Теоретики и практики хозяйственной деятельности часто применяют понятие «стратегия» по-разному, считая, что данный термин не нуждается в определении. В общем смысле «стратегия» используется для обозначения долгосрочных мер и подходов.
По нашему мнению, все определения стратегий образовательной организации можно свести к трем основным группам: стратегия, как средство достижения долгосрочных целей, планов и модель действий; стратегия, как набор правил принятия решений на долгосрочную перспективу; стратегия, как программа долгосрочного функционирования предприятия во внешней среде, другими словами, программа взаимодействия с конкурентами, потребителями, собственниками.
Формирование стратегии развития образовательной организации дает возможность определить направление поведения на рынке, с учетом условий внешней среды; оценить конкурентоспособность и стратегически конкурентные преимущества предприятия; сформулировать глобальную цель его деятельности; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование. В то время, как оперативное управление позволяет своевременно реагировать и корректировать деятельность образовательной организации с целью выбора оптимального варианта решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.
Эффективность принятых стратегических решений оценивать сложнее результатов оперативного управления. Последствия стратегических решений можно корректно оценить по истечении длительного времени, но при этом из-за влияния большого количества факторов сложно определить степень влияния каждого фактора по отдельности. В тоже время последствия оперативного управления достаточно легко проанализировать с выяснением влияния каждого фактора на результаты.
Также отличие стратегического и оперативного управления состоит и в методологической основе - в видении организации, как сложной системы в развитии. На развитие организации влияет множество факторов, как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимости структурных элементов и функций организации, поэтому управлять стратегическим развитием чрезвычайно трудно, особенно в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и аспекты, в т. ч. поведения людей.
Из всего многообразия инструментов стратегического управления очень трудно отдать предпочтение какому-либо одному, поскольку каждый из них имеет свои недостатки и достоинства. Так, например, в ходе оптимизационного моделирования можно получить более точные, нежели при проведении портфельного анализа, количественные оценки потенциала различных предприятий. Имитационное моделирование позволяет исследовать разнообразные факторы, влияние которых могло бы в дальнейшем иметь отрицательное влияние на исследуемую систему. Однако нужно отметить, что методы математического моделирования также страдают существенным недостатком, поскольку в ходе анализа исследуются лишь количественные параметры. Ряд существенных качественных факторов может при этом остаться за рамками исследования. Поэтому необходимо уметь комбинировать различные методы при разработке стратегии.
Разработка стратегии - важнейшая составляющая жизни образовательной организации. И в настоящее время основная цель стратегии заключается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат выживание и устойчивое функционирование предприятия в будущем. К пониманию стратегии существует множество подходов. Учитывая мнения разных авторов, стратегия представляет собой целостную совокупность взаимоувязанных стратегических решений, определяющих приоритетные направления деятельности предприятия по реализации ее миссии, целей и задач. По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста стратегического потенциала. И поскольку каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия также уникален.
Для образовательной организации определенную значимость приобретает информация о степени удовлетворенности организацией и результатами воспитательного процесса всех его участников: детей, педагогов, родителей, как социальных заказчиков, специалистов органов управления образованием. Причем собираемая информация должна касаться различных аспектов организации учебного процесса и его результативности; системы воспитания микроклимата в коллективах (детском и педагогическом) в учреждении в целом; организации досуговой деятельности, включая раздел пожеланий и ожиданий; информированности о целях деятельности, о приоритетных направлениях развития учреждения всех участников процесса.
Такая информация рассматривается нами как инновационная по своему содержанию, позволяющая осуществлять управление учреждением в соответствии с требованиями социального заказа. Поиск новых решений требует, прежде всего, управления инновационной деятельностью самих педагогов, что обусловливает необходимость определения роли руководителя детского лагеря как инноватора, основным направлением деятельности которого становятся: своевременная коррекция педагогического процесса с учетом происходящих изменений; планирование внедрения инноваций и создание для этого условий; определение способов их внедрения и т.д. Резюмируя сказанное, в сделанном нами анализе литературных источников и опыта работы мы приходим к выводу, что, несмотря на многочисленные публикации, в том числе из опыта руководителей детских развивающих центров, выдвинутая нами проблема актуальна и представляет интерес для руководителей, находящихся в режиме развития.
Центр детского развития «БэбиКи», организованный в 2014 г., динамично развивается, расширяя перечень образовательных услуг. Деятельность центра направлена на всестороннюю работу, комплексно затрагивая интеллектуальную, эмоциональную, творческую и физическую составляющую личности. Другими словами, основная задача центра - это удовлетворение нужд современных родителей в комплексном гармоничном развитии детей.
Центр детского развития «БэбиКи» реализует различные направления: познавательно-речевое; социально-личностное; художественно-эстетическое; физическое; техническое.
Анализ финансовых результатов деятельности выявил, что в 2017г. центр детского развития «БэбиКи» нарастило чистую прибыль на 525 тыс. руб. (или на 223%) за счет роста выручки, и прочих доходов. Причем себестоимость деятельности и прочие расходы также выросли соответственно на 107% (или на 467 тыс. руб.) и на 106% (или на 3 тыс. руб.).
Стратегический анализ деятельности центра детского развития «БэбиКи» был проведен с помощью различны инструментов - PEST-анализ, SWOT-анализ и др. инструментов.
При проведении PEST-анализа рассматривалось влияние внешних факторов: политика, экономика, социум, технология. В результате экспертной оценки влияния факторов, были получены следующие результаты. Суммарные возможности центра детского развития «БэбиКи» минимальны (1,9 балла), а угрозы внешней среды достаточно высоки (2,8 балла).
С помощью SWOT-анализа центра детского развития «БэбиКи» были выявлены сильные стороны: наличие высшего педагогического образования и опыта работы у педагогов; современные методики проведения занятий; широкий ассортимент предлагаемых услуг; теплая и дружелюбная обстановка; постоянное повышение квалификации и самообразование педагогов; современное оснащение помещений; наличие скидок; организация праздников; летний детский лагерь. К слабостям относятся: неиспользование маркетинговых инструментов в текущей работе; малоинформативный сайт; отсутствие постоянной рекламы; недостаточно помещений для занятий; отсутствие возможности оплаты по карте
В результате применения SWOT-анализа (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны) была построена матрица решений для центра детского развития «БэбиКи».
Кратко ее можно сформулировать следующим образом: дальнейшее развитие центра за счет привлечения новых клиентов, обновления и расширения ассортимента предлагаемых услуг путем грамотной маркетинговой и рекламной деятельности, а также мониторинга запросов покупателей и рынка.
Основные факторы микросреды центра детского развития «БэбиКи», влияющие на его деятельность - это конкуренты и покупатели. Изучение конкурентов позволит отслеживать их действия, и вовремя реагировать на нововведения, способные нанести урон положению организации. Покупательская способность и предпочтения оказывают прямое воздействие на положение организации, в связи с чем, изучение и учет покупательского отношения позволит предвосхитить ожидания потребителей.
Кроме того, значительного расширения деятельности можно добиться за счет развития новых направлений деятельности и привлечения к сотрудничеству новых партнёров. Дополнительные преимущества могут быть получены центром детского развития «БэбиКи» за счет: совершенствования маркетинговой политики; более активной работы с потребителями, в том числе привлечение юридических лиц для сотрудничества в сфере детского образования и подготовки к школе; внедрение прогрессивных и инновационных технологий.
Для снижения затрат в процессе осуществления деятельности центра детского развития «БэбиКи» можно предложить - осуществлять контроль за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных потерь и расходов.
Следующий этап анализа внешней среды центра детского развития «БэбиКи» - сравнительная оценка конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха (КФУ). Анализ осуществлялся на основе оценки ключевых характеристики детского центра и ближайших конкурентов. В процессе исследования было опрошено 50 человек с детьми на улице из близлежащих домов. Качество услуг, реализуемых центрами развития детей, оценено респондентами как выше среднего. Итоговая оценка по основным показателям качества предоставляемых услуг колеблется от 8,755 баллов до 8,189 баллов по десятибалльной оценочной шкале.
Анализ конкурентоспособности услуг центра детского развития «БэбиКи» позволил выявить наиболее востребованные и невостребованные услуги. Наименьшей популярностью пользуются среди посетителей пользуются ритмоплатистика и логоритмика. Данные направления лучше внедрить, как элементы программы раннего развития.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что в условиях все более ожесточающейся конкуренции на рынке услуг дошкольного образования, необходимо создание и поддержание уникального торгового предложения, которое позволило бы отстроиться от ближайших конкурентов.
Однако в настоящее время, такого конкурентного преимущества у центра детского развития «БэбиКи»» практически нет (немного лучшие результаты, чем у остальных участников, получены по таким показателям, как материально-техническое обеспечение и общая эмоциональная удовлетворенность).
По итогам оценки внутренней и внешней среды можно предложить развивать новые направления деятельности, привлекая дополнительных педагогов, внедрять новые инновационные технологии, углубленные программы обучения, привлечение родителей для реализации различных проектов (совместная проектная деятельность с ребенком) для укрепления родительского авторитета и семейных взаимоотношений, ценностей, повышения духовности и культуры детей.
По нашему мнению, особую значимость для развития имеют следующие мероприятия: организация загородного летнего детского лагеря; организация начальной школы или заключения соглашения со школой о подготовке учеников для начальных классов - на основании согласованной программы; организация интерактивных спектаклей с участием воспитанников театральной студии «Зеркало» и проведение их на базе центра (с продажей билетов); заключить договор с компанией на оказание услуг центра для детей работников; организация совместных выходных для детей и родителей за городом. В результате внедрения предложенных рекомендаций доходы центра детского развития «БэбиКи» вырастут по прогнозам на 8,6 млн руб. или на 202%, прибыль до налогообложения также вырастет на 2,6 млн руб.


Купить