Совершенствование организационной структуры управления на материалах ПАО «ВымпелКоммуникации»

Клиентами Beeline являются как физические, так и юридические лица. Люди с разным уровнем дохода, местом проживания, разного пола и возраста, с разными религиями и интересами. Компания также широко распространена среди юридических лиц, различных компаний и компаний. Компания может предложить выгодные корпоративные предложения по использованию связи и интернета.
Beeline предоставляет своим клиентам высококачественные услуги. Операторы всегда вежливы, общение с оператором возможно круглосуточно.
Компания Билайн, входящая в огромную коммерческую организацию ОАО «ВымпелКом» является одним из крупнейших сотовых операторов в России и странах СНГ. Несмотря на достаточно прочные позиции на рыке услуг сотовой связи и мобильного интернета, у компании существуют проблемы, о которых мы упоминали выше.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «ВымпелКом». Для достижения поставленной цели нами были решены следующие задачи: изучена краткая история создания и развития организации ОАО «ВымпелКом», проанализированы основные направления деятельности и виды выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), рассмотрены особенности управления и структура «ВымпелКом», исследована деятельность ОАО «ВымпелКома» по основным финансово-экономическим показателям.
Нами была проанализирована организационная структура «Барнаульского филиала «Вымпелком - Регион», были предложены предложения по совершенствованию организационной структуры «Барнаульского филиала «Вымпелком - Регион», а так же проведена оценка эффективности внедренной организационной структуры управления «Барнаульского филиала «Вымпелком - Регион».
Мы проанализировали объем выручки компании за года 2016 - 2019 гг., изучили сведения об общей сумме экспорта, а так же о доле, которую составляет экспорт в общем объеме продаж.
Так же изучили демократический стиль управления компании «Билайн», взаимодействие руководства и подчиненных, структуру управления линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Исследовали деятельность ОАО «ВымпелКома» по основным финансово-экономическим показателям. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что компания находится в стадии активного развития собственного бизнеса, что свидетельствует о высокой эффективности и хороших перспективах деятельности.
Провели анализ абонентной базы компании сибирского филиала «Барнаульский филиал «Вымпелком - Регион» за 2016 - 2019 гг. Как показало исследование, абонентная база филиала растет с каждым годом, а отток клиентов уменьшается.
Мы изучили товарный ассортимент салона связи «Билайн» (АВС-анализ).
Как показали результаты исследования, в салоне связи Beeline: есть все 3 вида товаров. Самым слабым является продукт B (гарнитура). На следующем этапе руководство компании принимает решение исключить слабые товары из ассортимента или оставить его.
На такой анализ ассортимента можно указать с помощью экспресс- диагностики. Оценка ассортимента салона связи Beeline: расчет стоимости покрытия (Приложение 7).
Рассмотрели организационную структура салона связи «Билайн» в Барнауле г. (Приложение 1). Персонал в магазинах делится на основной и вспомогательный. Например, основные продавцы выписывают ценники, рассчитывают вес товара. Вспомогательный персонал (продавец - консультант) - это сотрудники недостаточной квалификации, чтобы проводить расчеты с покупателями, потому они занимаются выкладкой товара, расфасовкой, и учатся у старших продавцов.
Методом анализа Барнаульского филиала «Вымпелком - Регион», зарегистрированного по адресу ул. Партизанская д. 132., являлось количественное исследование, проведенное посредством личного опроса покупателей в местах продаж. Покупатели оценивали критерии конкурентоспособности предприятий по десятибалльной шкале, выбрано среднее значение по каждому критерию, и составлена совокупная оценка всех критериев каждого предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что салона связи «Билайн» является лидером по конкурентоспособности среди других предприятий города. По данным таблицы это было достигнуто благодаря удобству расположения магазина, наличию широкого товарного ассортимента и предоставлению дополнительных сервисных услуг. Однако минусами в конкурентоспособности магазина являются довольно высокие цены и невысокий уровень обслуживания покупателей.
Так же мы провели SWOT-анализа салона связи «Билайн» (Приложение 4). Исходя из полученных результатов, наиболее целесообразным направлением деятельности является усиление системы контроля качества, действующей на предприятии.
Нами проведен анализ пяти сил Портера (Приложение 8).
В результате этого анализа мы можем сделать вывод, что, несмотря на то, что в настоящее время в секторе телекоммуникационных услуг нет крупных конкурентов, конкурентная среда находится на среднем уровне. Отсюда следует, что необходимо постоянно следить за появлением новых игроков, корректировать деятельность компании и оперативно реагировать на изменения рынка телекоммуникационных услуг.
Выявленные угрозы и возможности SWOT-анализ представлен (Приложение 9).
Приемлемой моделью для «ВымпелКома» в настоящее время может быть блок-схема структуры управления с использованием концепции стратегических бизнес-единиц. Организационная структура управления основана на диверсифицированной организационной модели, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организациями.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, которая адекватно и оперативно реагирует на изменения внешней среды.
2. Освободить руководство филиала, а также, в частности, управление коммуникационными салонами, от повседневной работы, связанной с оперативным управлением, от планов продаж.
3. Повысить эффективность решений.
В нашей модели организационной структуры управления независимые филиалы, а также коммуникационные залы представляют средний уровень власти, посредством которого осуществляется стратегическое управление; На более низком уровне управления существуют центры прибыли, созданные на основе производственных и функциональных подразделений организации. Оперативное управление обеспечивается этими центрами.
Предлагаемый способ усовершенствования организационной и управленческой структуры позволит ВымпелКому-Региону повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов окружающей среды, повысить интерес работников к предпринимательской деятельности и сохранить рабочие места.
Эта структура позволит постепенно переводить руководителей и специалистов из высшего руководства в самоуправляемые подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянным переносом ряда управленческих функций сверху вниз и необходимостью оснащать их квалифицированным персоналом от руководителей и специалистов.
Анализируя результаты эффективности существующих и модернизированных административных структур, следует отметить, что основные показатели эффективности модернизированной административной структуры в значительной степени лучше, чем нынешние.
Следующие выводы можно сделать из данных таблицы 3.1. В связи с реструктуризацией существующей организационной структуры управления ВымпелКом-Регион планируется увеличить основные показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Баланс организации и чистая прибыль должны увеличиться на 27%. В результате финансовой деятельности планируется увеличить балансовую сумму и чистую прибыль на одного работника аппарата управления на 7% и 7,5% соответственно. Расходы на управление на одного сотрудника отдела планируется сократить на 25%.
Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для «Барнаульского филиала «Вымпелком - Регион» является функциональная структура, ориентированная на стратегическое управление. О чем свидетельствует рост коэффициента эффективности организационной структуры управления на 0,15.
Таким образом, суммарные расходы на внедрение наших рекомендаций составили 12 920 руб.
Доходы от реализации рекомендаций составят 78 036 руб.
Экономический эффект = 78 036 - 12 920 = 65 116 тыс. руб
С предложенной функциональной структурой произошло следующее: руководитель фирмы был освобожден от принятия стандартных операционных решений и возможности лучше разрабатывать стратегические решения. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий руководителя филиала его заместителям.
В результате проекта у каждого подразделения были определены функции, обязанности, права и обязанности.
При разработке предлагаемой организационной структуры управления мы руководствовались требованиями к структурам: оптимальность, эффективность, надежность, рентабельность, стабильность, гибкость.


Купить