть причины и выгоды диверсификации) и негативные последствия диверсификации для компаний.
Были сформулированы три критерия чрезмерной диверсификации.
Далее были рассмотрены особенности функционирования ФГУП «Почта России», в частности специфические ресурсы компании, действующая и планируемая организационные структуры, была составлена структура услуг компании. Указанные шаги позволили в дальнейшем определить характерные особенности диверсификации ФГУП «Почта России» и адаптировать алгоритм стратегического анализа диверсификации для ФГУП «Почта России».
На основании выявленных ранее возможных мотивов и последствий диверсификации, были определены и охарактеризованы мотивы и негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России».
Так, диверсификация имела как позитивные, так и негативные последствия для ФГУП «Почта России». Диверсификация услуг привела к появлению возможностей для дальнейшего роста, экономии на диапазоне и на разнообразии, к возможности использовать перекрестное субсидирование, и возможности адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время наличие большого количества услуг снижает эффективность деятельность компании, в том числе через отвлечение трудовых и материальных ресурсов, и снижает эффективность управления компании, в частности из-за неприспособленной к диверсификации организационной структуры оператора. Выход на многочисленные рынки услуг также увеличивает транзакционные затраты компании, а многоуровневая структура диверсифицированной Почты усиливает агентский конфликт.
В практической части исследования был применен стратегический анализ диверсификации. Практическая часть состояла из адаптации традиционного алгоритма анализа, в частности адаптации матричной модели, к специфике Почты, апробации полученного алгоритма к услугам компании в Санкт-Петербурге и определению рекомендаций по результатам примененного инструментария.
Использование стратегического анализа диверсификации позволяет ответить на 3 ключевых вопроса о Почте России: в каком положении диверсифицированная предприятие находится сейчас; какой Почта хочет быть в перспективе; какие действия необходимо для этого предпринять. С практической же точки зрения, стратегический анализ диверсификации (портфельный анализ) был использован как инструмент реформирования портфеля услуг. Цель анализа– сравнение услуг для принятия решений о том, какие из них являются перспективными, какие требуют дополнительных инвестиций, наконец, на каких услугах компании сконцентрировать усилия и ресурсы, а от каких услуг стоит отказаться.
Учитывая организационную структуру Почты, в основном отсутствие структурных бизнес-единиц, несколько этапов традиционного алгоритма портфельного анализа были исключены. Двухмерная матрица, использовавшаяся в традиционном алгоритме, была заменена более полной трёхмерной матрицей. Параметры трехмерной матрицы также были изменены, в силу использованных Почтой способов реализации стратегии диверсификации. Для того, чтобы реформирование структуры услуг учитывало региональную специфику, один из этапов алгоритма был изменен и дополнен опросом населения региона.
Разработанный анализ диверсификации Почты России включает 4 этапа: оценку существующего положения фирмы (1), матричный анализ портфеля бизнесов/услуг (2), сравнение перспективности бизнесов/услуг (3), и рекомендации по корректировке стратегии диверсификации, а именно структуры услуг диверсифицированной компании (4).
Адаптированный матричный анализ (2) включает три параметра: привлекательность рынка: наличие спроса на услугу, долю услуги в общем доходе компании и потенциал роста рынка; стратегическую совместимость ключевых факторов успеха: требуемых на рынке и имеющихся у компании; силу компании: самостоятельность компании на рынке и долю компании в цепочке создания ценности.
Разработанный алгоритм анализа может быть использован на уровне руководства макрорегиональными центрами ФГУП «Почта России» при разработке стратегии развития макрорегиона. Алгоритм позволяет формировать приоритеты развития в оказании услуг в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе; выявлять услуги, от которых необходимо отказаться в регионе; и определять необходимые направление инвестиций в различные услуги.
Использование в алгоритме опроса населения региона позволяет применять алгоритм при разработке адаптированного к региональному спросу ассортимента услуг.
Алгоритм стратегического анализа диверсификации ФГУП «Почта России» был апробирован к услугам ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге.
По результатам анализа, ФГУП «Почта России» рекомендовано в краткосрочной перспективе продолжать оказывать услуги по выплате пенсий и социальных пособий, услуги офис-центра, услуги по приему платежей в пользу третьих лиц. В среднесрочной перспективе сконцентрировать усилия и ресурсы на услугах по осуществлению денежных переводов, продаже прессы, продаже канцелярских товаров и лотерейных билетов. В долгосрочном плане наиболее перспективными являются услуги по пересылке посылок, услуги курьерской доставки, государственные услуги, банковские услуги и услуги по продаже филателистической продукции.
Таким образом, в долгосрочной перспективе ФГУП «Почта России» может стать эффективным поставщиком почтово-финансовых услуг. Для этого ФГУП «Почта России» необходимо планомерно реформировать структуру услуг, в частности отказаться от оказания ряда услуг, и вложить имеющиеся ресурсы по ряду направлений развития услуг.
В краткосрочной перспективе ФГУП «Почта России» рекомендуется отказаться от продажи авиа- и железнодорожных билетов, продажи билетов на культурные мероприятия, оказания услуг связи (телеграфной, телефонной, коллективного доступа в сеть Интернет), а также от страховых услуг. В среднесрочном плане услуги, перспективные лишь в краткосрочном плане, становятся следующими претендентами на исключение из портфеля. Соответственно, в долгосрочной перспективе компании возможно придется отказаться от услуг, перспективных лишь в среднесрочном плане. Постепенное реформирование структуры услуг должно сопровождаться проведением дополнительных портфельных анализов.
На основании проведенного анализа ФГУП «Почта России» рекомендовано осуществлять инвестиции в следующих направлениях. Во-первых, инвестировать в технологии, повышающие эффективность процесса предоставления услуг: технологии, понижающие долю ручного труда при пересылке; оптимизацию логистических маршрутов; обновление ИТ-инфраструктуры отделений; внедрение электронной очереди. Во-вторых, необходимо развитие Почта Банка, так как многие услуги в среднесрочной перспективе перейдут в сектор банковского обслуживания (платежи, денежные переводы, пенсии и социальные платежи). В-третьих, необходимы меры по стимулированию спроса на услуги среди различных возрастных категорий.
Результаты анализа могут быть применены руководством почтового
макрорегиона «Северо-Запад» при разработке макрорегиональной стратегии развития ФГУП «Почта России» и принятии решений о региональной адаптации ассортимента услуг.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
