Диагностика системы управления персоналом в ООО «Б-Стаил»

Делая общие выводы о диагностики системы управления персоналом ООО «Б-Стаил» можно отметить следующее:
1) В организации используется авторитарный стиль управления пер­соналом, что снижает эффективность труда, психологический климат в кол­лективе, а также в целом экономические показатели деятельности организа­ции.
2) В последнее время наблюдается увеличение коэффициента текуче­сти кадров.
3) Мотивирование персонала почти отсутствует. Люди не заинтересо­ваны в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы.
4) Наблюдается низкая организационная культура. Это достаточно ярко проявляется на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мо­тивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, сущест­вующим стилем управления.
5) Работа отдела кадров мало эффективна. Эффективность деятельно­сти функционального подразделения организации достигается, прежде все­го, выполнением задач, связанных с быстрейшим достижением целей за оп­ределенный период времени; отдел кадров рассматриваемого организации выполняет лишь часть возможных полномочий: персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост. Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.
6) Можно отметить, что организация каждый день несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала - необу­ченного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Это хорошо видно при анализе экономического состояния организации.
Так при проведении анализа экономических данных за отчетный год отмечалось, что организация располагает определенным запасом прочности, на что указывают показатели автономии, ликвидности и другие.
Финансовое положение организации устойчиво, не зависимо от заем­ных средств. Вместе с тем указывалось на недостаточность, неэффективность использования оборотных активов, капитала, снижение оборачиваемости то­варных запасов. Так же наблюдается снижение показателей рентабельности.
Организационная структура предприятия с разделением всех полномо­чий, обеспечивающих эффективные взаимоотношения между отделами, оп­тимальна для поставленных задач, соответствует жизненному циклу органи­зации.
Автором выделена проблема в диагностики системы управления пер­соналом: нет структурированной работы руководителя сектора и старшего продавца по диагностике подчиненных.
Разработка мероприятий по совершенствованию процесса диагностики управления персоналом позволит улучшить деятельность всей компании, как следствие повысить товарооборот, валовую прибыль, оборачиваемость в це­лом.
Исходя из имеющихся данных, полученных в ходе анализа психологи­ческого климата в коллективе по методике Ф. Фидлера и на основе опросни­ка Ю.М. Орлова, можно прийти к выводу, что атмосфера в магазине «Grosshaus» далека от идеала. Из возможного диапазона от 60 до 480, где 60 - это максимально комфортный, а 480 это максимально напряженный психо­логический климат, рассматриваемый коллектив находится на 117 пп., что немногим ниже среднего
Исследование показало, что лишь один опрашиваемый (15%) оценива­ет психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную. Таким об­разом, подавляющее большинство сотрудников (85% в сумме) не считают атмосферу в своем коллективе достаточно благоприятной. Причем почти по­ловина из них оценивает ее как неблагоприятную.
Диагностика системы управления персонала магазина была проведе­на с точки зрения регламентированных процессов, обращенных на сотрудни­ков.
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготов­ка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения ква­лификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
Для того чтобы сотрудники четко следовали стандартам компании, их необходимы к ним приучить, для этого необходимо сформировать опреде­ленный порядок действий в деятельности линейного персонала.
Автор предлагает внедрить для руководящих должностей планинг, его можно составлять как на 1 день, так и на месяц вперед.
Стоит отметить, что данные направления деятельности позволят повы­сить процесс планирования деятельности, а так же четко осознавать на ка­ком этапе происходит сбой диагностики системы управления персоналом.

Купить