📄Работа №54274
Тема: АВТОМАТИЗАЦИЯ МЕЖЦЕХОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДИСПЕТЧЕРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ 1C:ERP УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ 2.1
Характеристики работы
Тип работы
Дипломные работы, ВКР
Предмет
Информатика и вычислительная техника
Объем:
55 листов
Год:
2017
Просмотров:
226
4380
руб.
🛒 Купить работу
Не подходит эта работа?
Закажите новую по вашим требованиям
Узнать цену на написание
Закажите новую по вашим требованиям
Представленный материал является образцом учебного исследования, примером структуры и содержания учебного исследования по заявленной теме. Размещён исключительно в информационных и ознакомительных целях.
Workspay.ru оказывает информационные услуги по сбору, обработке и структурированию материалов в соответствии с требованиями заказчика.
Размещение материала не означает публикацию произведения впервые и не предполагает передачу исключительных авторских прав третьим лицам.
Материал не предназначен для дословной сдачи в образовательные организации и требует самостоятельной переработки с соблюдением законодательства Российской Федерации об авторском праве и принципов академической добросовестности.
Авторские права на исходные материалы принадлежат их законным правообладателям. В случае возникновения вопросов, связанных с размещённым материалом, просим направить обращение через форму обратной связи.
Настоящий учебно-методический информационный материал размещён в ознакомительных и исследовательских целях и представляет собой пример учебного исследования. Не является готовым научным трудом и требует самостоятельной переработки.
📋 Содержание
Введение 4
1. Производственная структура машиностроительного предприятия 7
1.1 Предприятие и его признаки: 16
1.2 Серийное производство: 17
1.3 Группы основных цехов 20
2. Обзор информационных систем управления предприятиями 28
2.1 BPM и CPM (Business Performance Management, Corporate Performance
Management): 30
2.2 Стратегическое планирование 33
2.3 Алгоритм работы MRP систем 37
3. Организация подсистемы управления производством на межцеховом уровне
в 1CERP «Управление предприятием 2.1» 46
Заключение 54
Список литературы 55
1. Производственная структура машиностроительного предприятия 7
1.1 Предприятие и его признаки: 16
1.2 Серийное производство: 17
1.3 Группы основных цехов 20
2. Обзор информационных систем управления предприятиями 28
2.1 BPM и CPM (Business Performance Management, Corporate Performance
Management): 30
2.2 Стратегическое планирование 33
2.3 Алгоритм работы MRP систем 37
3. Организация подсистемы управления производством на межцеховом уровне
в 1CERP «Управление предприятием 2.1» 46
Заключение 54
Список литературы 55
📖 Введение
Нынешняя ситуация сложилась так, что интернет технологии и информационные системы развились намного больше, чем развились способности и умения людей, умеющие правильным образом пользоваться ими, внедрять эти самые технологии и системы в сферы, где они должным образом приносили бы необходимые результаты, облегчали, и в то же время усовершенствовали определенные действия и алгоритмы действий. Эта ситуация коснулась и производственной сферы. Данная проблематика особенно четко заметна у отечественных производителей. Множество предприятий испытывают определенные сложности в использовании планирования действий, происходящих внутри производства. Сюда можно и отнести взаимодействие цехов. Каждый цех отвечает за какое-то определенный результат. К примеру, в моем случае, я буду приводить пример предприятия ООО «НАСОСПРОМ», который специализируется на производстве вакуумных насосов. Вакуумный насос, это в своем роде устройство, которое служит для откачки воздуха, газа или паров, до технического вакуума. Такие насосы откачивают воздух за счет того, что периодически изменяет объем рабочей камеры.
Особенности организации межцехового планирования.
Первый фактор проявляется в том, что, чем ближе данный цех к выпуску готовой продукции, тем более развитым и точным должно быть календарное планирование. Это обусловлено, во-первых, тем, что тип производства в выпускающих цехах выше, чем в обрабатывающих, а в последних выше, чем в заготовительных. Во-вторых, тем, что ошибки в планах конечных фаз производственного процесса труднее исправить, так как они отражаются на всей цепочке предшествующих фаз. Поэтому планирование должно иметь наиболее строгие формы в сборочных цехах и может быть менее жестким в заготовительных. Например, при непрерывном потреблении продукции заготовительных и других цехов серийного производства, работающих на питание поточной сборки, планирование их может строиться исходя из состояния складских заделов (аналогично планированию работы инструментальных цехов по точкам заказа на основе системы максимум - минимум), а не на основе жесткого календарного плана-графика.
Второй фактор проявляется в том, что календарное планирование деталей с длительными циклами значительно сложнее и ответственнее, чем деталей с коротким циклом. Поэтому даже в единичном производстве ведущие детали планируются по графику. Наиболее элементарные формы планирования имеют место в металлозаготовительных, литейных, термообрабатывающих и других цехах с малооперационным процессом. Для этой группы цехов почти при всех типах производства характерно использование метода текущего оперативного распределения производственного задания цеху по участкам и рабочим местам.
Третий фактор проявляет свое влияние в различных направлениях и элементах системы планирования. В сборочных цехах усложняются задачи оперативной подготовки производства в связи с комплектованием деталей и других элементов, необходимых для монтажа машин. В механических цехах процессы отличаются многооперационностью и многономенклатурностью оснащения, что усложняет оперативную подготовку. В литейных цехах характерно наличие ведущей операции (формовки) при параллельном выполнении ряда связанных с ней процессов, что позволяет планировать только формовочные работы, осуществляя планирование остальных процессов по принципу текущего распределения с ориентировкой на план формовки. В кузнечно-штамповочных цехах в основу планирования также положен принцип ведущей операции (ковки, штамповки). При ковке в штампах экономические соображения делают целесообразным фактический размер партий варьировать в зависимости от стойкости штампов.
Очень важно правильно соотнести планирование агрегированной продукции с ее детализацией. При разработке плана производства необходимо сначала определить укрупненные объемы производства по агрегированным группам, а после этого специфицировать такие группы по конкретным типоразмерам продукции. План, составленный на уровне цеха, будет основой среднесрочного планирования материальных и трудовых ресурсов. План по агрегированным группам продукции можно рассчитывать в различных единицах измерения. Фактически план производства, как правило, есть некоторый компромисс между реальными возможностями предприятия и желанием производить продукцию в соответствии с планом продаж. Прежде всего, при составлении плана производства имеет смысл установить рациональное соотношение между затратами на изменение числа занятых и затратами на хранение остатков товарных запасов.
В своей квалификационной работе я буду использовать программный продукт компании 1С. Умелые специалисты из этой компании уже достаточно большое количество времени радуют пользователей, сотрудников, руководство определенных фирм, своими продуктами, которые в прямом смысле слова одновременно облегчают и усовершенствуют практически уже все процессы внутри фирм.
По своей сути, система 1С:БКР «Управление предприятием» это мегамонстр с огромным количеством модулей, которые покрывают практически весь функционал работы сотрудников. Да еще и позволяет управлять бизнес-процессами. В основном подобные системы устанавливаются только крупными предприятиями и стоят очень немалых денег. Поэтому правильное внедрение и настройка данных типов систем очень важны, как для предприятий, так и для тех, кто напрямую занимается внедрением подобных систем. При написании своей дипломной работы и изучении огромного количества материалов, я обнаружил, что есть масса предприятий, которые самостоятельно внедряют такую непростую конфигурацию как 1C:ERP «Управление предприятием». Так же есть масса предприятий которые пользуются услугами 1С:«Франчайзи». И у обеих сторон одновременно получается это делать и не получается.
Сложилось такое мнение, что подготовленные специалисты это залог успешного внедрения. Однако это не совсем так. Потому что и у подготовленных специалистов бывают неуспешные проекты. Основным определяющим успешного внедрения - это знания, которыми обладают и специалисты, которые занимаются внедрением, и знания тех, кому необходимы эти внедрения - предприятия, и владельцы этих предприятий. Так же основным определяющим успеха в данной сфере является правильная и грамотная подготовка предприятия к внедрению. О чем и пойдет речь в моей квалификационной работе.
Особенности организации межцехового планирования.
Первый фактор проявляется в том, что, чем ближе данный цех к выпуску готовой продукции, тем более развитым и точным должно быть календарное планирование. Это обусловлено, во-первых, тем, что тип производства в выпускающих цехах выше, чем в обрабатывающих, а в последних выше, чем в заготовительных. Во-вторых, тем, что ошибки в планах конечных фаз производственного процесса труднее исправить, так как они отражаются на всей цепочке предшествующих фаз. Поэтому планирование должно иметь наиболее строгие формы в сборочных цехах и может быть менее жестким в заготовительных. Например, при непрерывном потреблении продукции заготовительных и других цехов серийного производства, работающих на питание поточной сборки, планирование их может строиться исходя из состояния складских заделов (аналогично планированию работы инструментальных цехов по точкам заказа на основе системы максимум - минимум), а не на основе жесткого календарного плана-графика.
Второй фактор проявляется в том, что календарное планирование деталей с длительными циклами значительно сложнее и ответственнее, чем деталей с коротким циклом. Поэтому даже в единичном производстве ведущие детали планируются по графику. Наиболее элементарные формы планирования имеют место в металлозаготовительных, литейных, термообрабатывающих и других цехах с малооперационным процессом. Для этой группы цехов почти при всех типах производства характерно использование метода текущего оперативного распределения производственного задания цеху по участкам и рабочим местам.
Третий фактор проявляет свое влияние в различных направлениях и элементах системы планирования. В сборочных цехах усложняются задачи оперативной подготовки производства в связи с комплектованием деталей и других элементов, необходимых для монтажа машин. В механических цехах процессы отличаются многооперационностью и многономенклатурностью оснащения, что усложняет оперативную подготовку. В литейных цехах характерно наличие ведущей операции (формовки) при параллельном выполнении ряда связанных с ней процессов, что позволяет планировать только формовочные работы, осуществляя планирование остальных процессов по принципу текущего распределения с ориентировкой на план формовки. В кузнечно-штамповочных цехах в основу планирования также положен принцип ведущей операции (ковки, штамповки). При ковке в штампах экономические соображения делают целесообразным фактический размер партий варьировать в зависимости от стойкости штампов.
Очень важно правильно соотнести планирование агрегированной продукции с ее детализацией. При разработке плана производства необходимо сначала определить укрупненные объемы производства по агрегированным группам, а после этого специфицировать такие группы по конкретным типоразмерам продукции. План, составленный на уровне цеха, будет основой среднесрочного планирования материальных и трудовых ресурсов. План по агрегированным группам продукции можно рассчитывать в различных единицах измерения. Фактически план производства, как правило, есть некоторый компромисс между реальными возможностями предприятия и желанием производить продукцию в соответствии с планом продаж. Прежде всего, при составлении плана производства имеет смысл установить рациональное соотношение между затратами на изменение числа занятых и затратами на хранение остатков товарных запасов.
В своей квалификационной работе я буду использовать программный продукт компании 1С. Умелые специалисты из этой компании уже достаточно большое количество времени радуют пользователей, сотрудников, руководство определенных фирм, своими продуктами, которые в прямом смысле слова одновременно облегчают и усовершенствуют практически уже все процессы внутри фирм.
По своей сути, система 1С:БКР «Управление предприятием» это мегамонстр с огромным количеством модулей, которые покрывают практически весь функционал работы сотрудников. Да еще и позволяет управлять бизнес-процессами. В основном подобные системы устанавливаются только крупными предприятиями и стоят очень немалых денег. Поэтому правильное внедрение и настройка данных типов систем очень важны, как для предприятий, так и для тех, кто напрямую занимается внедрением подобных систем. При написании своей дипломной работы и изучении огромного количества материалов, я обнаружил, что есть масса предприятий, которые самостоятельно внедряют такую непростую конфигурацию как 1C:ERP «Управление предприятием». Так же есть масса предприятий которые пользуются услугами 1С:«Франчайзи». И у обеих сторон одновременно получается это делать и не получается.
Сложилось такое мнение, что подготовленные специалисты это залог успешного внедрения. Однако это не совсем так. Потому что и у подготовленных специалистов бывают неуспешные проекты. Основным определяющим успешного внедрения - это знания, которыми обладают и специалисты, которые занимаются внедрением, и знания тех, кому необходимы эти внедрения - предприятия, и владельцы этих предприятий. Так же основным определяющим успеха в данной сфере является правильная и грамотная подготовка предприятия к внедрению. О чем и пойдет речь в моей квалификационной работе.
✅ Заключение
В заключении хочется сказать, что я более или менее сумел отобразить важность и значимость данной системы. Насколько она может полезной, насколько может быть полезной её правильное внедрение и грамотное использование.
В ходе моей квалификационной работы я оценил исполнимость получаемых предприятием заказов на производство к дате потребности. Было сформировано производственная программа отдельных определенных подразделений. Так же с помощью подсистемы 1:С ERP «Управление предприятием» был обеспечен контроль потока деятельности производства. Оптимизированы потребности в трудовых ресурсах. Налажено оперативное управление изменениями и отклонениями в производственных планах.
Был рассчитан и сформирован график производства, который осуществляется автоматически в рамках рабочего места, так называемом «Диспетчирование графика производства». Данный сформированный график производства визуально представлено в виде диаграммы Ганта. Было сформировано представление результатов расчета графика производства с последовательным раскрытием информации, которые поэтапно обеспечивают лучшую визуализацию, и позволяют существенно облегчить работу со спецификациями строк заказов, которые имеют большую вложенность, чем остальные.
Для анализа размещения заказов предназначен механизм диагностики ресурсов этапов. Целесообразно проанализировать этапы, при размещении которых образовался временной разрыв между ними и предыдущими этапами.
По каждой номенклатурной позиции в числовом выражении отражены два параметра: свободный остаток после размещения этапа и количество, которая потребляется рассматриваемым этапом.
При перепланировании выполнены переформирования существующего графика производства по конкретным заказам с учетом приоритетов заказов в очереди заказов, с учетом текущей ситуации и изменившихся исходных данных. Определены этапы, требующие перепланирования, которые решились через анализ состояния созданных документов Маршрутный лист. Также были учтены дата выполнения, установленная в маршрутных листах локальным диспетчером вручную.
Сократились производства по исполняемым заказам и откорректированы заказы на производство.
В ходе моей квалификационной работы я оценил исполнимость получаемых предприятием заказов на производство к дате потребности. Было сформировано производственная программа отдельных определенных подразделений. Так же с помощью подсистемы 1:С ERP «Управление предприятием» был обеспечен контроль потока деятельности производства. Оптимизированы потребности в трудовых ресурсах. Налажено оперативное управление изменениями и отклонениями в производственных планах.
Был рассчитан и сформирован график производства, который осуществляется автоматически в рамках рабочего места, так называемом «Диспетчирование графика производства». Данный сформированный график производства визуально представлено в виде диаграммы Ганта. Было сформировано представление результатов расчета графика производства с последовательным раскрытием информации, которые поэтапно обеспечивают лучшую визуализацию, и позволяют существенно облегчить работу со спецификациями строк заказов, которые имеют большую вложенность, чем остальные.
Для анализа размещения заказов предназначен механизм диагностики ресурсов этапов. Целесообразно проанализировать этапы, при размещении которых образовался временной разрыв между ними и предыдущими этапами.
По каждой номенклатурной позиции в числовом выражении отражены два параметра: свободный остаток после размещения этапа и количество, которая потребляется рассматриваемым этапом.
При перепланировании выполнены переформирования существующего графика производства по конкретным заказам с учетом приоритетов заказов в очереди заказов, с учетом текущей ситуации и изменившихся исходных данных. Определены этапы, требующие перепланирования, которые решились через анализ состояния созданных документов Маршрутный лист. Также были учтены дата выполнения, установленная в маршрутных листах локальным диспетчером вручную.
Сократились производства по исполняемым заказам и откорректированы заказы на производство.
ИЛИ
Поиск аналога
📕 Список литературы
🛒 Оформить заказ
⚡ Работу высылаем в течении 5 минут после оплаты.