Введение 3
111. Теоретические основы управления предпринимательским стартапом 7 Прим еч а н и е [АШ 1 ] : после номе>а
1 ^ главы расставьте точки: и в содержании,
^ — и в тексте
1.1 Сущность и содержание предпринимательских стартап компании 7 1
1.2 Методы и модели управления жизненным циклом предприниматель- 17 ских стартапов
1.3 Современные проблемы управления циклами предпринимательских 28 стартапов
2. Система управления предпринимательских стартапов 37
2.1 Общая характеристика управления предпринимательской стартап 37 компаниеи
2.2 Инструменты управления жизненным циклом на примере стартап 42 компании ООО “Джентлз групп”
2.3 Анализ управления развитием стартап компании ООО “Джентлз 46 групп”
3. Мероприятия по совершенствованию предпринмательской стартап 51 компании ООО “Джентлз групп”
3.1 Внедрение перспективных тенденций развития отрасли в практике 51 развития компании
3.2 Франчайзинг как инструмент развития стартап компании ООО 55 “Джентлз групп”
3.3 Совершенствование системы маркетинга и модели работы с клиента- 58 ми
Заключение 64
Список использованных источников 69
Приложения
Современные теория и методический инструментарий финансирования стартап-проектов являются производными от теории финансирования и управления инновациями в целом. Следует отметить, что проблемы финансового обеспечения инноваций по разному понимались и исследовались на основании использования различного методического инструментария представителями различных школ и направлений экономической науки.
Прогрессивное развитие и совершенствование деятельности стартап компаний в современных условиях хозяйствования непосредственно зависит от рациональности управления стадиями их жизненного цикла. Традиционными стадиями жизненного цикла предпринимательской компании являются формирование юридического лица, выход на отраслевой рынок, различные подфазы стадии роста, стадия стабильного развития, стадия спада, за которой у прогрессивно развивающихся предпринимательских структур обычно следует стадия роста нового уровня (реализуемая за счет диверсификации продуктового портфеля, выхода на новые сегменты отраслевого рынка, внутриотраслевой и межотраслевой интеграции и т.п.).
Стадии жизненного цикла оказывают непосредственное влияние на характер управления как основным, так и оборонным капиталом старатап компаний. Т ак, в процессе смены стадий жизненного цикла меняются и структурные характеристики развития предпринимательской компании. Показатели структуры деятельности отражают удельный вес в общем их объеме различных групп инновационных расходов, дифференцированных по таким параметрам, как характер участия в производственном процессе, срок эксплуатации, степень износа.
Эффективность управления жизненным циклом предпринимательской компании непосредственно зависит от определения стадий жизненного цикла. В целом, от корректности анализа и планирования стадий жизненного цикла непосредственно зависит качество формирования организационной структуры
управления, специфичной для разных стадий жизненного цикла предпринимательской структуры, и рациональность системы мотивирования труда персонала, задействованного на различных стадиях инновационного процесса. Качество контроля смены стадий жизненного цикла непосредственно зависят от точности анализа и планирования параметров формирования и реализации инновационных проектов и программ развития предприятия.
Следует также отметить, что на процесс управления жизненным циклом предпринимательских компаний различных отраслей экономики непосредственное влияние оказывают и т.н. “длинные циклы” макроэкономической конъюнктуры, циклические колебания мировой и национальной макроэкономических систем.
В целом, многие современные организации Российской Федерации в целом и Республики Татарстан в частности не вполне всегда четко представляют, на какой именно стадии жизненного цикла они находятся. В значительной степени это зависит от того, что многие компании реализуют несколько групп товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Кроме того, различные группы товаров или, более широко, стратегических зон хозяйствования, компаний могут иметь различные по виду варианты жизненных циклов, что затрудняет точное представление на основе их синтезе об общем виде, стадиях и проблемах развития жизненного цикла предприятия в целом.
Таким образом, далеко не все современные компании, в том числе относящиеся к сфере торговли потребительскими товарами, уделяют должное внимание исследованию проблем управления жизненным циклом, обоснованию мероприятий по продлению выгодных фаз жизненного цикла, по сокращению наступления фаз спада или депрессивного развития предпринимательской деятельности.
Особую проблему представляет собой влияние на развитие стартараком- паний возможного предоставления франшиз. В целом, франчайзинговая деятельность представляет собой одно из эффективных направлений достаточно
интенсивного роста сравнительно эффективно развивающихся и успешных предпринимательских компаний.
Проблемами исследования стартап предпринимательских компаний и проблем управления ими занимались такие ученые, как Б.А. Безруков, И.И. Глущенко, К. Кристенсен, А.И. Мосалев, А.И. Ушаков, А.А. Фирсова и др.
Предметом исследования является жизненный цикл современной стартап компании. Объектом исследования выступает совершенствование управления жизненным циклом стартап компании (на примере организации, занимающейся производством и продажами аксессуаров для мужчин).
Цель работы заключается в уточнении теоретических положений и разработке научно-практических рекомендаций по совершенствованию управления жизненным циклом предпринимательской компании. В рамках цели работы выделены следующие основные задачи:
- рассмотреть сущность и особенности управления стартап копаниями;
- выделить специфику основных методов управления жизненным циклом;
- произвести анализ современных тенденций и проблем управления жизненными циклами стартап компаний;
- проанализировать особенности деятельности стартат компании по производству и продаже мужских аксессуаров (ООО “Джентлз групп”);
- рассмотреть особенности и вероятные сценарии изменения жизненного цикла исследуемой стартап компании;
- разработать рекомендации по совершенствованию управления стартап компанией.
В процессе исследования использованы такие методы как критический анализ специальной литературы, посвященной проблемам управления жизненными циклами предпринимательских компаний, синтез, научная индукция, дедукция, методы финансового анализа, исследование эффективности инвестиционного проекта развития современной предпринимательской компании.
В первой главе работы рассмотрены теоретические и методические особенности и проблемы управления предпринимательскими стартап компаниями.
Во второй главе произведено исследование тенденций и проблем управления жизненным циклом предпринимательской стартап компании, действующей в сфере продажи аксессуаров для мужчин. В третьей главе исследования рассмотрены направления совершенствования системы управления жизненным циклом предпринимательской компании.
Стартап компания представляет собой вид проекта, реализуемый со стадии первоначального генерирования новой идеи до пробной коммерциализации на рынке, нацеленный на масштабирование инновационной, не имеющей явных аналогов, концепции и обеспечение на данной основе ускоренного роста финансово-экономической эффективности, ориентированный, вследствие крайне высокого уровня риска, преимущественно на агрессивных инвесторов или заведомо безвозвратное финансирование.
Исследовано содержание основных методов анализа и планированияст- стартап проектов, организации управления и ее особенностей на разных стадиях жизненного цикла стартапа, контроля результативности стадий жизненного цикла. В качестве основных методов анализа проблем смены стадий жизненного цикла рассмотрены такие методы, как исследование темпов изменения показателей на разных стадиях жизненного цикла предпринимательской компании, построение производственных функций, исследование особенностей жизненного цикла на основании инструментария сбалансированной системы финансовоэкономических показателей.
Выделены основные наиболее рациональные стратегии управления на различных стадиях жизненного цикла стартап проекта, такие как стратегия адаптации, стратегия инноваций, стратегия диверсификации, стратегия модернизации внутренней среды организации. Показано влияние данных стратегий на уменьшение уровня неопределенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла. Приведены практические примеры реализации данных стратегий в практике предпринимательских компаний РФ.
Систематизированы такие основные проблемы управления жизненными циклами отечественных компаний, как недостаточное использование экономико-математических методов и моделей в процессе управления жизненным циклом; недостаточная нацеленность на инновационное развитие, которое позволяет эффективно преодолеть стадию спада и перейти к стадии роста на новом
уровне; не вполне полный учет при формировании приоритетов управления жизненным циклом циклов развития смежных, технологически сопряженных организаций (устойчивых поставщиков, подрядчиков и т.п.).
Исследование особенностей управления жизненным циклом предпринимательской компании осуществлено нами на материалах ООО “Джентлз групп”, функционирующей на рынке с 2013 г. Основными ассортиментными позициями в настоящее время являются: мужские браслеты; мужские кольца; украшения на шею (цепи, чокеры, купоны и подвески, купоны для двоих); мужские серьги; запонки; комплекты украшений; аксессуары (галстуки и бабочки, шарфы, зажимы для галстуков, портмоне и кошельки, ключницы, ремни, кард- холдеры); обложки для документов.
В 2014 - 2015 г.г. стартап-проект находилась на стадии интенсивного роста жизненного цикла. Об интенсивности развития ООО “Джентлз групп” на отраслевом рынке продаж мужских украшений свидетельствует интенсивный рост общей выручки от реализации продукции (307,8%). Данный высокий темп роста был в определенной степени обусловлен достаточно агрессивной маркетинговой политикой ООО “Джентлз групп”, формированием ими целевого сегменты моды на мужские украшения различного класса, как относительно дорогие, содержащие драгоценные металлы, так и не имеющие их, рассчитанные на сравнительно бюджетный сегмент рынка. Вместе с тем, в конце 2015 - начале 2015 г. темп роста выручки несколько замедлился, что свидетельствует о сравнительно высокой вероятности перехода к стадии зрелости жизненного цикла.
Организационная структура управления ООО “Джентлз групп” построена по принципу дифференциации в рамках двух стратегических зон хозяйствования (производства и розничных продаж мужских аксессуаров и продаж и обслуживания франшиз). Достоинством организационной структуры является наличие в ее составе бизнес-ассистента генерального директора и бизнесаналитика. Бизнес-аналитик, в частности, анализирует состояние и тенденции конкурентных позиций компании на рынке продаж мужских украшений, эффективность развития партнеров по франчайзингу, перспективность продаж в разрезе отдельных ассортиментных позиций.
Особенностью управления стартап-проектом ООО “Джентлз групп” является активное использование концепции клиентоориентированного маркетинга. Такого рода подход, в частности, проявляется в следующих основных элементах: активная работа с посетителями на сайте компании (быстрые, оперативные и эффективные консультации с онлайн-консультантами); наличие существенной палитры скидок (в первую очередь, календарных скидок, ориентированных на отдельные группы продукции, как правило чередующиеся); предложения для оптовых покупателей, дифференцированные как по размеру оптового заказа, так и по его ассортиментной широте; маркетинговые акции для покупателей франшизы ООО “Джентлз групп”, определенные гарантии по франшизе. Кроме того, для повышения уровня известности ООО “Джентлз групп” использует маркетинговую кооперацию с сетью профессиональных водителей Wheely.
С конца 2014 г. активно развивается направление продаж и обслуживания франшиз ООО “Джентлз групп”. Условия франчайзинга заключаются в единовременной продаже франшизы стоимостью один миллион рублей. При этом партнер ООО “Джентлз групп” по франчайзингу получает следующие основные преимущества в части программы франчайзингового обслуживания: отлаженная бизнес-система логистики, расчетов, исследования рыночных предпочтений; собственное производство большинства ассортиментных позиций мужских украшений; обмен неликвидных ассортиментных позиций для партнеров по франчайзингу; постоянное обучение партнеров; эксклюзивность франшизы (продажа только одному партнеру из одного города России).
Нами предложены несколько вариантов развития жизненного цикла ООО “Джентлз групп”, такие как дальнейшая концентрация деятельности на расширении франшиз, создание мобильных пунктов продаж продукции, формирование новой стратегической зоны хозяйствования - системы украшений и аксессуаров с национальной символикой. Такого рода направления деятельности не являются взаимоисключающими.
Предлагается формирование мобильной точки (в перспективе нескольких точек) продаж продукции ООО “Джентлз групп”. В качестве материальнотехнической основы мобильной точки продаж может быть использовано небольшое транспортное средство с откидным верхом, которое могло бы быть, соответственно, быстро трансформировано в торговую витрину. Функцию продавца при этом мог бы выполнять водитель транспортного средства. Данное транспортное средство (мини-автомобиль) следует украсить яркой рекламой ООО “Джентлз групп”. Такого рода мобильный пункт продаж позволит повысить охват рынка за счет курсирования по различным районам Казани, дискло- кации в местах высокой концентрации мужской публики (в первую очередь, футбольные и хоккейные стадионы).
Разработаны рекомендации по формированию новой стратегической зоны хозяйствования - продаж аксессуаров и украшений с национальным колоритом. Данное направление возможного развития жизненного цикла ООО “Джентлз групп” можно отнести к категории диверсификации деятельности. Основным фактором потенциальной эффективности данного направления является имеющийся в настоящее время в обществе высокий и растущий интерес как к национальной культуре в целом, так и к национальным символике и украшениям в частности. Нами систематизированы возможные факторы успеха и риски разработанных вариантов развития жизненного цикла ООО “Джентлз групп”.
Целесообразна политика дальнейшего территориального расширения системы франшиз исследуемой предпринимательской компании. Это позволит повысить устойчивость фазы роста жизненного цикла за счет торговой интеграции с региональными партнерами - покупателями франшиз. Перспективность данного направления заключается в том, что для системы франшиз продукции ООО “Джентлз групп” характерна достаточно существенная региональная дифференциация, которая проявляется в следующих основных параметрах: охват как крупных городов РФ, так и относительно небольших (например, г. Дмитров); охват городов, относящихся к различных географическим территориям и федеральным округам РФ; размещение пунктов продаж продукции ООО
“Джентлз групп” на условиях франшизы в различных по уровню дохода и обороту розничной торговли на душу населения городах.
Разработаны мероприятия по повышению устойчивости стартап-проекта ООО “Джентлз групп” посредством совершенствования в сбытовой и маркетинговой деятельности в направлениях развития новых каналов интернетпродаж, совершенствования рекламы в социальных сетях, развития инструментария связей с общественностью (статьи, интервью), нацеленных на популяризацию, развитие моды на мужские аксессуары.
Оценена укрупненная финансово-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию стартапа ООО “Джентлз групп” посредством развития мобильного пункта продаж мужских аксессуаров. Как показали расчеты, срок окупаемости данного проекта будет равен 1,96 года, что вполне приемлемо для сферы продаж потребительских товаров в современных, относительно сложных финансово-экономических условиях.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
