Тема: Разработка стратегии развития компании ООО «Дисконт-Мебель» с учётом международного опыта

Развитие производства часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным (недиверсифицированным) бизнесом. Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Если общая стратегия отсутствует, то развитие, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный инвестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. И потому в глазах акционеров стратегия развития не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие развития компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества [7].
Развитие производства предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально
растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время развития позволяет перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала. Руководители должны действовать таким образом, чтобы развитие производства не привела к снижению стоимости акционерного капитала.
Стратегия развития требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования. В результате, это почти всегда неизбежно ведет к материальным и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом деятельности компании.
Объектом исследования является стратегическое управление.
Предметом исследования являются теоретические основы разработки стратегии развития.
Целью данной работы является разработка стратегии развития ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ».
Задачи, стоящие перед реализацией проекта:
- выбрать методы, теории разработки стратегии развития;
- провести стратегический анализ возможностей и ресурсов разработки стратегии развития предприятия в рамках реализации проекта:
- разработать систему разработки стратегии развития предприятия;
- разработать подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта.
Краткое содержание проекта по главам.
В первой главе проведен стратегический анализ возможностей и ресурсов разработки стратегии развития ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ»: проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия.
Во второй i-лаве описывается теория и практические методы разработки стратегии развития на основе международного и отечественного опыта; приведен анализ применения теории и практических методов ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ».
В третьей главе разрабатывается стратегии развития предприятия; планирование системы целей предприятия и проекта: выбирается стратегия дальнейшей реализации проекта ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ». Разрабатывается подсистема управления факторами внутренней среды (XX) «ДИСКО! IT- МЕБЕЛЬ»: оценивается экономическая эффективность реализации плана проекта.

Купить

По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы:
1. При выборе стратегии развития руководство предприятия может столкнуться с тем, что отобранных стратегий развития оказалось несколько и с точки зрения эффекта стратегии они эквивалентны. В таком случае для выбора единственной оптимальной стратегии развития необходим учет затрат на осуществление развития. Для каждой из отобранных стратегий целесообразно рассчитать целевую функцию минимизации затрат на диверсификацию производства при соблюдении наиболее важных для предприятия условий; а затем выбрать стратегию с минимальным значением целевой функции. Для реализации стратегии развития предприятию целесообразно создавать собственную программу управления. В связи с этим необходимо выделить этапы программы управления развитием производства.
2. В настоящее время значительная часть российских компаний своей важнейшей задачей считает количественный рост, освоение новых географических рынков. Но стратегия развития, осуществляющей политику экспансии, приходится отвечать на множество непростых вопросов, решать новые для себя управленческие задачи:
- как эффективно запускать новые объекты и филиалы,
- как должна работать «команда открытия»,
- как тиражировать и передавать корпоративные ценности.
В конечном счете, все упирается в одно и то же - в вопрос правильного выбора стратегии развития.
3. Основываясь на теоретическом анализе различных способов оптимизации стратегического планирования предприятия, а также учитывая необходимость повышения конкурентоспособности увеличения доли рынка в условиях растущей конкуренции и выхода предприятия на новые рынки страны, в исследовании разрабатывается стратегия развития иа основе создания коммерческой службы.
4. По результатам диагностики внешней среды предприятия (STEP-анализ) было установлено, что наибольшее влияние на предприятие и на проект оказывают экономические факторы. При этом в настоящий момент внешняя среда благоприятна: наблюдается повышение деловой активности, прирост объемов рынка.
5. В связи с высоким уровнем конкуренции на региональном и федеральном рынках производства мебели, предприятие должно решать проблему развития. ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ» имеет достаточно сильную базу и при развитии благоприятных возможностей внешней среды сможет значительно увеличить потенциал предприятия. Разработка стратегии поможет предприятию решить основные слабые стороны.
6. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды обобщен в SWOT-анализе. Используя матрицу ранжирования проблем (Глайстера), были определены ключевые проблемы, стоящие перед ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ»: отсутствие эффективно системы продаж, отсутствие четкого представления долгосрочной перспективы у большинства работников предприятия, отсутствие регламентированных бизнес- процессов. Но итогам главы становится очевидной необходимость совершенствования деятельности предприятия именно за счет оптимизации системы стратегического планирования.
7. Пирамида целеполагания выявила некоторые проблемы в стратегическом планировании на предприятии, а именно отсутствие в явном виде сформулированных и озвученных миссии и видения, что является дополнительной проблемой при разработке долгосрочных перспектив и мотивации персонала. В рамках данного проекта миссия и видение сформулированы на основании общих данных и желаемой перспективы развития. Ключевые цели и ценности ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ» напрямую связаны со стратегическими целями. Разработанное дерево целей проекта позволило в рамках общих целей предприятия установить конкретные задачи по разработке проекта. В результате проведенной работы была сформулирована стратегия развития .мебели: ООО «ДИСКОНТ-МЕБЕЛЬ» движется в направлении развития рынка (продвижение существующего продукта на новом рынке) (по Ансоффу), достигая поставленных целей путем снижения затрат (Портер). Дчя достижения этого, предприятию необходимо повышать собственную конкурентоспособность, что предлагается осуществлять благодаря детальной проработке всех имеющихся бизнес-процессов.
8. В рамках данного проекта разработан план работ по разработке стратегии развития предприятия. Методы сетевого планирования и управления позволили рассчитать общую продолжительность разработки и реализации проекта, а также календарный план-график его выполнения, общие затраты на проект. 11о расчетам, сроки проекта 01.07.2016 - 28.03.2017, общие затраты составили приблизительно 1 890,2 тыс. руб.
10. В работе запланированы механизмы контроля реализации стратегии (ССГ1, поле сил), а также проводится расчет эффективности проекта. По результатам расчета можно утверждать, что проект эффективен и окупается в течение 1,2 года. Чистая текущая стоимость проекта положительна, средняя рентабельность составляет 54,6 % в год, проект обладает значительным запасом прочности (ВИД превышает дисконт на 52 %).
11. В целом, процесс управления проектами представляет собой трудоемкий процесс. Однако эффективное управление проектом с использованием инструментов менеджмента позволяет получать дополнительные прибыли, R целом повышая конкурентоспособность компании и способствуя реализации долгосрочных целей предприятия.

Купить