Бюджет компании:
- представляет собой систему взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления;
- имеет целевой характер;
- его показатели - это результат, который желает получить экономический субъект в конце бюджетного периода.
Бюджетирование - это:
- один из способов финансового управления предприятием;
- управленческая технология;
- процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением.
Целью бюджетирования является планирование финансово-хозяйственной деятельности с расчетом на достижение определенного финансового результата.
Роль бюджетирования как инструмента управления заключается в:
- возможности выбора наиболее эффективных путей развития организации;
- воплощении намеченных стратегических целей в конкретные финансовые показатели;
- проведении оценки эффективности деятельности организации;
- расчете и контроле за использованием финансовых ресурсов организации, их привлечением;
- повышении финансовой устойчивости организации посредством улучшения схем взаимодействия структурных подразделений организации.
В исследовании рассмотрено понятие бюджетирования как метода управления организацией в следующих областях управления: финансового менеджмента, коммерческой деятельностью, организации общего управления,
затратами, общей стратегии развития организации.
Для эффективного внедрения бюджетирования на предприятии целесообразно пройти четыре основных этапа:
- формирование организационной структуры;
- формирование финансовой структуры;
- формирование бюджетной структуры;
- формирование форм бюджетного контроля
Бюджетирование как управленческая технология дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски, оптимизировать затраты, увеличить степень контроля над расходованием средств и достижением запланированных результатов
При разработке бюджетов используются следующие методы разработки бюджетов
- метод прироста - на будущий период закладываются показатели достигнутых затрат и доходов с учетом их прироста;
- метод составления бюджета предлагает начать бюджетное планирование «с нуля».
Современными подходами к бюджетированию являются:
- на основе финансовой структуризации - построение осуществляется по центрам ответственности, менеджеры которых несут ответственность за управление определенными ресурсами;
- процессно-ориентированный - основывается на моделировании бизнес- процессов;
- «за рамками бюджета» - отказ от бюджетов и использование скользящих прогнозов, системы сбалансированных показателей, бенчмаркинга, непрерывного планирования.
Также в экономической литературе рассматриваются ещё три подхода к бюджетированию: «сверху вниз»; «снизу вверх»; «снизу вверх/сверху вниз».
Процесс управления цикличен и помимо планирования и составления бюджета предполагает этап контроля его исполнения. Система контроля исполнения бюджета - это совокупность формальных и/или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода.
Выделяют три направления контроля: предварительный, текущий (оперативный), заключительный. Основным инструментом заключительного контроля выполнения бюджета является план-фактный анализ.
Действенным способом достижения стратегических целей и задач, позволяющим сделать систему управления прозрачной и понятной является «Система ключевых показателей эффективности». Цель разработки и внедрения KPI - это создание эффективного инструмента для информационного обеспечения процесса принятия решений.
Как правило, бюджеты разделяются на:
- операционные - основывающиеся на процессах, связанных с текущей и инвестиционной деятельностью предприятия (бюджеты продаж, закупок, затрат).
а) финансовые - представляющие систему трёх основных бюджетных форм: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), прогнозный баланс.
Субъектом исследования в работе выступает производственное подразделение АО «Башнефтегеофизика» (АО «БНГФ») Арланское управление геофизических работ (АУГР), основным яназначением которого вляется производство геофизических исследований и работ в скважинах.
Проведенный анализ основных показателей показал, что на объекте исследования наблюдается снижение эффективности деятельности за рассматриваемый период
Анализ системы бюджетирования на предприятии показал выделение четырех Центров ответственности: принятия решения, учета, контроля и анализа.
ЦО задают структуру принятия решений, а Центры финансовой ответственности (ЦФО) отражает структуру финансового управления предприятием. Поскольку все финансовые расчеты внутри рассматриваемого предприятия проходят через централизованную финансовую службу, АУГР является единственным ЦФО первого уровня.
В АУГР выделяются следующие бизнес-процессы:
- планирование;
- учет фактических данных в планах;
- план-фактный анализ;
- принятие решений на основе данных анализа.
Каждому бизнес-процессу и объекту в АУГР соответствует своя система показателей.
В АУГР разрабатываются следующие типы бюджетов:
- по составу показателей: бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств, плановый баланс (бухгалтерский баланс);
- по функциональности: финансовые и операционные (по основным видам работ - геофизическим услугам);
- по горизонту планирования: годовой (для финансовых бюджетов), месячный (для операционных бюджетов). Таким образом, бюджетная модель является двухуровневой (год/месяц);
- по уровню планирования: планы ЦО, консолидированный план организации;
- операционные бюджеты разрабатываются на предприятии по принципу гибкого бюджета - планируют выручку, затраты на материалы, сдельную зарплату рабочих.
Операционные бюджеты являются стандартными и представляют собой бюджеты, характеризующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период каждым отдельным объектом (в АУГР это только производственный отдел и ремонтно-механический участок).
Бюджетный формат операционных бюджетов данных структурных подразделений имеет следующую структуру:
- прогноза продаж (бюджет продаж);
- бюджет производства (производственная программа), учитывающий изменения запасов готовой продукции на планируемый период;
- бюджет прямых материальных затрат;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет косвенных или постоянных расходов.
После составления операционных бюджетов на их основе информация обобщается в виде формирования основных бюджетов по АУГР в целом на основе разработки: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса.
Основным инструментом контроля выполнения бюджета является план- фактный анализ, который проводится на уровне производственного подразделения по операционному бюджету. На уровне сводного финансового бюджета оценивается только динамика по организации в целом. Выявлено, что в АУГР отсутствует комплексная система анализа исполнения бюджетов всех уровней, что усложняет процесс принятия эффективных управленческих решений.
По результатам анализа деятельности предприятия по данным бухгалтерской отчетности определены следующие отрицательные явления:
- снижение выручки от реализации работ и услуг в 2015 г. на 20,73% по сравнению с 2014 г.
- снижение прибыли от продаж: в 2014 г. - на 5,6%, в 2015 г. - на 32,01%;
- снижение чистой прибыли: в 2014 году - на 3842499 руб. или 4,57%, в 2015г. - на 27188630 руб. или 33,88%;
- снижение рентабельности продаж в 2014 г. на 5,43%, в 2015 г. - на
3,9%;
- снижение рентабельности активов в 2015 г. на 19,83%, что в 6 раз больше, чем снижение в 2014 г.
- снижение эффективности использования оборотных средств в 2015г., что отразилось на увеличении продолжительности операционного цикла на 19,82 дней.
В целях повышения эффективности управленческих процессов и эффективности деятельности АУГР в работе разработан ряд мероприятий:
- формирование финансовой структуры позволит распределить финансовую ответственность, определить перечень составления необходимых бюджетов с составом используемых в них показателей для подразделений и должностей, проводить анализ исполнения бюджетов операционного уровня план-фактного анализа на уровне подразделений;
- внедрение системы премирования на базе KPI позволит связать процесс бюджетирования и систему мотивации персонала. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда составит 1,03, в результате чего предприятие получит экономию фонда заработной платы в размере 683184,76 руб. за месяц;
- внедрение и использование в процессе планирования систем автоматизации позволит снизить затраты процесса планово-экономического проектирования мероприятий, годовая экономия автоматизации составит 327827 руб., годовой экономический эффект - 260070,84 руб., Срок окупаемости - 2,96 лет.
Эффективность рассмотренных мероприятий позволяет сделать вывод и возможности их внедрения.

Купить