Совершенствование системы управления производственными процессами в организации на примере ОАО «Тольяттиазот»

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы управления производственными процессами на предприятии. Можно сделать вывод, что производственный процесс - это совокупность всех взаимосвязанных основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих процессов, в результате выполнения которых ресурсы преобразуются в готовое изделие. В этом процессе участвует целый ряд подразделений организации, объединенных общей целью и образующих производственную систему. Целью управления производственными процессами в организации является удовлетворение потребностей покупателей в готовой продукции при наиболее эффективном использовании всех производственных ресурсов.
Практическая часть дипломной работы была посвящена исследованию системы управления производственными процессами на предприятии ОАО «Тольяттиазот». Анализируемое предприятие является одним из крупнейших в химической промышленности России, признанный лидер отрасли в стране и за рубежом. Важным конкурентным преимуществом анализируемого предприятия является производство широкого спектра продукции. Основным видом деятельности которого является выпуск минеральных удобрений: аммиака, карбамида и КФК.
Завод экспортирует свою продукцию более чем в 120 стран мира. Доля экспорта колеблется в районе 85% от общего объёма производимой продукции.
В ходе анализа выяснилось, что ОАО «Тольяттиазот» является рентабельным предприятием, выручка от продаж растет, но и себестоимость также возрастает. В целом, на сегодняшний день предприятие стабильное, чистые активы превышают уставной капитал, что положительно характеризует финансовое положение организации.
По итогам анализа были выявлены следующие недостатки системы управления производственными процессами в ОАО «Тольяттиазот»:
- невыполнение плана по выпуску продукции, в связи с регулярными авариями и остановками производства;
- некачественный и длительный капитальный ремонт агрегатов, в связи с недостатком ремонтных рабочих и низкой квалификацией имеющихся;
- производственные мощности предприятия недостаточно загружены, причиной этого является сильный износ оборудования;
- высокая себестоимость готовой продукции, связанная с простоями в производстве;
- длительное согласование принятия решений между складом готовой продукции и отделом сбыта, так как складская служба является частью производственного цеха и подчиняется начальнику производства карбамида;
- наличие дублирующих должностей.
В третей главе данной работы были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы управления производственными процессами в ОАО «Тольяттиазот». Предложения по совершенствованию системы управления на предприятии сводятся к следующему:
1. В целях сокращения постоянных затрат было предложено расширение зон обслуживания операторов ДПУ. Четыре операции технологического процесса рекомендуется преобразовать в две, что не повлияет на качество производительности агрегатов. Данная рекомендация позволит в одной смене сократить двух операторов, управляющих узлами. Всего под сокращение попадут 16 человек. Таким образом, за один год предприятие сможет уменьшить издержки на сумму 7680000 руб. и частично понизить себестоимость продукции
2. В связи с расширением зон обслуживания, для более качественного контроля за правильностью хода производства, необходимо будет ввести новую должность - обходчик. Новый сотрудник примет на себя рабочие обязанности операторов ДПУ за обязательным осмотром наружных площадок с оборудованиями, которыми они управляют. Для этого на смену потребуется 1 человек, всего получится 8. В год на оплату новых сотрудников затраты предприятия увеличатся на 3840000 руб. Учитывая сокращение издержек при расширении зон обслуживания и новых затратах при введении дополнительных единиц рабочих мест, итоговая сумма, которую сможет приобрести предприятие получится 3840000 руб.
3. В целях повышения производительности агрегатов, сокращения себестоимости продукции и устранения регулярных аварий на производстве рекомендуется передать проведение капитальных ремонтов на аутсорсинг. В структуре предприятия имеется отдельный ремонтный цех, однако, по ряду причин, наблюдается острая недостаточность в количестве рабочих. В связи с чем, на проведение капитального ремонта уходит не один месяц, а периодически 4 месяца. Заключение договора с подрядными организациями позволит сократить издержки предприятия с 2766600000 руб. до 694900569,3 руб. Таким образом, после внедрения предложения ОАО «Тольяттиазот» сможет за год на одном агрегате сократить затраты на сумму 2071699,43 тыс. руб.
4. В целях совершенствования организационной структуры предприятия и цеха производства карбамида было предложено делегирование полномочий по управлению складской службой и её превращение в самостоятельный элемент производственной системы предприятия. Склад готовой продукции не будет относиться к цеху основного производства, а будет в подчинении непосредственно отдела сбыта. Это ускорит процесс отправки готовой продукции и повысит эффективность работы всего хозяйства.
5. Для того, чтобы сократить время на проведение ремонтных работ и повысить их качество, рекомендуется изменить оплату труда ремонтных рабочих с почасовой на сдельную. Это будет хорошей мотивацией для выполнения большего количества работ в меньшие сроки. Также способствует изменению отношения рабочих к самому процессу труда.
6. Предприятию требуется обратить внимание на повышение квалификации сотрудников. Так как сейчас социальная политика предприятия направлена на смену поколений, замену рабочих пенсионного возраста на молодых специалистов, это отражается на качестве выполнения работ. Молодые специалисты не имеют того багажа знаний, опыта и высокой квалификации, как у более взрослых сотрудников, большинство из которых работали на заводе с самого его основания. Поэтому необходимо проводить дополнительные курсы обучения специалистов. Это может осуществляться с помощью наставничества, ротации, или заключении договора с учебным заведением.
В данной работе уделено внимание самым основным проблемам предприятия, требующим рассмотрения высшим менеджментом. Автором были предложены практические рекомендации по их устранению и совершенствованию системы управления. Расчеты, проведенные в третьей главе, показали высокую эффективность сделанных предложений.
В заключении хотелось бы отметить, что для решения сложившихся проблем в первую очередь необходимо изменить отношение топ-менеджмента предприятия к цеху производства карбамида. Сейчас весь акцент делается на производстве аммиака и все имеющиеся ресурсы, в том числе ремонтные службы, направляются в цех аммиака. Всё это приводит к огромным убыткам и потерянным возможностям реализации продукции. Агрегаты карбамида нуждаются в реконструкции и модернизации, необходимо закупать новое оборудование. Это требует отдельного внимания со стороны руководства предприятия.


Купить