Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства. [12]
На первый взгляд может показаться, что концепция «Lean Production» (бережливое производство) является простой и легкой во внедрении на любом предприятии, но этот метод таит в себе много сложностей и подводных камней, препятствующих успешной его реализации. Только изучая его длительно, широко и всесторонне, можно добиться результата. А потому, при первых удачных шагах, не следует останавливаться на достигнутом, изучая и внедряя только то, что кажется целесообразным исключительно в текущий период времени. Методология помогает инженерам прозрачно просматривать и анализировать полный спектр проблем и все направления деятельности организации. Инструменты «Lean Production» позволяют как бы сверху вниз смотреть на недостатки и недоработки, идентифицируя их сущность, а порой обнаруживая причины серьезного отставания, давая при этом инженерам эффективные варианты корректирующих действий, основанных на технических решениях в области «Lean Production». [2]
В настоящее время существует большое число инструментов методологии бережливого производства. При этом применять их можно как по одиночке, так и в различном сочетании. Следует заметить, что комплексное применение таких инструментов дает гораздо больший эффект. Чтобы осознать богатство методов и алгоритмов, предоставляемых инструментами Lean Production для решения проблем, рассмотрим лучшие из них:
S - это подход к организации рабочего места. Данный метод включает в себя 5 шагов:
• сортировка вещей, предметов и инструментов на нужные и ненужные;
• соблюдение порядка, т.е. у каждой вещи должно быть свое место;
• содержание в чистоте всех рабочих мест;
• стандартизация, т.е. все, что описано в предыдущих трех пунктах должно быть принято за стандарт деятельности и осуществляться на постоянной основе;
• совершенствование, в рамках которого у персонала вырабатывается привычка точно следовать нормативным документам.
Andon - метод, суть которого в том, что система сама информирует о проблеме качества или процесса путем подачи сигнала. Система нацелена на предотвращение глобального появления брака и дефектов, в результате которого может произойти остановка производства. Это позволяет сразу же обратиться к элементу производственного процесса, где было обнаружено несоответствия и как результат - проблема исчезает.
Поиск бутылочного горлышка - термин, произошедший от английского слова «bottleneck», что означает определение «узкого места» в процессе. В методологии «Lean Production» применение метода поиска бутылочного горлышка обусловлено необходимостью его расширения или выравнивания объемов производства. Ведь «узкое место» не позволяет производить в больших объемах и за меньшее время, что необходимо для поддержания конкурентоспособности. Таким образом, укрепляется самое слабое место в производственном процессе.
Выстраивание потока - организация производственных потоков без задержек, что способствует устранению основных производственных потерь, среди которых слишком большие складские резервы, длительность операций и транспортировки и т. д.
Gemba (место сражения), то есть место, где происходят ключевые моменты деятельности. И это не офис, а непосредственно определенный производственный участок. Об этом и напоминает данный метод, чтобы вовлечь руководство, оптимизировать скорость реакции на проблемы, укрепить дисциплину, получить достоверную информацию с места событий.
Heijunka (Хейдзунка) - метод выравнивание производства по видам или объему производства в течение определенного времени. Это необходимо для того, чтобы ресурсы были распределены равномерно, а следовательно заказ поставщиков выполнен более эффективно, а запасы, затраты, время и рабочая сила - сведены к минимуму.
Hoshin Kanri (Хосин канри) - направлена на совершенствование процесса управления компанией путем установки целей, направления деятельности, инструментов, необходимых для достижения поставленных задач, привлечения руководства и персонала в выработку общего плана действий.
Джидока (Jidoka) - или «автоматизация с участием человека», то есть это не полная, а частичная автоматизация оборудования. Ее плюсы в том, что качество обеспечивается на каждом этапе производства из-за способности на автоматическое обнаружение проблемы. При любой неполадке работа прекращается, а рабочий немедленно ее устраняет.
Точно вовремя (Just in Time) - подход к организации производства, суть которого состоит в том, что все необходимые комплектующие и материалы попадают на производственную линию именно в то время, когда в них возникает потребность. При этом, следует заметить, что предметы производства доставляются именно в необходимом количестве. Результатом применения метода является устранение простоев оборудования, оптимизация запасов комплектующих и материалов, и даже возможное сведение их к нулю.
Постоянное улучшение (Kaizen) - метод, в котором совместные усилия всех сотрудников организации помогают выявить возможности для снижения издержек и потерь, достижению преимущества в конкурентной борьбе, умножить производство.
Kanban (канбан) - особый метод для управления производственными линиями. Суть метода в использовании различного рода информационных карточек, бирок, электронных сообщений. Этот метод дает четкие указания на производство, изъятие или передачу компонента или изделия с одного процесса на другой. Данный подход нашел широкое применение в производственной системе Тойота, где способствовал вытягиванию процессов посредством передачи информации на предыдущую стадию производства о том, что пора начинать работу.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) - количественно измеримые и надежные в оценке показатели. Преимущество подхода состоит в его универсальности: его применение возможно как для оценки всей организации, так и для ее структурных подразделений или конкретных работников. А также она позволяет сравнивать показатели по различным структурным единицам за определенный период времени. Принятие решений строится на анализе данных, которые доступны в утвержденной форме.
Muda - в переводе с японского «потери». Под потерями понимается любая деятельность в организации, которая потребляет ресурсы, но при этом не создает ценностей. А цель концепции «Lean Production» - сокращение потерь. Для того, чтобы с ними бороться, необходимо их обнаружить и классифицировать. Укрупненно потери классифицируются на скрытые и явные. Также выделяется семь основных видов потерь: потери времени от ожидания, перепроизводство комплектующих или документов, излишняя транспортировка материалов или данных на любых носителях, лишние этапы обработки, наличие запасов сверх необходимого объема, ненужное перемещение людей, производство бракованных изделий.
Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE) - показатель, который указывает на эффективность оборудования, то есть насколько продуктивно и полно оно используется, какие потери снижают его работу. Для того, чтобы рассчитать общую эффективность оборудования, нужно перемножить три параметра: производительность, качество и готовность оборудования.
PDCA или цикл Деминга - это процесс, который применяется в управлении качеством. Он состоит из цикла - планирование - действие - проверка - корректировка. Этот алгоритм успешно используется руководством предприятия при управлении процессом, достижении целей, решении проблем, внедрении изменений и улучшений.
Poka-Yoke или принцип нулевой ошибки - метод, в реализации которого работу можно сделать только единственным правильным образом и проблема больше не может появиться. Так достигается ноль дефектов, экономия средств, так как предотвращение ошибки всегда дешевле, чем контроль или проверка.
Анализ коренных причин - данный метод устраняет коренные причины, а не борется с их последствиями сейчас и в будущем. Для устранения коренных причин используется большое количество методов, среди которых можно выделить метод «5 почему?».
Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Die, SMED) - сокращение времени для переналадки оборудования, повышая эффективность его работы и устраняя типичные проблемы. Метод основан на следующих двух видах операций:
• внутренние операции - выполняемые при выключенном станке;
• внешние операции - выполняемые в процессе работы оборудования.
Шесть причин потерь или шесть основных причин снижения эффективности оборудования (Six Big Losses) - причины, которые с большой долей вероятности могут привести к производственным потерям. Их разделили на три группы. Первая группа - потери из-за отказа или переналадки оборудования. Вторая группа - потеря производительности из- за кратковременных остановок или снижение скорости работы оборудования. И третья группа - потеря качества из-за брака при первичном запуске производственного оборудования и отказов при работе.
SMART - это аббревиатура английских слов: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific, которые по-русски звучат как конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени - это характеристики цели. Цель должна соответствовать этим характеристикам.
Стандартизированная работа - самая эффективная инструкция в виде документированной процедуры, которая обеспечит наиболее оптимальный выбор выполнения операций, а потому этот документ постоянно актуализируется.
Время такта (Takt time) - промежуток времени, через который заказчик получает годную продукцию. Время такта является расчетной величиной, в отличие от времени цикла, поэтому их нельзя путать.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) - подход, при котором подразумевается, что ответственность за исправностью оборудования лежит на всех работниках, а не только на технических службах. Таким образом, снизятся простои из-за поломок, а как следствие - потери. Но внедрение инструмента будет иметь успех лишь тогда, когда персонал это осознает и правильно воспримет.
Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) - карта способна отразить состояние потока в определенный момент времени. Ее смысл в том, чтобы увидеть весь поток целиком и проследить все потери в нем.
Визуализация (Visual Factory) - метод, основанный на человеческом восприятии информации через органы зрения. Это простой и понятный метод, который позволяет определить, запомнить, однозначно воспринять информацию через рисунки, диаграммы, графики, схемы, карты, таблицы и прочее. [1]
Приведенные выше двадцать пять инструментов - еще не предел, но это основная часть, которой пользуются, изучают, дополняют и применяют в своей работе люди, заинтересованные в своем производстве, чтобы делать больше, а тратить при этом меньше. Это и является ключевым моментом в бережливом производстве.
Для любой организации, желающей конкурировать на рынке, важным преимуществом является возможность предоставить необходимый и, разумеется, качественный товар потребителю в кратчайшие сроки и по более низкой цене. Тут не возникает никаких вопросов. Но как же добиться всего этого? Концепция JIT и рассчитана на повышение конкурентоспособности предприятия на рынке за счет достижения определенных целей. Таковыми базовыми целями для данной концепции являются:
Ноль дефектов — максимально возможное сокращение числа дефектов в производстве. Из названия становится понятно, что дефектов в принципе возникать не должно, даже самых незначительных.
Нулевые запасы — все виды запасов, которые каким-либо образом может использовать предприятие, должны минимизироваться до нуля.
Нулевое время установки заготовок — сокращение времени установки приводит к сокращению самого производственного цикла и сокращению запасов.
Нулевое время ожидания — при достижении данной цели повышается точность планирования производства, а также согласованность работы. Ведь если между различными операциями на предприятии не будет простоев, то составлять производственный план станет значительно проще.
Ноль лишних операций — базовая для всей концепции бережливого производства цель. Из процесса производства должны быть удалены все те операции, которые не добавляют никакой ценности продукту. Например, нам, потребителям, не становится лучше от того, что новые колёса, которые мы решили приобрести, лежат какое-либо время на складе. [1]
Как можно увидеть, в каждой из целей, которые были описаны, присутствует слово «ноль» в той или иной форме. Все ненужные операции, дефекты, запасы и т. д. должны быть не просто минимизированы, а в идеале полностью удалены из производства.
В основе концепции лежат определенные ключевые элементы:
1) Стабильное производство — для работы системы JIT необходимо равномерно загрузить все производственные операции и операции по сборке.
2) Сокращение размеров партий (в производстве и при закупах). Необходимо добиться более тесного сотрудничества с поставщиками, ведь поставки товаров должны быть частыми, поэтому требуются надежные поставщики, которые будут выполнять свою работу точно в срок.
3) Сокращение времени ожидания (при поставках и производстве). Оно может быть выполнено за счет более удобного и близкого друг к другу размещения производственного оборудования, повышения согласованности между различными процессами.
4) Профилактическое обслуживание. Оно должно проводиться в нерабочее время или во время простоев.
5) Работники на предприятии должны быть «универсальны». Для успешного применения концепции JIT необходимо повышать квалификацию работников, и обучать их управлению различными видами оборудования и техники.
6) Применение малых партий при перемещении. Для реализации этого элемента предусматривается использование сигнальной системы. За счет этого обеспечивается передача деталей между рабочими станциями в небольших количествах. В идеальном варианте должна происходить передача одной детали в единицу времени. [1]
После того, как были описаны основные принципы и элементы данной производственной концепции, мы можем перейти к конкретной практике зарубежных и российских предприятий.
Как уже было сказано выше, впервые данную технологию применили на заводах японской корпорации Toyota, где она была успешно внедрена и повысила эффективность всего производства. Сейчас крупнейшие российские и иностранные компании успешно используют опыт Toyota: Boeing, Porsche, ГАЗ, КАМАЗ, Русал, Сбербанк. Однако существуют причины, которые мешают внедрению данной концепции на предприятии, и множество иностранных компаний без какого-либо успеха пытались внедрить JIT в своё производство (в России внедрение технологий бережливого производства началось позже, чем в странах Европы и Америки, и, соответственно, опыта внедрения данной концепции в нашей стране маловато). Так что же именно мешает JIT? Наверное, одной из самых главных причин является большое количество программ, которые подлежат правильной разработке и интеграции. Ведь система «точно в срок» представляет собой существенный отход от традиционного способа производства. Факторы, которые раньше считались необходимыми и крайне желательными, такие, например, как запасы, теперь начинают рассматриваться как потери. Успех может быть достигнут только в том случае, если изменения в компании буду исходить с самого её верха. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы важные перемены в структуре и принципах работы, выбраны нужные стратегии и подходящие схемы коммуникации. Кроме того, этот процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, так как корпоративная культура будет сильно меняться, и они должны быть готовы к этому. Внедрение этой системы — это очень трудная задача, однако при успешности её выполнения затраты могут окупиться за очень короткие сроки.
«Нурлатнефть» — самое молодое нефтегазодобывающее управление в ПАО «Татнефть». Оно было создано на базе промысла управления «Ямашнефть» в июле 1979 года.
Сегодня НГДУ «Нурлатнефть» — это сложный производственный комплекс, оснащенный современным техническим и технологическим оборудованием. В состав управления входят 4 цеха по добыче нефти и газа, цех по поддержанию пластового давления, цех комплексной подготовки и перекачки нефти и цех текущего ремонта скважин.
Нефтегазодобывающее управление ведет разработку 30 нефтяных месторождений, в том числе залежи сверх вязкой нефти Ашальчинского месторождения.
Анализируя политику компании в области качества нужно отметить, что на всех нефтеперерабатывающих заводах ОАО «НК Татнефть» реализуется масштабная модернизация, предполагающая значительное повышение глубины переработки и качества производимых нефтепродуктов. Кроме того, компания придерживается программы контроля, позволяющей прослеживать все стадии «жизни» нефтепродуктов.
Важнейшим пунктом этой программы является отказ от услуг сторонних подрядчиков, поскольку добросовестность некоторых неочевидна. Таким образом ОАО «НК Татнефть» сама ведет добычу, осуществляет транспортировку и производит топливо, которое проходит тщательную проверку. [3]
Несмотря на повышенную степень контроля на
нефтеперерабатывающих заводах, проверки проходят и на дальнейших этапах поставки топлива к автозаправочным комплексам. Компания следит за техническим состоянием резервуаров для хранения топлива, транспортных средств для его перевозки, за действиями операторов, производящих отгрузку. [2]
В свою очередь постоянная профилактика и обновление всех контрольных и исполнительных механизмов практически сводят к нулю вероятность возникновения сбоя или ошибки. Однако, для абсолютной уверенности в качестве предлагаемого топлива, «Татнефть» начинает проверку всех характеристик продукции уже в процессе производства и продолжает проводить тесты по его окончании. [1]
Если сравнивать компанию «Татнефть» с другими ведущими нефтяными компаниями России, то только у нее разработана и успешно внедрена единая стратегия независимой деятельности мобильных лабораторий. Оборудование, установленное в лабораториях, позволяет получать максимально точные результаты о качестве топлива в течение получаса. Аналогов такому оборудованию на российском рынке нет. За 2012 год мобильными лабораториями было проведено около 2800 проверок АЗС/АЗК, при этом проведено 12754 испытаний проб нефтепродуктов.
Основная проблема в деятельности компании в области управления качеством - это неготовность персонала к изменениям и нововведениям.
Как только предприятие научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из НГДУ «Нурлатнефть», все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. [15]
Ключевым приоритетом деятельности НГДУ «Нурлатнефть» является повышение качества предоставляемых услуг. Действующая система менеджмента качества охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества бесперебойной работы технологического оборудования шинного комплекса.
Рациональным будет на НГДУ «Нурлатнефть» устранение из рабочих зон цехов лишних предметов, материалов, инструментов, не использующихся в текущем производстве, а также освобождение дополнительного пространства на производственных участках за счет рационального размещения предметов и стандартизации процессов. Для осуществления перехода от массового производства к бережливому высшее руководство должно определить несколько простых целей, учредить несколько проектов для достижения этих целей, назначить ответственных лиц и выделить ресурсы для выполнения этих проектов, а также систематически определить количественные показатели, которых надо достичь к определенному времени.
Самой трудной составляющей на пути к созданию бережливого предприятия НГДУ «Нурлатнефть», являются, стимулирование персонала и поддержание его самодисциплины.
Таким образом, несмотря на то, что развитие «Бережливого производства» в НГДУ «Нурлатнефть» начато сравнительно недавно, с июля 2016 года, работа в данном направлении продолжается и дает следующие результаты;
1) Улучшается качество услуг, которое в недавнем времени было далеко от совершенного;
2) Персонал предприятия все больше включают в работы по улучшению процессов Общества;
3) Строится эффективное, современное предприятие, способное к самосовершенствованию, использующее минимум ресурсов для выполнения своих задач.
В настоящее время бережливое производство является одной из самых востребованных тем среди российского производственного менеджмента.


Купить