Содержание 2
Введение 3
Глава 1. Теоретические и методические основы деловой оценки персонала 7
1.1. Сущностная характеристика деловой оценки персонала 7
1.2. Классификация методов деловой оценки персонала 13
1.3. Зарубежный опыт деловой оценки персонала 27
Глава 2. Анализ деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» 32
2.1. Характеристика ПАО «Казаньоргсинтез» 32
2.2. Анализ конкурентной среды ПАО «Казаньоргсинтез» 45
2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» 53
2.4. Система деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» 66
Глава 3. Разработка рекомендаций и обоснование мероприятий по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» 79
3.1. Недостатки и преимущества системы деловой оценки в ПАО
«Казаньоргсинтез» 79
3.2. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы деловой оценки персонала ПАО «Казаньоргсинтез» 83
3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по
усовершенствованию системы деловой оценки персонала в ПАО
«Казаньоргсинтез» 90
Заключение 98
Список используемых источников 102
Приложения 109
На современном этапе развития ключевыми ресурсами любого предприятия, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Сейчас предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. А для более эффективного и разумного использования данного ресурса его необходимо правильно и объективно оценивать. Выявить потенциал сотрудника и направить его на реализацию целей компании позволяют различные методы оценки персонала.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.
Организация деловой оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала, выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценку персонала и анализ полученных результатов.
Оценка персонала - значимая часть менеджмента и управления кадрами. Это продиктовано тем, что именно на основании оценки персонала могут быть приняты и воплощены в жизнь управленческие решения. Целесообразность и результативность данных решений находится в тесной зависимости с достоверностью и качеством оценки. Именно поэтому она постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления. Изучением данной темы занимались: Кафидов В.В., Кибанов А.Я., Кузнецов Б.Т., Митрофанова Е.А., Егоршин А.П., Одегов Ю.Г., Уорд П., Базаров Т.Ю., Шапиро А.С. и многие другие.
Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.
Основным источником проблем в любой организации являются сами люди: сотрудники и руководители коллективов. По данным американских исследователей, 90% фирм разрушаются из-за ошибок менеджеров. По данным российских социологов, 85% фирм ликвидируется из-за «внутренних» причин . Среди которых немаловажной является недостаточная компетентность работников и, как следствие, их несоответствие своему рабочему месту. Отсюда актуальной проблемой выступает объективная оценка сотрудников организации. Таким образом, актуальность данной темы обусловлена тем, что важным условием успешной деятельности и конкурентоспособности предприятия является работа его персонала. Действенным способом выявить, насколько компетентно и продуктивно выполняет работу персонал того или иного предприятия, является грамотно выстроенная система оценки персонала. В значительной степени качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг, финансовые результаты деятельности предприятия зависят от того, насколько эффективно поставлена работа данной системы. Актуальность данного направления обусловлена еще и необходимостью формирования управленческого потенциала организации, что во многом является основой для дальнейшего успешного развития компании.
Исследование вопросов оценки персонала в настоящее время приобретает все большее значение, и значимость этой процедуры признается повсеместно, однако в большинстве отечественных предприятий оценка персонала выполняется бессистемно, и, как упоминалось ранее, многие организационные вопросы решены не до конца.
Цель настоящего исследования - анализ системы деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- исследование теоретических основ деловой оценки персонала;
- рассмотрение этапов и методов деловой оценки персонала;
- анализ системы деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез»;
- разработка рекомендаций по улучшению процедуры оценки персонала в организации и расчет их экономической эффективности.
Объектом исследования является персонал ПАО «Казанский Органический Синтез» (ПАО «Казаньоргсинтез»).
Предмет исследования - методы деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез».
Для исследования в работе использованы следующие методы: аналитический метод, метод обобщений, метод опроса, исследование статистических данных.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования и выполненной работы можно использовать в качестве методической основы для создания и усовершенствования системы деловой оценки персонала в организации.
Цели исследования определили структуру работы, состоящую из введения, основной части, где рассматриваются теоретические и практические аспекты изучаемой проблемы, заключения, списка использованной литературы, включающего 62 источника, и 11 приложений. Работа содержит 16 таблиц и 18 рисунков.
В первой главе рассмотрены теоретические и методические основы деловой оценки персонала, а именно даны понятия, цели и задачи деловой оценки персонала, определены вопросы разработки методики оценки персонала, ее этапы. Также был рассмотрен зарубежный опыт деловой оценки.
Во второй главе проведен анализ системы деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез». В данной главе дана общая характеристика анализируемого предприятия, проведен анализ конкурентной среды и финансово-хозяйственной деятельности, а также дана характеристика действующего состояния деловой оценки персонала на предприятии.
В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» и рассчитана экономическая эффективность от их реализации.
В заключении подведены итоги проделанной работы.
Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.
Деловая оценка, по мнению многих авторов, например, Шапиро А.С, Кибанова А.Я, Кафидова В. В., это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личных и профессиональных компетенций работника, а также количественных и качественных результатов его деятельности определенным критериям, предъявляемым производственной ситуацией и спецификой организации. Среди целей деловой оценки можно выделить информационную, административную и мотивационную. Требованиями же к ее проведению можно считать прозрачность, объективность, конфиденциальность, оперативность и результативность.
Основные задачи деловой оценки персонала:
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение того, насколько возможно совершенствование качеств сотрудника - как деловых, так и личностных;
• оценка потенциала для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• разработка кадровых программ обучения и развития персонала;
• установление того, насколько работник соответствует заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.
Методы деловой оценки персонала можно описать согласно нескольким классификациям, в данной же работе они объединены в такие две большие группы, как традиционные и новые, или нетрадиционные методы оценки. Если первые направлены на оценку отдельного работника без учета его взаимосвязи с компанией и только на уже достигнутые результаты, к примеру, метод шкалирования или анкетирования, то вторые, наоборот, оценивают работника в тесной взаимосвязи с результатами работы всей организации и акцент оценки смещается с достигнутых результатов на потенциал работника (например, Ассессмент Центр). Для лучшего и более точного результата оценки персонала следует применять методы этих двух групп в совокупности.
Рассмотрев опыт зарубежных компаний, было выявлено, что чаще они используют нетрадиционные методы деловой оценки персонала, чем, допустим, наши отечественные компании. Это, например, метод «360 градусов», Assessment Center (Центр оценки), Management by Objectives (МВО), или управление по целям, Метод KPI (key performance indicators). Т.е. оценка работника тесно связана с работой всей организации.
Для проведения практического анализа было выбрано ПАО «Казаньоргсинтез» - это одно из крупнейших предприятий химической отрасли России, имеющее стратегическое значение для развития экономики Республики Татарстан. Ассортимент выпускаемой продукции включает более 170 наименований объемом производства 1,6 млн тонн. Продукция соответствует международным стандартам качества и экспортируется за рубеж. Основными целевыми ориентирами «Казаньоргсинтез» являются:
• быть лучшими на российском рынке химической продукции;
• удерживать и расширять зоны своего присутствия на экспортных рынках;
• соответствовать высоким мировым стандартам в области качества продукции;
• поддерживать конструктивные партнерские отношения с работниками, поставщиками, покупателями, органами власти и всеми заинтересованными группами гражданского общества;
• минимизировать негативное воздействие на окружающую среду.
«Казаньоргсинтез» уделяет большое внимание развитию кадровой политики. Это проявляется в вопросах привлечения, обучения и удержания, высококвалифицированного персонала, а также подготовке и развитию молодежи в регионе присутствия. И это дает свои результаты. К примеру, значение коэффициента текучести кадров в течение отчётного периода снизилось и не превышало нормативное. Ситуация стабильна, предприятие не испытывает нехватку рабочих кадров.
По результатам анализа финансового состояния предприятия можно сделать вывод, что деятельность ПАО «Казаньоргсинтез» финансируется в основном за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать в достаточной мере ликвидным, хоть доля денежных средств в структуре баланса небольшая. Предприятие рентабельно (рентабельность продаж превышает норму по отрасли), финансово устойчиво, большинство показателей находятся в пределах нормы. Это свидетельствует о надежности компании как для работников, так и для кредиторов, акционеров и инвесторов.
Деловая оценка персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» проводится с помощью аттестации. Проводится она согласно Положению на регулярной основе. Очередной аттестации подлежат работники, относящиеся к категориям руководителей и специалистов Общества не чаще одного раза в три года. Формируется аттестационная комиссия, которая подготавливает, оценивает работника и дает рекомендацию по его продвижению в должности, по повышению должностного оклада или выдвижению в резерв (резерв на повышение в должности, на повышение категории и на повышение должностного оклада). Последнее используется наиболее часто.
В процессе исследования и анализа системы деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез» автором были выделены преимущества и недостатки ее проведения. К преимуществам можно отнести: регулярность проведения и учет результатов аттестации при принятии кадровых и управленческих решений. К недостаткам же: непроработанность критериев оценки для административно-управленческого персонала и для инженерно-технических работников, высокий уровень субъективности оценки и, как следствие, неэффективность кадрового резерва. То есть можно сделать вывод о том, что возможности аттестации на данном предприятии используются не в полной мере.
Исходя из выявленных недостатков в проведении деловой оценки персонала в ПАО «Казаньоргсинтез», были разработаны следующие рекомендации:
1. Помимо должностных инструкций необходимо разработать карты компетенций сотрудников (профили должности).
2. Для преодоления субъективности также необходимо создание комплексной оценки, то есть использование нескольких инструментов. Это, например, может быть совокупность таких методов, как: профессиональное тестирование; кейсы или ситуационные интервью, чтобы оценить как профессиональную компетентность, так и некоторые личностные качества сотрудника; уже применяющееся в настоящей системе аттестации собеседование с работником, элементы самооценки; оценка по определенным критериям или показателям, сформулированными для каждой конкретной должности.
3. Необходимо включать в аттестационную комиссию специалистов, которые разбирались бы в специфике работы аттестуемого.
Автором было рассмотрено три варианта роста производительности труда от внедрения предложенных рекомендаций и определена их возможная экономическая эффективность. При оптимистичном варианте и росте производительности труда на 7% экономическая эффективность от реализации рекомендаций составит 165,9%, при росте производительности труда на 5% - 89, 9%, а при росте производительности труда на 3% (что является пессимистическим вариантом) экономическая эффективность составит 14%. То есть можно с уверенностью сказать, что реализацию предложенных в данной работе рекомендации можно считать экономически эффективной.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
