Помощь студентам в учебе
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТА ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
|
Введение 3
1. Теоретические аспекты организации сбыта продукции 6
1.1 Сущность и понятие сбыта продукции 6
1.2 Функции и структура каналов сбыта 12
1.3 Особенности формирования сбытовой стратегии и выбор посредников в
сфере туризма 18
2. Исследование сбытовой франчайзинговой сети туроператора «TUI» 25
2.1 Общая характеристика деятельности организации 25
2.2 Исследование системы управления 32
2.3 Анализ формирование сбытовой сети туроператора «TUI» на основе
франчайзинга 38
3. Рекомендации по совершенствованию сбытовой франчайзинговой сети туроператора «TUI» 46
3.1 Разработка инструментов по совершенствованию сбыта франчайзинговой
сети туроператора «TUI» 46
3.2 Рекомендации по оптимизации взаимоотношений участников франчайзинговой сети «TUI» как инструмент совершенствования сбыта 52
3.3 Оценка организационно-экономических затрат и потенциальной
эффективности рекомендованных мероприятий 59
Заключение 68
Список использованных источников
1. Теоретические аспекты организации сбыта продукции 6
1.1 Сущность и понятие сбыта продукции 6
1.2 Функции и структура каналов сбыта 12
1.3 Особенности формирования сбытовой стратегии и выбор посредников в
сфере туризма 18
2. Исследование сбытовой франчайзинговой сети туроператора «TUI» 25
2.1 Общая характеристика деятельности организации 25
2.2 Исследование системы управления 32
2.3 Анализ формирование сбытовой сети туроператора «TUI» на основе
франчайзинга 38
3. Рекомендации по совершенствованию сбытовой франчайзинговой сети туроператора «TUI» 46
3.1 Разработка инструментов по совершенствованию сбыта франчайзинговой
сети туроператора «TUI» 46
3.2 Рекомендации по оптимизации взаимоотношений участников франчайзинговой сети «TUI» как инструмент совершенствования сбыта 52
3.3 Оценка организационно-экономических затрат и потенциальной
эффективности рекомендованных мероприятий 59
Заключение 68
Список использованных источников
Актуальность исследования. Профессиональный туроператор по специфике своего предпринимательства генерирует туристский продукт, издает общий фирменный генеральный каталог своих туров, ведет оптовую продажу туров и обеспечивает обслуживание туристов на проданных турах.
Продажа туров непосредственно потребителям, как правило, не является основной функцией туроператора. Однако каждое предприятие заинтересовано в конечной реализации своего продукта. Поэтому важнейшим направлением деятельности туристской фирмы туроператора является продвижение туристского продукта к его дальнейшей реализации. Эта задача возлагается на сбытовую сеть, которая проводит туристский продукт от исполнителя до его потенциального потребителя. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что производитель далеко не всегда готов взять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных клиентов. Значение сбытовой сети особенно возрастает в условиях конкуренции, глобализации рынка, электронных методов распространения информации и сокращения жизненного цикла продукта или услуги.
Канал сбыта - это совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс, делающих товар или услуги доступными для потребителей или делового пользователя. Сбытовая деятельность туроператора сводится к 2 основным формам организации сбыта турпродукта: при помощи собственной сбытовой сети и при помощи использования контрагентской сбытовой сети. За рубежом для расширения каналов сбыта турпродуктов и услуг туроператорами широко используются не только собственные каналы сбыта, но и сбытовая сеть турагентов-посредников, являющаяся самым распространенным и эффективным способом максимального привлечения клиентов.
Одним из наиболее эффективных способов организации сбытовой сети для туроператора выступает создание системы франчайзинга. Она предполагает заключение договора на право реализации турпродукта под торговой маркой и в соответствии со стандартами туроператора. Подобная система предполагает преимущественную продажу турпродукта того туроператора, который предоставил франшизу.
Отметим, что в отличие от стран Запада, франчайзинг для России явление относительно новое. Как форма бизнеса он пришел к нам только с началом рыночных отношений в конце двадцатого века. Хотя в США он появился еще в середине девятнадцатого века. В российском законодательстве отсутствует такая формулировка, как «франчайзинг». Однако ему соответствует его полный аналог - коммерческая концессия.
В сфере турагентской деятельности франчайзинг наиболее быстрыми темпами начал развиваться в последние 3-4 года и связан с такими компаниями, как «Пегас Туристик», «TUI», «Корал» и другие. Интересно отметить, что большинство турагентских франчайзинговых сетей образованы туроператорскими компаниями. Этот факт также откладывает свой отпечаток на особенности коммерческой концессии в этой сфере.
Предмет исследования система социально-экономических отношений, возникающих в ходе сбыта продукции.
Объект исследования - франчайзинговая сеть туроператора «TUI», которая рассмотрена на примере туристического агентства «Аэроплан».
Цель исследования - разработать мероприятия по повышению эффективности функционирования сбытовой сети внутри франчайзинговой сети «TUI».
Задачи исследования:
- определить сущность и особенности сбыта продукции;
- выявить особенности формирования системы сбыта в сфере туризма;
- проанализировать особенности развития туроператора «TUI» в России и его франчайзинговой сети;
- дать характеристику и выявить проблемы в области формирования сбытовой сети туроператора «TUI» на основе франчайзинга;
- разработать комплекс рекомендаций, направленных на
совершенствование сбыта внутри франчайзинговой сети;
- обосновать предложения по совершенствованию взаимодействия участников сбытовой системы франчайзинговой сети «TUI»;
- обосновать потенциальную эффективность рекомендуемых мероприятий.
Теоретическая значимость работы заключается в обобщении комплекса материалов, посвященных особенностям сбыта продукции, а также выявлении особенностей этого процессе в деятельности предприятий туризма.
Практическая значимость исследования обоснована проведенным анализом системы сбыта в рамках франчайзинговой структуры туроператора «TUI», определены проблемы и предложены пути их решения, которые могут использоваться аналогичными структурами.
Структура работы включает в себя:
- введение, в котором обоснованы цель, задачи, предмет, объект и актуальность исследования;
- теоретическую главу, в которой представлены подходы и особенности формирования системы сбыта в организации;
- аналитическую главу, в рамках которой проводится анализ франчайзинговой сети «TUI», выявляются особенности и проблемы сбыта внутри сети (в том числе, на примере туристического агентства «Аэроплан», работающего по франшизе «TUI»);
- рекомендательную главу, в которой предлагается комплекс рекомендаций, направленных на совершенствование системы сбыта в сети «TUI»;
- заключения, которое подводит итого проведенного исследования.
Бакалаврская работа написана на 77 листах, включает в себя 6 рисунков, 8 таблиц, 55 источников литературы.
Продажа туров непосредственно потребителям, как правило, не является основной функцией туроператора. Однако каждое предприятие заинтересовано в конечной реализации своего продукта. Поэтому важнейшим направлением деятельности туристской фирмы туроператора является продвижение туристского продукта к его дальнейшей реализации. Эта задача возлагается на сбытовую сеть, которая проводит туристский продукт от исполнителя до его потенциального потребителя. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что производитель далеко не всегда готов взять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных клиентов. Значение сбытовой сети особенно возрастает в условиях конкуренции, глобализации рынка, электронных методов распространения информации и сокращения жизненного цикла продукта или услуги.
Канал сбыта - это совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс, делающих товар или услуги доступными для потребителей или делового пользователя. Сбытовая деятельность туроператора сводится к 2 основным формам организации сбыта турпродукта: при помощи собственной сбытовой сети и при помощи использования контрагентской сбытовой сети. За рубежом для расширения каналов сбыта турпродуктов и услуг туроператорами широко используются не только собственные каналы сбыта, но и сбытовая сеть турагентов-посредников, являющаяся самым распространенным и эффективным способом максимального привлечения клиентов.
Одним из наиболее эффективных способов организации сбытовой сети для туроператора выступает создание системы франчайзинга. Она предполагает заключение договора на право реализации турпродукта под торговой маркой и в соответствии со стандартами туроператора. Подобная система предполагает преимущественную продажу турпродукта того туроператора, который предоставил франшизу.
Отметим, что в отличие от стран Запада, франчайзинг для России явление относительно новое. Как форма бизнеса он пришел к нам только с началом рыночных отношений в конце двадцатого века. Хотя в США он появился еще в середине девятнадцатого века. В российском законодательстве отсутствует такая формулировка, как «франчайзинг». Однако ему соответствует его полный аналог - коммерческая концессия.
В сфере турагентской деятельности франчайзинг наиболее быстрыми темпами начал развиваться в последние 3-4 года и связан с такими компаниями, как «Пегас Туристик», «TUI», «Корал» и другие. Интересно отметить, что большинство турагентских франчайзинговых сетей образованы туроператорскими компаниями. Этот факт также откладывает свой отпечаток на особенности коммерческой концессии в этой сфере.
Предмет исследования система социально-экономических отношений, возникающих в ходе сбыта продукции.
Объект исследования - франчайзинговая сеть туроператора «TUI», которая рассмотрена на примере туристического агентства «Аэроплан».
Цель исследования - разработать мероприятия по повышению эффективности функционирования сбытовой сети внутри франчайзинговой сети «TUI».
Задачи исследования:
- определить сущность и особенности сбыта продукции;
- выявить особенности формирования системы сбыта в сфере туризма;
- проанализировать особенности развития туроператора «TUI» в России и его франчайзинговой сети;
- дать характеристику и выявить проблемы в области формирования сбытовой сети туроператора «TUI» на основе франчайзинга;
- разработать комплекс рекомендаций, направленных на
совершенствование сбыта внутри франчайзинговой сети;
- обосновать предложения по совершенствованию взаимодействия участников сбытовой системы франчайзинговой сети «TUI»;
- обосновать потенциальную эффективность рекомендуемых мероприятий.
Теоретическая значимость работы заключается в обобщении комплекса материалов, посвященных особенностям сбыта продукции, а также выявлении особенностей этого процессе в деятельности предприятий туризма.
Практическая значимость исследования обоснована проведенным анализом системы сбыта в рамках франчайзинговой структуры туроператора «TUI», определены проблемы и предложены пути их решения, которые могут использоваться аналогичными структурами.
Структура работы включает в себя:
- введение, в котором обоснованы цель, задачи, предмет, объект и актуальность исследования;
- теоретическую главу, в которой представлены подходы и особенности формирования системы сбыта в организации;
- аналитическую главу, в рамках которой проводится анализ франчайзинговой сети «TUI», выявляются особенности и проблемы сбыта внутри сети (в том числе, на примере туристического агентства «Аэроплан», работающего по франшизе «TUI»);
- рекомендательную главу, в которой предлагается комплекс рекомендаций, направленных на совершенствование системы сбыта в сети «TUI»;
- заключения, которое подводит итого проведенного исследования.
Бакалаврская работа написана на 77 листах, включает в себя 6 рисунков, 8 таблиц, 55 источников литературы.
Сбытовая политика предприятия строится на результатах маркетингового анализа рынка. Основными целями такого анализа являются изыскание путей наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, повышение объема продаж, наиболее полное использование ресурсов предприятия, снижение коммерческих рисков.
Росредников. Производитель товара/услуги нуждается в посредниках, которые бы осуществляли реализацию и продвижение продукции на рынке, доводили ее до конечного потребителя. Это основная функция каналов сбыта.
Осуществление и координирование сбытовой деятельности - одна из главнейших задач предприятия туристской сферы. Требования маркетинга не ограничиваются лишь формированием высококачественного турпродукта и точным определением цены на него. Нужно еще и надлежащим образом предоставить этот продукт конечному потребителю - туристу и организовать ему возможность приобретения на целевом рынке. Для организации успешного сбыта туруслуг фирме надлежит проводить комплекс мер, выражающихся в организации маркетинговой сбытовой стратегии.
Ключевым вопросом в разработке сбытовой стратегии выступает выбор посредников в лице турагентов, субагентов и других компаний. В этом вопросе необходимо принимать во внимание не только вопросы, связанные с деловой репутацией, но также и с местоположением и существующей клиентской базой.
Объектом анализа выступила франчайзинговая сеть компании «TUI».
TUI - группа компаний, занимающая лидирующие позиции на мировом туристическом рынке. TUI Group образована в 2014 году в результате слияния двух крупнейших европейских туристических компаний: немецкой TUI AG и британской TUI Travel PLC.
TUI Россия владеет розничной сетью фирменных турагентств TUI с 2010 г. и включает более 260 офисов продаж по всей стране. Всего за 6 лет работы компания TUI прошла длинный путь, достигла успеха и прочно обосновалась в четверке лидирующих российских туроператоров. TUI разработал уникальную линейку продуктов для российского рынка.
Обращаясь к вопросу организации системы сбытовой сети TUI, отметим, что она реализуется в трех формах:
1. Через туристические агентства, работающие по агентскому договору на реализацию туров;
2. Через персональных агентов;
3. Через франчайзинговую сеть турагентств.
Однозначного ответа на вопрос о преимуществах франчайзинга TUI для агентства на сегодняшний день не представляется возможным. Если на рынке продолжится тенденция по организации самостоятельных путешествий, необходимость в турагентствах как таковых может просто отпасть. Поэтому в этих сложных условиях возможность опереться на сильный бренд в лице TUI будет иметь существенное значение.
По итогам проведенного анализа был выработан ряд рекомендаций по совершенствованию сбыта внутри франчайзинговой системы «TUI»:
1. Единая система скидок для всех офисов продаж. Для того чтобы, каждый офис продаж во франчайзинговой системе имел одинаковые условия при работе с клиентами и не имел преимуществ перед другими офисами в плане предоставляемых скидок, мы рекомендовали ввести фиксированные накопительные дисконтные карты с разработанной системой накопления баллов. Нами была разработана система безымянных накопительных карт: 3%, 4%, 5%, 7%, 9%. Карту в 3% турист получает при покупке первого тура, но она начинает действовать с последующего появления этого туриста в турагентстве. Карту в 4% турист получает после накопления 1000 баллов на карту. Была также проработана специальная программа лояльности под названием «Pegas-Club». Создание специального клуба компании TUI ориентированно на привлечения новых и удержание старых клиентов фирмы. Метод создания клуба был заимствован у различных крупных фирм, которые уже не один год используют такой метод лояльности клиентов, как создание специального клуба, являясь членом которого, клиент получает определенные преимущества и статус. Отличие от уже имеющегося модуля заключается в том, что турист, единожды введенный в базу данных, сохраняется в ней и независимо от того в каком городе России окажется данный турист, в следующий раз, в любом офисе продаж TUI его данные уже будут известны.
2. Повышенная комиссия, предоставляемая туроператором своим офисам продаж. В настоящее время франчайзинг не дает видимого преимущества непосредственно для туристов. Например, комиссия TUI для обычных турфирм, работающих по агентскому договору - 10%. У офисов продаж TUI комиссия составляет 13.5%. Из-за недобросовестной конкуренции и малой узнаваемости, большинство турфирм продают туры со скидкой 9%, оставляя себе лишь 1%. Офисы продаж TUI не в силах бороться с этим, потому что затраты на аренду помещения, оплату роялти, и зарплату менеджерам не компенсируются, если предоставлять всем туристам скидку 9% и оставляя себе лишь 4,5%. На основе всего сказанного, мы рекомендовали компании TUI повысить комиссию офисам продаж до 20%. В результате офисы продаж смогут предлагать туристам скидку в размере 11 %, т.е. такую, которую примерно 60% остальных турфирм города, просто не смогут предложить. Комиссия офиса продаж TUI составит минимум 8%, а это уже большой доход, позволяющий турфирме процветать, менеджерам получать хорошую зарплату и уменьшить текучесть кадров в турфирме.
Было установлено, что действующая система франчайзинга «TUI» не решает одну из главных задач этой формы развития бизнеса - отсутствие конкуренции внутри сети.
Мы предлагаем следующий вариант решения данной проблемы: в названии франчайзинговой компании должно быть сохранено старое название турфирмы. То есть мы предлагаем применить стратегию брендинга, которую используют международные гостиничные сети, когда к имени сети добавляют индивидуальное название гостиницы с учетом ее местоположения. Таким образом, мы рекомендуем, чтобы турфирма, анализ которой мы провели в рамках исследования, получила следующее наименование: «TUI Аэроплан».
В пользу данной рекомендации также говорит следующий факт: большинство турфирм, приобретающих франшизу «TUI», на момент покупки уже имели значительный опт работы и наработанную клиентскую базу, поэтому сохранение старого названия позволит сохранить старых постоянных клиентов. Напомним, турфирма «Аэроплан» работает на рынке с 2005 года. Более того, в этом случае решаются еще две важные задачи:
1. Психологически клиент будет воспринимать такую компанию как партнерство с крупным игроком. То есть в глазах потребителя репутация «Аэроплан» повыситься, так как появление в названии известного международного бренда будет свидетельствовать о степени надежности и эффективности компании. Соответственно, потребитель будет чаще отдавать предпочтение этой компании, и уровень его лояльности будет повышаться. А если компания исключает свое изначальное название (как это происходит сейчас), потребитель может воспринять данную ситуацию как сигнал о проблемах компании: то есть компания находится в кризисе и поэтому она решила обратиться за помощью к более крупной структуре.
2. Сохраняется индивидуализация компании, что позволит ей более успешно конкурировать с другими компаниями, как под маркой «TUI», так и без нее.
При этом, принципы единства корпоративного стиля в рамках бренда «TUI» сохраняются, и все стороны остаются в выигрыше.
В этом случае, также абсолютно правомочным остается использование компанией «Аэроплан» собственного корпоративного сайта с предложениями от других компаний и других направлений.
Исходя из нашего предложения, мы рекомендовали диверсифицировать рекламную деятельность «Аэроплан» по двум направлениям:
1. Часть рекламных инструментов используются только в рамках единой сети «TUI»:
- единое стилевое оформление офиса;
- размещение информации на едином корпоративном сайте tui.ruв разделе
«Офисы продаж»;
- наружная реклама по городу;
- рассылка специальных предложений от компании «TUI» через единую базу данных клиентов.
2. Часть - как средства индивидуализации компании «Аэроплан»:
- продвижение услуг и туров, не связанных с направлениями деятельности «TUI» через собственный сайт airplan.ru;
- работа в социальных сетях через страницы компании в ВКонтакте, Facebook, Twitter, YouTube и др.
Росредников. Производитель товара/услуги нуждается в посредниках, которые бы осуществляли реализацию и продвижение продукции на рынке, доводили ее до конечного потребителя. Это основная функция каналов сбыта.
Осуществление и координирование сбытовой деятельности - одна из главнейших задач предприятия туристской сферы. Требования маркетинга не ограничиваются лишь формированием высококачественного турпродукта и точным определением цены на него. Нужно еще и надлежащим образом предоставить этот продукт конечному потребителю - туристу и организовать ему возможность приобретения на целевом рынке. Для организации успешного сбыта туруслуг фирме надлежит проводить комплекс мер, выражающихся в организации маркетинговой сбытовой стратегии.
Ключевым вопросом в разработке сбытовой стратегии выступает выбор посредников в лице турагентов, субагентов и других компаний. В этом вопросе необходимо принимать во внимание не только вопросы, связанные с деловой репутацией, но также и с местоположением и существующей клиентской базой.
Объектом анализа выступила франчайзинговая сеть компании «TUI».
TUI - группа компаний, занимающая лидирующие позиции на мировом туристическом рынке. TUI Group образована в 2014 году в результате слияния двух крупнейших европейских туристических компаний: немецкой TUI AG и британской TUI Travel PLC.
TUI Россия владеет розничной сетью фирменных турагентств TUI с 2010 г. и включает более 260 офисов продаж по всей стране. Всего за 6 лет работы компания TUI прошла длинный путь, достигла успеха и прочно обосновалась в четверке лидирующих российских туроператоров. TUI разработал уникальную линейку продуктов для российского рынка.
Обращаясь к вопросу организации системы сбытовой сети TUI, отметим, что она реализуется в трех формах:
1. Через туристические агентства, работающие по агентскому договору на реализацию туров;
2. Через персональных агентов;
3. Через франчайзинговую сеть турагентств.
Однозначного ответа на вопрос о преимуществах франчайзинга TUI для агентства на сегодняшний день не представляется возможным. Если на рынке продолжится тенденция по организации самостоятельных путешествий, необходимость в турагентствах как таковых может просто отпасть. Поэтому в этих сложных условиях возможность опереться на сильный бренд в лице TUI будет иметь существенное значение.
По итогам проведенного анализа был выработан ряд рекомендаций по совершенствованию сбыта внутри франчайзинговой системы «TUI»:
1. Единая система скидок для всех офисов продаж. Для того чтобы, каждый офис продаж во франчайзинговой системе имел одинаковые условия при работе с клиентами и не имел преимуществ перед другими офисами в плане предоставляемых скидок, мы рекомендовали ввести фиксированные накопительные дисконтные карты с разработанной системой накопления баллов. Нами была разработана система безымянных накопительных карт: 3%, 4%, 5%, 7%, 9%. Карту в 3% турист получает при покупке первого тура, но она начинает действовать с последующего появления этого туриста в турагентстве. Карту в 4% турист получает после накопления 1000 баллов на карту. Была также проработана специальная программа лояльности под названием «Pegas-Club». Создание специального клуба компании TUI ориентированно на привлечения новых и удержание старых клиентов фирмы. Метод создания клуба был заимствован у различных крупных фирм, которые уже не один год используют такой метод лояльности клиентов, как создание специального клуба, являясь членом которого, клиент получает определенные преимущества и статус. Отличие от уже имеющегося модуля заключается в том, что турист, единожды введенный в базу данных, сохраняется в ней и независимо от того в каком городе России окажется данный турист, в следующий раз, в любом офисе продаж TUI его данные уже будут известны.
2. Повышенная комиссия, предоставляемая туроператором своим офисам продаж. В настоящее время франчайзинг не дает видимого преимущества непосредственно для туристов. Например, комиссия TUI для обычных турфирм, работающих по агентскому договору - 10%. У офисов продаж TUI комиссия составляет 13.5%. Из-за недобросовестной конкуренции и малой узнаваемости, большинство турфирм продают туры со скидкой 9%, оставляя себе лишь 1%. Офисы продаж TUI не в силах бороться с этим, потому что затраты на аренду помещения, оплату роялти, и зарплату менеджерам не компенсируются, если предоставлять всем туристам скидку 9% и оставляя себе лишь 4,5%. На основе всего сказанного, мы рекомендовали компании TUI повысить комиссию офисам продаж до 20%. В результате офисы продаж смогут предлагать туристам скидку в размере 11 %, т.е. такую, которую примерно 60% остальных турфирм города, просто не смогут предложить. Комиссия офиса продаж TUI составит минимум 8%, а это уже большой доход, позволяющий турфирме процветать, менеджерам получать хорошую зарплату и уменьшить текучесть кадров в турфирме.
Было установлено, что действующая система франчайзинга «TUI» не решает одну из главных задач этой формы развития бизнеса - отсутствие конкуренции внутри сети.
Мы предлагаем следующий вариант решения данной проблемы: в названии франчайзинговой компании должно быть сохранено старое название турфирмы. То есть мы предлагаем применить стратегию брендинга, которую используют международные гостиничные сети, когда к имени сети добавляют индивидуальное название гостиницы с учетом ее местоположения. Таким образом, мы рекомендуем, чтобы турфирма, анализ которой мы провели в рамках исследования, получила следующее наименование: «TUI Аэроплан».
В пользу данной рекомендации также говорит следующий факт: большинство турфирм, приобретающих франшизу «TUI», на момент покупки уже имели значительный опт работы и наработанную клиентскую базу, поэтому сохранение старого названия позволит сохранить старых постоянных клиентов. Напомним, турфирма «Аэроплан» работает на рынке с 2005 года. Более того, в этом случае решаются еще две важные задачи:
1. Психологически клиент будет воспринимать такую компанию как партнерство с крупным игроком. То есть в глазах потребителя репутация «Аэроплан» повыситься, так как появление в названии известного международного бренда будет свидетельствовать о степени надежности и эффективности компании. Соответственно, потребитель будет чаще отдавать предпочтение этой компании, и уровень его лояльности будет повышаться. А если компания исключает свое изначальное название (как это происходит сейчас), потребитель может воспринять данную ситуацию как сигнал о проблемах компании: то есть компания находится в кризисе и поэтому она решила обратиться за помощью к более крупной структуре.
2. Сохраняется индивидуализация компании, что позволит ей более успешно конкурировать с другими компаниями, как под маркой «TUI», так и без нее.
При этом, принципы единства корпоративного стиля в рамках бренда «TUI» сохраняются, и все стороны остаются в выигрыше.
В этом случае, также абсолютно правомочным остается использование компанией «Аэроплан» собственного корпоративного сайта с предложениями от других компаний и других направлений.
Исходя из нашего предложения, мы рекомендовали диверсифицировать рекламную деятельность «Аэроплан» по двум направлениям:
1. Часть рекламных инструментов используются только в рамках единой сети «TUI»:
- единое стилевое оформление офиса;
- размещение информации на едином корпоративном сайте tui.ruв разделе
«Офисы продаж»;
- наружная реклама по городу;
- рассылка специальных предложений от компании «TUI» через единую базу данных клиентов.
2. Часть - как средства индивидуализации компании «Аэроплан»:
- продвижение услуг и туров, не связанных с направлениями деятельности «TUI» через собственный сайт airplan.ru;
- работа в социальных сетях через страницы компании в ВКонтакте, Facebook, Twitter, YouTube и др.
Подобные работы
- Совершенствование сбыта продукции на предприятии
на примере ООО “Кухнябар”
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4990 р. Год сдачи: 2016 - Система сбыта продукции на предприятии
Дипломные работы, ВКР, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 4240 р. Год сдачи: 2017 - Совершенствование сбыта продукции на предприятии
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4365 р. Год сдачи: 2017 - Организация и управление сбытом продукции на предприятии (на примере ООО «Хаят Кимья»)
Дипломные работы, ВКР, логистика. Язык работы: Русский. Цена: 4215 р. Год сдачи: 2016 - Совершенствование сбыта продукции на предприятии (на примере ООО
«КАН АВТО - 3»)
Бакалаврская работа, маркетинг. Язык работы: Русский. Цена: 4800 р. Год сдачи: 2016 - Совершенствование сбыта продукции на торговом предприятии на примере ООО «АВИА-Кос»
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2016 - Разработка мероприятий по совершенствованию сбыта продукции
на предприятии (на примере ОАО «ПО ЕлАЗ»)
Бакалаврская работа, экономика. Язык работы: Русский. Цена: 4930 р. Год сдачи: 2016 - Организация и управление сбытом продукции предприятия с использованием новых технологий (на примере Общества с Ограниченной Ответственностью «Строй-Доставка»)
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 6300 р. Год сдачи: 2018 - Совершенствование системы сбыта продукции на предприятии (по материалам ПАО «Казаньоргсинтез»)
Бакалаврская работа, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2016 - Совершенствование сбытовых процессов на предприятии (на примере IMI International sp.z.o.o)
Дипломные работы, ВКР, логистика. Язык работы: Русский. Цена: 6500 р. Год сдачи: 2019