Помощь студентам в учебе
ПОВЫШЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИИ «Х»
|
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы исследования внутренней интеграции компании 6
1.1 Интеграция и дезинтеграция организации 7
1.2 Теория Е и теория О как стратегии организационных изменений 14
1.3 Роль специалиста по управлению человеческими ресурсами как бизнес-партнера..
Выводы 33
Глава 2. Описание ситуации в компании «х» 36
2.1 Общие сведения о компании 37
2.2 Организационная структура и основные процессы 38
2.3 Существующие проблемы, связанные с дезинтеграцией компании 43
Выводы 46
Глава 3. Система рекомендаций по повышению внутренней интеграции компании «Х».. .47
3.1 Ключевые показатели эффективности отделов, учитывающие ответственность за
рекламации 48
3.2 Система коммуникаций топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками 51
3.3 Взаимодействие и сотрудничество при обработке заявок по поводу рекламаций. 54
Выводы 59
Заключение 60
Список использованной литературы 63
Приложения 67
Приложение 1. Схема основных бизнес-процессов компании «Х» 67
Приложение 2. Схема основных бизнес-процессов с элементами интеграции 68
Приложение 3. Введение значений критериев ранжирования обращений 69
Приложение 4. Значения критериев для ранжируемых альтернатив 70
Приложение 5. Итоговый ранжированный список альтернатив по приоритетам 71
Глава 1. Теоретические основы исследования внутренней интеграции компании 6
1.1 Интеграция и дезинтеграция организации 7
1.2 Теория Е и теория О как стратегии организационных изменений 14
1.3 Роль специалиста по управлению человеческими ресурсами как бизнес-партнера..
Выводы 33
Глава 2. Описание ситуации в компании «х» 36
2.1 Общие сведения о компании 37
2.2 Организационная структура и основные процессы 38
2.3 Существующие проблемы, связанные с дезинтеграцией компании 43
Выводы 46
Глава 3. Система рекомендаций по повышению внутренней интеграции компании «Х».. .47
3.1 Ключевые показатели эффективности отделов, учитывающие ответственность за
рекламации 48
3.2 Система коммуникаций топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками 51
3.3 Взаимодействие и сотрудничество при обработке заявок по поводу рекламаций. 54
Выводы 59
Заключение 60
Список использованной литературы 63
Приложения 67
Приложение 1. Схема основных бизнес-процессов компании «Х» 67
Приложение 2. Схема основных бизнес-процессов с элементами интеграции 68
Приложение 3. Введение значений критериев ранжирования обращений 69
Приложение 4. Значения критериев для ранжируемых альтернатив 70
Приложение 5. Итоговый ранжированный список альтернатив по приоритетам 71
Актуальность темы, исследовательский вопрос и управленческая проблема
Компания «Х» столкнулась с проблемой, заключающейся в том, что сотрудники различных подразделений не ощущают единства, целостности компании, что проявляется в ограниченности фокуса взаимодействия сотрудников на рамках своего отдела и отчужденности сотрудников от восприятия достижения общеорганизационных целей. Провести необходимые изменения для повышения интеграции различных отделов и их сотрудников в однонаправленное целое может специалист по управлению человеческими ресурсами в роли бизнес-партнера.
На сегодняшний день роль специалиста по управлению человеческими ресурсами (далее в работе, УЧР) претерпевает изменения. Традиционное понимание функции УЧР как исполнителя операционных процессов, связанных с потоками персонала, отходит на второй план. Все больше руководителей задумываются о том, как в условиях постоянно изменяющейся среды функция УЧР и сами специалисты по УЧР могут добавлять ценность организации и влиять не только на краткосрочные, но и на долгосрочные результаты.
При этом, постоянно изменяющаяся среда заставляет компании реагировать на соответствующие изменения. Большинство теоретиков и практиков управления сходятся во мнении, что независимо от того, управляет ли организация изменениями или нет, изменения внутри компаний неизбежны. Зачастую изменения проявляются в изменении некоторых характеристик состояния компании.
Одной из подобных характеристик является «сплоченность» действий сотрудников, эффективность и управляемость деятельности различных подразделений внутри организации и их сотрудников.
Соответственно, возникает закономерный вопрос о том, каким образом строится и при наличии каких элементов в системе управления организацией возможна сплоченная, однонаправленная и эффективная деятельность различных подразделений, ведущая к достижению поставленных компанией целей.
При поиске ответа на данный вопрос руководители компаний сталкиваются с такой проблемой как отсутствие интеграции внутри организации или наличие дезинтеграции подразделений. Данную проблему изучают исследователи из различных сфер менеджмента, таких как маркетинг, логистика и управление цепочкой создания ценности, производство, исследования и разработка новых продуктов, слияния и поглощения. Не смотря на то, что проблема интеграции напрямую связана с деятельностью персонала, а значит и сферой УЧР, среди исследователей УЧР неоправданно небольшое внимание уделяется данной проблеме.
Объект
Объектом исследования является производственная компания «Х», оперирующая на рынке пластиковых, деревянных и дерево-алюминиевых окон Северо-Западного региона России.
Предмет
Предметом исследовательской работы являются элементы системы управления человеческими ресурсами, влияющие на интеграцию компании.
Цель
Целью данной работы является разработка системы практических рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании «Х».
Задачи
В соответствии с целью исследовательской работы были сформулированы следующие задачи:
• Выделить и проанализировать основные, существующие в теории типы интеграции и их элементы;
• Проанализировать существующие интерпретации роли специалиста по управлению человеческими ресурсами, а также подходы и модели управления изменениями компании;
• Описать и проанализировать состояние внутренней интеграции компании «Х»;
• Определить комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение интеграции компании в соответствии с анализом ситуации в исследуемой компании.
Представленная работа выполнена в формате консалтингового проекта. В ходе работы были использованы такие общетеоретические методы исследования, как анализ, синтез, дедукция, сравнение. Качественные данные, на которых основывается работа, были собраны такими эмпирическими методами исследования, как полу- структурированное интервью и анализ документов. Было проведено два полу- структурированных интервью с представителем компании, являющимся одновременно соучредителем и финансовым директором. Оба этапа полу-структурированного интервью записывались на диктофон для детального восстановления данных. Кроме того, было проведено по одному полу-структурированному интервью с руководителями одного из контрагентов (дилеров) исследуемой компании - генеральным директором, операционным директором, руководителем отдела сервиса, главным бухгалтером.
В ходе работы были использованы следующие источники информации - книги и монографии авторов, исследующих интеграцию, управление организационными изменениями и роли специалистов по УЧР; статьи, опубликованные в научных и профессиональных журналах по релевантной тематике; электронные ресурсы сети Интернет.
В первой части работы представлено: определение понятия интеграция, типов интеграции и ее элементов; сравнение существующих моделей управления организационными изменениями и подходов к проведению организационных изменений с примерами из зарубежной и российской практики; рассмотрение компетенций и ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера.
Во второй части работы приводится общая информация об исследуемой компании, описание ее организационной структуры и основных бизнес-процессов, описание признаков определенных стадий жизненного цикла применительно к компании, анализ выявленных проблем, являющихся причиной или следствием низкой интеграции/дезинтеграции.
В третьей части работы описываются рекомендации, направленные на повышение интеграции, вместе с конкретными мероприятиями по повышению интеграции.
Таким образом, будет разработана система рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании, которые будут основаны на теоретических аспектах интеграции компании, подходах к организационным изменениям и роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера.
Компания «Х» столкнулась с проблемой, заключающейся в том, что сотрудники различных подразделений не ощущают единства, целостности компании, что проявляется в ограниченности фокуса взаимодействия сотрудников на рамках своего отдела и отчужденности сотрудников от восприятия достижения общеорганизационных целей. Провести необходимые изменения для повышения интеграции различных отделов и их сотрудников в однонаправленное целое может специалист по управлению человеческими ресурсами в роли бизнес-партнера.
На сегодняшний день роль специалиста по управлению человеческими ресурсами (далее в работе, УЧР) претерпевает изменения. Традиционное понимание функции УЧР как исполнителя операционных процессов, связанных с потоками персонала, отходит на второй план. Все больше руководителей задумываются о том, как в условиях постоянно изменяющейся среды функция УЧР и сами специалисты по УЧР могут добавлять ценность организации и влиять не только на краткосрочные, но и на долгосрочные результаты.
При этом, постоянно изменяющаяся среда заставляет компании реагировать на соответствующие изменения. Большинство теоретиков и практиков управления сходятся во мнении, что независимо от того, управляет ли организация изменениями или нет, изменения внутри компаний неизбежны. Зачастую изменения проявляются в изменении некоторых характеристик состояния компании.
Одной из подобных характеристик является «сплоченность» действий сотрудников, эффективность и управляемость деятельности различных подразделений внутри организации и их сотрудников.
Соответственно, возникает закономерный вопрос о том, каким образом строится и при наличии каких элементов в системе управления организацией возможна сплоченная, однонаправленная и эффективная деятельность различных подразделений, ведущая к достижению поставленных компанией целей.
При поиске ответа на данный вопрос руководители компаний сталкиваются с такой проблемой как отсутствие интеграции внутри организации или наличие дезинтеграции подразделений. Данную проблему изучают исследователи из различных сфер менеджмента, таких как маркетинг, логистика и управление цепочкой создания ценности, производство, исследования и разработка новых продуктов, слияния и поглощения. Не смотря на то, что проблема интеграции напрямую связана с деятельностью персонала, а значит и сферой УЧР, среди исследователей УЧР неоправданно небольшое внимание уделяется данной проблеме.
Объект
Объектом исследования является производственная компания «Х», оперирующая на рынке пластиковых, деревянных и дерево-алюминиевых окон Северо-Западного региона России.
Предмет
Предметом исследовательской работы являются элементы системы управления человеческими ресурсами, влияющие на интеграцию компании.
Цель
Целью данной работы является разработка системы практических рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании «Х».
Задачи
В соответствии с целью исследовательской работы были сформулированы следующие задачи:
• Выделить и проанализировать основные, существующие в теории типы интеграции и их элементы;
• Проанализировать существующие интерпретации роли специалиста по управлению человеческими ресурсами, а также подходы и модели управления изменениями компании;
• Описать и проанализировать состояние внутренней интеграции компании «Х»;
• Определить комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение интеграции компании в соответствии с анализом ситуации в исследуемой компании.
Представленная работа выполнена в формате консалтингового проекта. В ходе работы были использованы такие общетеоретические методы исследования, как анализ, синтез, дедукция, сравнение. Качественные данные, на которых основывается работа, были собраны такими эмпирическими методами исследования, как полу- структурированное интервью и анализ документов. Было проведено два полу- структурированных интервью с представителем компании, являющимся одновременно соучредителем и финансовым директором. Оба этапа полу-структурированного интервью записывались на диктофон для детального восстановления данных. Кроме того, было проведено по одному полу-структурированному интервью с руководителями одного из контрагентов (дилеров) исследуемой компании - генеральным директором, операционным директором, руководителем отдела сервиса, главным бухгалтером.
В ходе работы были использованы следующие источники информации - книги и монографии авторов, исследующих интеграцию, управление организационными изменениями и роли специалистов по УЧР; статьи, опубликованные в научных и профессиональных журналах по релевантной тематике; электронные ресурсы сети Интернет.
В первой части работы представлено: определение понятия интеграция, типов интеграции и ее элементов; сравнение существующих моделей управления организационными изменениями и подходов к проведению организационных изменений с примерами из зарубежной и российской практики; рассмотрение компетенций и ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера.
Во второй части работы приводится общая информация об исследуемой компании, описание ее организационной структуры и основных бизнес-процессов, описание признаков определенных стадий жизненного цикла применительно к компании, анализ выявленных проблем, являющихся причиной или следствием низкой интеграции/дезинтеграции.
В третьей части работы описываются рекомендации, направленные на повышение интеграции, вместе с конкретными мероприятиями по повышению интеграции.
Таким образом, будет разработана система рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании, которые будут основаны на теоретических аспектах интеграции компании, подходах к организационным изменениям и роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера.
Компания «Х» столкнулась с проблемой, заключающейся в том, что сотрудники различных подразделений не ощущают единства, целостности компании, что проявляется в ограниченности фокуса взаимодействия сотрудников на рамках своего отдела и отчужденности сотрудников от восприятия достижения общеорганизационных целей. Провести необходимые изменения для повышения интеграции различных отделов и их сотрудников в однонаправленное целое может специалист по управлению человеческими ресурсами в роли бизнес-партнера.
В ходе данной работы были выделены и проанализированы основные, существующие в теории типы интеграции и их элементы. Интеграция существует двух типов внутренняя (среди подразделений внутри компании) и внешняя (с поставщиками и клиентами). Оба типа интеграции включают в себя два элемента интеграции - взаимодействие и сотрудничество.
Взаимодействие представляет собой отражение структурной составляющей деятельности, осуществляемой между подразделениями организации. Такая деятельность включает в себя формально контролируемые и координируемые действия между подразделениями. Сотрудничество, в свою очередь, является неструктурированным и подверженным эмоциональной стороне взаимоотношений процессом. Сотрудничество определяется как эмоциональный, волевой, взаимный/разделяемый процесс, в котором два или более подразделения работают вместе, имеют взаимопонимание, общее видение, имеют коллективные цели. Действия в рамках такого процесса в большей степени носят неформализованный и нерегламентированный характер, сложны в регулировании, практически невозможны без совместных усилий и представляют более высокий и сложный уровень взаимосвязей.
Внутренняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество при использовании ресурсов, а также организации и выполнении процессов, которое приводит к синхронизированному и управляемому удовлетворению потребностей потребителей. Внешняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество с поставщиками и клиентами, которое позволяет структурировать межорганизационные стратегии, принципы работы, процедуры и отношения для достижения синхронизированного и управляемого процесса удовлетворения нужд потребителя.
управления изменениями компании. Современное понимание функции управления человеческими ресурсами сводится к модели множественных ролей УЧР, которая описывает четыре ключевые роли, основанные на требуемых практических результатах, которые специалист по УЧР должен исполнять как бизнес-партнер.
Две оси данной модели отражают временной фокус и направленность действий специалиста по УЧР. Временной фокус может быть долгосрочным/стратегическим или краткосрочным/оперативным. Действия в данной модели разделяются следующим образом. Одно направление представляет управление процессами, т.е. администрирование систем и практик УЧР. Другое направление отражает работу непосредственно с сотрудниками.
Таким образом, две оси модели разделяют ее на четыре области, отражающие четыре основные роли УЧР: 1) стратегический менеджмент человеческих ресурсов; 2) менеджмент организационной структуры; 3) оперативное управление человеческими ресурсами; 4) управление преобразованиями компании.
Анализ организационной структуры компании «Х» показал, что ключевые показатели эффективности сотрудников разных подразделений ставят в зависимость переменную часть материального вознаграждения от результатов подразделения и/или компании в целом. Подобное основание переменной части материального вознаграждения должно способствовать достижению общеорганизационных целей. При этом, ключевые показатели эффективности не учитывают ошибки, совершаемые сотрудниками в рамках подразделения, кроме отдела производства. Одна из практических рекомендаций направлена на разрешение данной проблемы.
При рассмотрении бизнес-процессов были определены процессы, в рамках которых повышение сотрудничества будет способствовать повышению интеграции и улучшению результатов компании. Таким процессом является обработка обращения клиента по поводу рекламации. Одна из рекомендаций направлена на усиление интеграции и сотрудничества при реализации данных процессов.
В ходе исследования в компании были определены некоторые проблемы, являющиеся причиной или следствием слабой интеграции компании - автаркия подразделений, бессубъектность, неуправляемость, дублирование организационного порядка и разрыв между решением и реализацией. Предложенная система рекомендаций способствует решению данных проблем.
В результате исследования был определен комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение интеграции компании в соответствии с анализом ситуации в исследуемой компании, что позволило достичь цели работы по разработке системы рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании «Х».
Предложенная система рекомендаций включает в себя:
1. Добавление в систему КПЭ отделов показателей, направленных на учет ответственности за рекламации; в системе КПЭ всех отделов, работа которых может влиять на возникновение случаев рекламаций, необходимо учитывать количество рекламаций, вызванных недостатками в работе соответствующего отдела.
2. Изменение системы коммуникаций топ-менеджмента с руководителями отделов и сотрудниками в целом; предлагаемая система коммуникаций заключается в регулярном проведении совещаний/собраний отдельных подразделений с топ- менеджерами; с частотой раз в месяц топ-менеджмент встречается с каждым отделом в предварительно установленное время и обсуждают предварительно обозначенные вопросы; топ-менеджеры смогут контролировать транслирование целей и задач, поставленных руководителями отделов сотрудникам; сотрудники смогут коммуницировать с топ-менеджерами напрямую;
3. Меры по повышению взаимодействия и сотрудничества как элементов внутренней интеграции при обработке обращений по поводу рекламаций; необходимо ввести систему приоритетов при обработке обращений по поводу рекламаций, чтобы обеспечить наиболее быструю обработку тех обращений, устранение недостатков по которым является критичным для клиента, т.е. влияет на условия жизни/работы людей на объекте клиента, а также наиболее быструю обработку обращений тех клиентов, взаимодействие с которыми приносит большую ценность компании.
Таким образом все заявленные задачи были выполнены в ходе исследования, и цель работы была достигнута.
В ходе данной работы были выделены и проанализированы основные, существующие в теории типы интеграции и их элементы. Интеграция существует двух типов внутренняя (среди подразделений внутри компании) и внешняя (с поставщиками и клиентами). Оба типа интеграции включают в себя два элемента интеграции - взаимодействие и сотрудничество.
Взаимодействие представляет собой отражение структурной составляющей деятельности, осуществляемой между подразделениями организации. Такая деятельность включает в себя формально контролируемые и координируемые действия между подразделениями. Сотрудничество, в свою очередь, является неструктурированным и подверженным эмоциональной стороне взаимоотношений процессом. Сотрудничество определяется как эмоциональный, волевой, взаимный/разделяемый процесс, в котором два или более подразделения работают вместе, имеют взаимопонимание, общее видение, имеют коллективные цели. Действия в рамках такого процесса в большей степени носят неформализованный и нерегламентированный характер, сложны в регулировании, практически невозможны без совместных усилий и представляют более высокий и сложный уровень взаимосвязей.
Внутренняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество при использовании ресурсов, а также организации и выполнении процессов, которое приводит к синхронизированному и управляемому удовлетворению потребностей потребителей. Внешняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество с поставщиками и клиентами, которое позволяет структурировать межорганизационные стратегии, принципы работы, процедуры и отношения для достижения синхронизированного и управляемого процесса удовлетворения нужд потребителя.
управления изменениями компании. Современное понимание функции управления человеческими ресурсами сводится к модели множественных ролей УЧР, которая описывает четыре ключевые роли, основанные на требуемых практических результатах, которые специалист по УЧР должен исполнять как бизнес-партнер.
Две оси данной модели отражают временной фокус и направленность действий специалиста по УЧР. Временной фокус может быть долгосрочным/стратегическим или краткосрочным/оперативным. Действия в данной модели разделяются следующим образом. Одно направление представляет управление процессами, т.е. администрирование систем и практик УЧР. Другое направление отражает работу непосредственно с сотрудниками.
Таким образом, две оси модели разделяют ее на четыре области, отражающие четыре основные роли УЧР: 1) стратегический менеджмент человеческих ресурсов; 2) менеджмент организационной структуры; 3) оперативное управление человеческими ресурсами; 4) управление преобразованиями компании.
Анализ организационной структуры компании «Х» показал, что ключевые показатели эффективности сотрудников разных подразделений ставят в зависимость переменную часть материального вознаграждения от результатов подразделения и/или компании в целом. Подобное основание переменной части материального вознаграждения должно способствовать достижению общеорганизационных целей. При этом, ключевые показатели эффективности не учитывают ошибки, совершаемые сотрудниками в рамках подразделения, кроме отдела производства. Одна из практических рекомендаций направлена на разрешение данной проблемы.
При рассмотрении бизнес-процессов были определены процессы, в рамках которых повышение сотрудничества будет способствовать повышению интеграции и улучшению результатов компании. Таким процессом является обработка обращения клиента по поводу рекламации. Одна из рекомендаций направлена на усиление интеграции и сотрудничества при реализации данных процессов.
В ходе исследования в компании были определены некоторые проблемы, являющиеся причиной или следствием слабой интеграции компании - автаркия подразделений, бессубъектность, неуправляемость, дублирование организационного порядка и разрыв между решением и реализацией. Предложенная система рекомендаций способствует решению данных проблем.
В результате исследования был определен комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение интеграции компании в соответствии с анализом ситуации в исследуемой компании, что позволило достичь цели работы по разработке системы рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании «Х».
Предложенная система рекомендаций включает в себя:
1. Добавление в систему КПЭ отделов показателей, направленных на учет ответственности за рекламации; в системе КПЭ всех отделов, работа которых может влиять на возникновение случаев рекламаций, необходимо учитывать количество рекламаций, вызванных недостатками в работе соответствующего отдела.
2. Изменение системы коммуникаций топ-менеджмента с руководителями отделов и сотрудниками в целом; предлагаемая система коммуникаций заключается в регулярном проведении совещаний/собраний отдельных подразделений с топ- менеджерами; с частотой раз в месяц топ-менеджмент встречается с каждым отделом в предварительно установленное время и обсуждают предварительно обозначенные вопросы; топ-менеджеры смогут контролировать транслирование целей и задач, поставленных руководителями отделов сотрудникам; сотрудники смогут коммуницировать с топ-менеджерами напрямую;
3. Меры по повышению взаимодействия и сотрудничества как элементов внутренней интеграции при обработке обращений по поводу рекламаций; необходимо ввести систему приоритетов при обработке обращений по поводу рекламаций, чтобы обеспечить наиболее быструю обработку тех обращений, устранение недостатков по которым является критичным для клиента, т.е. влияет на условия жизни/работы людей на объекте клиента, а также наиболее быструю обработку обращений тех клиентов, взаимодействие с которыми приносит большую ценность компании.
Таким образом все заявленные задачи были выполнены в ходе исследования, и цель работы была достигнута.