На основе обобщения теоретического и практического материала выпускной квалификационной работы были получены следующие результаты исследования.
Благодаря анализу экономической литературы, разграничили понятия затрат и издержек. Затраты — это оценка в деньгах стоимости трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих видов ресурсов, которые необходимы в производстве и реализации продуктов деятельности за конкретный период.
Для эффективной и стабильной работы предприятия необходимо грамотно управлять затратами. Понятие «управление затратами» подразумевает выполнение всех функций управленческого цикла, а именно прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, учет и анализ, активизацию и стимулирование выполнения.
Если на предприятии функционирует хорошая система управления затратами, то оно в большинстве случаев достигает наивысшего экономического эффекта.
Представлена классификация затрат, благодаря которой возможно отметить ту долю затрат, на которую руководитель способен повлиять. Затраты классифицируются по таким признакам как: процесс принятия управленческих решений, процесс прогнозирования, процесс планирования, процесс нормирования, процесс организации, процесс учета, процесс контроля, процесс регулирования, процесс стимулирования и процесс анализа.
Далее выявили, какие методы существуют в управлении затратами. К ним относятся: система учета переменных затрат, или «директ-костинг», система учета полных затрат (Absorption-costing), метод учета нормативных затрат, или «стандарт-кост», система ABC (Activity Based Costing), метод Кайзен-костинг, CVP-анализ (анализ точки безубыточности), система учета затрат по центрам ответственности, система Just-in-time.
Каждый из перечисленных методов имеет свое преимущество, но так же имеет и недостатки. Поэтому при выборе той, или иной системы необходимо хорошо взвесить возможности организации и узнать, соответствует ли данный метод структуре самого предприятия.
В ходе работы были выявлены факторы, влияющие на управление затратами в организации.
Первая группы факторов это внешние факторы. Сюда относятся те факторы, которые напрямую не зависят от деятельности предприятия. Такими являются: общий уровень развития экономики страны, цены на сырье и материалы, тарифы на воду, ставки арендной платы, тарифы на транспорт, государственное социальное страхование, нормы амортизационных отчислений и другие.
Вторая группа - внутренние факторы. Здесь идет влияние предпринимательской активности самой организации. То есть сюда относят: объем реализации продукции, объем производства, системы оплаты труда, использование новых технологий, масштаб, опыт, сложность.
Таким образом, для эффективного управления затратами предприятиям необходимо учитывать все факторы комплексно, а не каждый по отдельности.
Объектом исследования в работе выступило НГДУ «Нурлатнефть». Нефтегазодобывающее управление «Нурлатнефть» является структурным подразделением вертикально-интегрированной компании ПАО «Татнефть». На предприятии осуществляется добыча, перекачка, переработка собственной нефти, в том числе оно занимается переработкой и перекачкой нефти, которая добыта малыми нефтяными компаниями.
НГДУ не является юридическим лицом, и действует от имени ПАО «Татнефть».
В результате анализа основных технико-экономических показателей предприятия были получены такие данные. В 2017 году план по добыче нефти был выполнен на 100 %. По сравнению с прошлым 2016 годом годовой уровень добычи нефти в отчетном году возрос на 104751 тонну. Сдача нефти в отчетном году выше прошлого 2016 года на 80447 тонн. Такой прирост показателя можно связать с тем, что компания стабильно развивается, вводятся новые скважины, а так же качественно ремонтируются действующие.
Одной из главных задач руководителей и сотрудников НГДУ «Нурлатнефть» является создание благоприятных условий труда и повышение производительности труда. В 2016 году среднесписочная численность персонала составила 1037 человек. В 2017 году этот показатель составил 995 человек. Среднесписочная численность персонала понизилась на 42 человека. Сокращение персонала произошло за счет вывода цехов непрофильных видов деятельности из состава подразделения НГДУ, а так же за счет продолжающейся оптимизации численности организации.
В НГДУ «Нурлатнефть» особое внимание должно уделяться снижению издержек производства. В 2016 году себестоимость одной тонны добываемой нефти составила 7679,97 рублей за тонну. В 2017 году этот показатель составил 8193,42 рубля за тонну. Таким образом, себестоимость нефти повысилась, что говорит о недостаточном внимании к управлению затратами в организации.
В организационную структуру НГДУ «Нурлатнефть» входит 28 отделов и 7 цехов. НГДУ возглавляется начальником управления. Начальник управления назначается на должность и освобождается приказом генерального директора ПАО «Татнефть».
Организационная структура состоит из 4 уровней управления.
При вычислении нормы управляемости получили данные, что средний масштаб управляемости функциональных звеньев находится в пределах нормы. Однако некоторые руководители линейного звена - перегружены, что является типичным для данной отрасли.
Для того, чтобы разгрузить линейного руководителя предложено убрать из подчинения главного инженера службу главного технолога и технический отдел. И подчинить их главному геологу. Данная реорганизация имеет место быть, так как в планах у НГДУ «Нурлатнефть» создание геолого¬технологического центра, для повышения продуктивности деятельности организации.
Таким образом, линейный руководитель среднего уровня высвободиться от части своих обязанностей, что позволит ему более тщательно вести контроль за подчиненные ему отделы.
Подводя итог можно сделать вывод, что структура соответствует организационной ситуации - возрасту организации, ее размеру, типу внешней среды, темпам развития, а так же используемой технической системе.
В ходе исследования выяснилось, что на предприятии используется нормативный метод учета затрат.
В НГДУ «Нурлатнефть» в практике управления затратами нормативный метод применяется для:
1) Повышения эффективности контроля над уровнем затрат по всем статьям. Фактические данные сравнивают с установленными нормами и выявляют отклонения;
2) Недопущения перерасхода реагентов, топлива и материалов;
3) Своевременного обнаружения отклонений фактических затрат и нормативных.
По результатам проведенной оценки состояния общей системы управления затратами в нефтегазодобывающем управлении «Нурлатнефть», было выявлено, что система управление затратами не совершенна.
В ходе исследования были выявлены следующие проблемы:
1) Классификация затрат по статьям и местам возникновения недостаточно развита;
2) Использование нормативного метода управления затратами не позволяет эффективно управлять затратами;
3) Низкая эффективность и оперативность формирования учетных показателей;
4) Недостаток в системе контроля - отсутствие адресной ответственности руководителей.
Управление затратами в организации считается одной из главных задач в управлении предприятием. Оно должно осуществляться на всех уровнях управления.
Для решения проблем, перечисленных по второй главе, я предлагаю придерживаться новой концепции управления затратами. А именно использовать на предприятии НГДУ «Нурлатнефть» функциональную схему управления затратами, которую разработала Л.Ф. Плетнева.
Данная модель включает в себя такие мероприятия как:
1) Сбор данных по имеющимся затратам в организации;
2) Выявление отклонений фактических данных от запланированных;
3) Выявление ответственных лица, которые непосредственно влияют на величину затрат;
4) Группирование затрат по центрам ответственности;
5) Определение технологий по организации центров ответственности;
6) Соотношение затрат по центрам ответственности;
7) Эффективный контроль над затратами.
Основной идеей здесь выступает введение в функционирование центров финансовой ответственности. Распределение затрат по центрам ответственности как таково не влияет на кардинальное изменение финансовых результатов, но позволяет осуществлять четкий контроль затрат, что, как правило, приходит к их снижению.
Таким образом общая концепция совершенствования системы управления затратами будет состоять из таких мероприятий как:
1) Внедрение центров финансовой ответственности;
2) Наладка функций программного обеспечения SAP для повышения эффективности центров финансовой ответственности.
Основой для формирования центров ответственности в НГДУ является организационная структура управления предприятия.
В качестве центра управления и контроля в НГДУ «Нурлатнефть» будет выступать начальник управления.
К центру затрат целесообразно отнести такие цеха как: ЦДНГ-1, ЦДНГ-2, ЦДНГ-3, ЦДСВН, технический отдел, службу главного энергетика, службу главного технолога, отдел бухгалтерского учета и отчетности, отдел организации труда и заработной платы, отдел кадров.
К центрам прибыли возможно отнести отдел бухгалтерского учета и отчетности, планово-экономический отдел.
К центру доходов отнесем финансовый отдел и производственный отдел по добыче нефти и газа.
Создание центров ответственности будет осуществляться на основе имеющейся линейно-функциональной структуры управления. Поэтому содержание управленческих функций не меняется и можно четко конкретизировать ответственность за использование ресурсов и за уровень затрат.
Планирование затрат по центрам ответственности подразумевает, что статьи расходов будут распределены между ответственными лицами. Им дается право устанавливать прогнозные значения для определенных статей.
Наделение сотрудников центра затрат такими полномочиями позволит упростить составление плановых смет. Позволит наиболее точно, четко и своевременно передавать информацию в планово-экономический отдел, при отклонениях от плана, будет видно, кто ответственен за ту или иную статью расхода. Станет возможным быстро отреагировать на отклонения. То есть, появится адресная ответственность руководителей.
Передача данных, составление смет, планов, ввод фактических данных будет осуществляться с помощью программы SAP.
Для внедрения системы управления затратами на основе функционирования центров финансовой ответственности необходимо:
1) Организовать обучение аппарата управления НГДУ «Нурлатнефть» по курсу «Система управления затратами на основе центров финансовой ответственности»;
2) Повысить квалификацию персонала по работе в программном обеспечении SAP;
3) Разработать регламенты и положения, благодаря которым будет определен порядок образования, права и обязанности, ответственность и организация работы;
4) Создать проектную группу.
Благодаря созданию центров ответственности повысится мотивация управленческого персонала в сокращении затрат на предприятии, так как они сами непосредственно участвуют в составлении плановых смет.
В результате внедрения ЦФО станет возможным сократить одну штатную должность экономиста в планово-экономическом отделе. В результате автоматизации процесса управления затратами при помощи программного обеспечения SAP снизится трудоемкость процесса.
Так же мы посчитали экономическую эффективность от внедрения предлагаемых рекомендаций путем деления суммы эффекта на затраты, которые организация понесет в процессе внедрения проекта. И получили, что эффективность данного проекта составляет 18%. А значит, функционирование центров финансовой ответственности принесет организации положительные результаты.


Купить