Введение 4
Глава 1. Теоретические основы контроллинга как метода совершенствования деятельности банка 7
1.1 Подходы к определению контроллинга персонала в банке 7
1.2 Инструменты контроллинга и возможности их применения 16
1.3 Концепции контроллинга в банковской сфере 23
Глава 2. Механизмы контроллинга персонала в АО «ТАТСОЦБАНК» 34
2.1 Характеристика АО «ТАТСОЦБАНК» 34
2.2 Анализ конкурентной среды АО «ТАТСОЦБАНК» 43
2.3. Анализ финансовой деятельности АО «ТАТСОЦБАНК» 53
2.4. Система контроллинга персонала в АО «ТАТСОЦБАНК» 61
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию контроллинга персонала в АО «ТАТСОЦБАНК» 67
3.1. Мероприятия по совершенствованию контроллинга в АО «ТАТСОЦБАНК» 67
3.2. Эффективность от предложенных мероприятий 80
Заключение 85
Список использованных источников 90
Приложения
В настоящее время одним из ключевых секторов российской экономики является финансово-банковский сектор. Банки и финансовые учреждения играют важную роль в развитии экономики государства. В России, в сравнении с другими развитыми странами, банковская система играет более значимую роль, так как доступ к другим источникам инвестиций, финансирования бизнеса и производства затруднен.
Экономический кризис 2008-2009 гг. положил начало новому этапу в развитии российской банковской системы. Не смотря на продолжающуюся тенденцию последних лет (2008-2016 гг.) сокращения количества действующих кредитных организаций (за 2008-2013 гг. их количество сократилось на 195 единиц, за 2014 г. - на 46 единиц, за 2015 г. - на 21 единицу) , крупные многофилиальные банки продолжали расширять свое присутствие на региональных рынках банковских услуг, увеличивая число дополнительных, операционных и кредитно-кассовых офисов.
Сложные макроэкономические условия, в которых оказались финансовые институты с 2008 года, а также ужесточение банковского регулирования со стороны Центрального банка Российской Федерации привели к необходимости выявления и оценки наиболее значимых факторов в достижении ими высоких организационных результатов. Одним из таких значимых для достижения высоких результатов деятельности в банковской сфере факторов является эффективное управление персоналом. Деятельность персонала во многом определяет организационные результаты банка, позволяя привлекать и сохранять лояльность клиентов.
Успешное проведение экономических преобразований возможно лишь при всесторонней обоснованности и контроле выполнения решений на всех этапах хозяйственной деятельности кредитных организаций. Это предопределяет высокие требования к достоверности информации, используемой для принятия управленческих решений. Происходящие изменения выявили одновременно потребность в ряде новых сфер деятельности, важнейшей среди которых является контроллинг персонала.
Актуальность темы работы обусловлена необходимостью внедрения в практику работы отечественных и региональных банков системы контроллинга персонала, интегрирующей показатели не только в сфере управления персоналом но и в целом показатели прибыльности и результативности бизнес-процессов банка. В банковском секторе контроллингу персонала уделяется небольшое внимание. На современном этапе существует ряд проблем, которые сдерживают развитие данного направления работы и нуждаются в скорейшем решении: несоответствие статуса службы
контроллинга персонала в организационной структуре банка и возложенных на нее функций и задач, финансирование затрат на контроль персонала по остаточному принципу. Наличие обозначенных проблем, в том числе может быть связано и недостаточной методической и нормативной базой контроллинга. Таким образом, исследование контроллинга как метода совершенствования деятельности банка на российском рынке представляет практический интерес и является актуальным.
Специфика управления человеческими ресурсами в России изучалась Гурковым И.Б., Зеленовой О.И., Эфендиевым А.Г. и другими. Теория и практика контроллинга рассмотрена в трудах зарубежных исследователей, среди которых стоит выделить работы И. Ансоффа, А. Дайле, П. Друкера, Т.Р. Кляймана, Р. Манна, Э. Майэра, К. Друри, Д. Хана, Дж. Шанка и др. Среди российских экономистов, занимающихся проблемами становления и развития контроллинга можно выделить таких ученых, как С.А. Агапцов, Ерзнкян Б.А., В.Б. Ивашкевич, Е.Л. Логинов, Л.В. Попова, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, Э.А. Уткин, В.А. Цветков и др.
Предметом исследования выступает совокупность теоретических и практических вопросов, связанных с развитием организационно-методического обеспечения контроллинга персонала в кредитных организациях. В качестве объекта исследования выбрана система управления и контроллинга персонала ОАО «ТАТСОЦБАНК» банк.
Целью работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по формированию эффективной системы контроллинга персонала в российских кредитных организациях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- систематизировать основные подходы к определению контроллинга на основе анализа эволюции его теории и практики;
- уточнить определение понятия контроллинга персонала;
- показать роль контроллинга в системе управления банком;
- провести анализ системы контроллинга в АО «ТАТСОЦБАНК» банк;
- обосновать необходимость внедрения системы контроллинга персонала в банке;
- разработать рекомендации по внедрению контроллинга персонала в АО «ТАТСОЦБАНК» банк.
Теоретико-методологическую основу исследования составили научные работы отечественных и зарубежных учёных в области теории и практики организации и совершенствования системы управления персоналом и контроллинга в коммерческих организациях.
Информационной базой исследования послужили статистические и другие данные Банка России, АО «ТАТСОЦБАНК», данные научных исследований, проводимых с целью определения эффективности управления персоналом и контроллинга персонала банков.
В процессе работы применялись общенаучные методы и приемы: научной абстракции, моделирования, анализа и синтеза, сравнения, системный и ситуационных подходы к анализу предмета исследования и др.
Структурно работа состоит из введения, трех глав и параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Современным кредитным организациям необходим механизм, который помог бы модернизировать организационную и информационную структуру банка. Для банка актуальным становится определение соответствующих стабильных показателей не только в настоящем, но и в будущем. Таким механизмом может быть контроллинг.
Контроллинг как система управления банком способствует снижению банковских рисков за счет выявления неоправданных затрат на те или иные ресурсы. Он способен значительно снизить риски, связанные с внутренними конфликтами на предприятии, и обеспечить стабильную работу персонала и достижение максимально возможного результата в деятельности банка.
Следовательно, контроллинг персонала целесообразно рассматривать как технологию управления, направленную на разработку рекомендаций и поддержку управленческих решений в сфере управления персоналом, способную обеспечить достижение целей предприятия на основе повышения гибкости и адаптивности системы управления персоналом и совершенствование подходов по планированию, мониторинга, информационно - аналитического обеспечения и контроля отдельных процессов управления персоналом.
Результаты проведенного в работе исследования сформулированы в следующих положениях, направленных на совершенствование деятельности банков в сфере контроллинга персонала.
Необходимость и обоснование внедрения системы контроллинга персонала проанализированы по материалам АО «Татсоцбанк». АО «ТАТСОЦБАНК», один из самых динамично развивающихся банков Республики Татарстан. В течение длительного времени банк занимал стабильное положение, работая с постоянным кругом клиентов.
Основным критерием функционирования банка является обеспечение максимального уровня надежности и эффективное управление банковскими рисками. На текущий момент банк добился значительных финансовых показателей в результате своей деятельности.
Надежность банка подтверждена рейтинговым агентством «Эксперт РА» на уровне «А(Ц», что, в свою очередь, свидетельствует о том, что банк с высокой вероятностью обеспечит своевременное выполнение всех финансовых обязательств как текущих, так и возникающих в ходе его деятельности, в том числе в условиях существенных неблагоприятных изменений макроэкономических и рыночных показателей.
Результаты анализа финансового положения банка позволяют сделать вывод о динамичном развитии банка и его неуклонном продвижении по пути осуществлении намеченных целей. АО «ТАТСОЦБАНК» наращивает объемы активных операций, размер собственного капитала, внедряя новые банковские технологии. Положительная динамика за минувший год наблюдалась по всем основным направлениям деятельности банка.
В рамках управления человеческими ресурсами стоит отметить, что АО «ТАТСОЦБАНК» ведет активную деятельность, направленную на постоянное развитие своих сотрудников. Что касается в целом политики управления человеческими ресурсами, то АО «ТАТСОЦБАНК» активно продвигается в данном направлении.
В результате анализа численности и структуры персонала АО «ТАТСОЦБАНК» видно, что основную долю в структуре кадров, более 50%, составляют кассиры. В этой связи была проанализирована работа операционного отделения в целях определения качества предоставления расчетно-кассового обслуживания. Проведя анализ жалоб в отношении работы отдела расчетно-кассового обслуживания, можно выделить следующие проблемы, связанные с качеством работы персонала банка: некорректное предоставление информации при продаже продукта; не клиентоориентированный подход; настрой на выполнение плана продаж; некорректно работающие процессы; несоблюдение конфиденциальности; неоказание помощи клиенту при обращении.
Последствия не качественной работы персонала это последующие жалобы и негативный настрой к работе банка в целом.
Средствами улучшения качества обслуживания клиентов могут служить мероприятия, которые осуществляются на всех уровнях и подразделениях по управлению качеством банковского обслуживания, контроля за исполнением стандартов качества и его улучшению:
1) краткосрочный и долгосрочный план улучшения качества обслуживания и контроля выполнения соответствующих действий;
2) краткосрочный и долгосрочный план улучшения качества работы с жалобами клиентов, их предотвращения;
3) внутреннее распоряжение, закрепляющее порядок проведения проверок и критерии оценки;
4) формы оценки уровня качества обслуживания;
5) регулярная отчетность по результатам проведенных мероприятий.
План мероприятий должен сопровождаться промежуточной оценкой результатов его реализации, составлением регулярной отчетности по результатам, встречами для обсуждения и корректировке в случае необходимости. План мероприятий и отчетность по его реализации должны содержать измеримые количественные показатели, которые позволяют определить эффективность текущих мероприятий.
Чтобы понять необходимость разработки и внедрения системы контроллинга персонала, в работе рассмотрены основные поставленные перед сотрудниками банков задачи и инструменты, направленные на осуществление контроллинга за выполнением задач. В этом направлении, в качестве инструмента контроля персонала, в работе предложен к применению метод «тайный покупатель».
Целью внедрения системы контроля и мотивации за исполнением стандартов качества сотрудниками филиалов одного из отделений АО «ТАТСОЦБАНК» является создание системного подхода, который позволит обеспечивать непрерывный контроль за уровнем знания и выполнения стандартов качества на практике, мотивацию сотрудников на достижение плановых и целевых показателей в области качества обслуживания, а также повысить оперативность реакции по улучшению качества обслуживания.
Таким образом, данная система контроллинга за выполнением стандартов на практике позволит не только осуществлять проверки сотрудников и самопроверки, что ведет к повышению знаний сотрудников стандартов качества и их применению на практике, осуществлять контроль их своевременного проведения, но также дает возможность непрерывно видеть ответственным по улучшению качества обслуживания лицам результаты сотрудников, что позволяет оценить текущий уровень знаний и навыков применения стандартов и своевременно применять меры по отношению к отдельным филиалам, сотрудникам, в разрезе должностей для того, чтобы повысить их уровень обслуживания для достижения плановых и целевых показателей.
Так, с введением системы контроля и мотивации за соблюдением стандартов качества по итогам февраля 2017 г. в сравнении с показателями января 2017 г. наблюдается:
- рост количества сотрудников, достигших плановых показателей, на 16%;
- рост среднего показателя выполнения стандартов качества на 9%.
Руководствуясь полученными результатами можно сделать вывод, что цель внедрения системы контроля и мотивации за соблюдением сотрудниками стандартов качества обслуживания достигнута:
- устранена проблема нарушения требования проведения проверок руководителями и заместителями филиалов, равно как и нарушения установленных сроков их проведения;
- руководители филиалов получили инструмент, с помощью которого можно мотивировать сотрудников на выполнение стандартов качества;
- во избежание снижения премии сотрудники получили стимул работать в соответствии со стандартами качества для достижения плановых и целевых показателей в области качества обслуживания;
- сотрудники отдела улучшения качества обслуживания клиентов получили возможность проводить анализ текущих показателей, своевременно совершенствовать существующую стратегию и оперативно применять соответствующие меры улучшения качества обслуживания.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
