Организационная структура представляет собой «скелет» организации, её схему, отражающую состав и иерархию подразделений компании. В научной литературе менеджмента существуют различные трактовки данного термина. Нами были рассмотрены подходы к понятию ОСУ и её назначения авторов Б.З. Мильнера, П.А. Балашова, В.Р. Веснина, Ю.В. Кузнецова, Л.С. Ружанской, З.П. Румянцевой. На основании определений этих авторов было сформулировано собственное понятие организационного построения компании.
При построении организационной структуры применяются методы аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. Если в теории каждый метод представляется отдельно, то на практике использование только того или иного метода невозможно: для достижения необходимого эффекта применяют комплекс методов.
Организационное построение, как и любой организационный процесс, имеет свои этапы. Нами было изучено подходы Г.Ю. Тихомировой и В.Л. Семикова. Для дальнейшей работы был выбран подход первого автора, состоящий из анализа действующей организационной структуры, её проектировании и оценки внедрённых изменений в ОСУ.
Следующим этапом работы стало изучение ООО ТК «ТранзитСити», занимающейся оптовой и розничной торговлей топлива. Компания была основана в 1998 году. ООО ТК «ТранзитСити» известен как надёжный поставщик нефтепродуктов с большим стажем и хорошей репутацией, в том числе осуществляющее продажу топлива по топливным картам. Использование этих карт предоставляет большие преимущества для клиентов.
Раньше ООО ТК «ТранзитСити» работала по франшизе, затем она стала работать над собственным брендом «Ирбис». Автозаправочные комплексы присутствуют в Республиках Татарстан, Чувашия, Марий-Эль, Нижегородской, Владимирской, Пензенской областях. Количество АЗС на 2018 год - 40.
Автозаправочные комплексы имеют форматы городского и трассового типа. Клиенты могут не только заправить свои автомобили, но и воспользоваться комплексом услуг: кафе, магазин, душ, шиномонтаж, парковка, wi-fi и т.д. В комплекс АЗС трассового формата входит и гостиница. Поэтому при проведении различных опросов на определение лояльности клиентов, многие отвечают, что выбирают АЗС «Ирбис» из-за широкого ассортимента услуг и высокого качества их предоставления.
ООО ТК «ТранзитСити» каждый год расширяется: открываются новые автозаправочные комплексы. Финансовые результаты компании имеют положительную динамику: рост выручки, чистой прибыли, своевременные расчёты как с кредиторами, так и с поставщиками и клиентами.
Хорошие хозяйственные и финансовые показатели связаны не только с расширением ООО ТК «ТранзитСити», но и с сильной маркетинговой политикой. Команда маркетологов компании используют все возможные современные средства для привлечения клиентов. Успех маркетинговой политики напрямую связан с использованием социальных сетей. Но и рекламы компании на баннерах являются довольно привлекательными: умелое сочетание красного, зелёного, белого и чёрного цветов не оставляют клиентов равнодушными.
Так как тема работы связано с совершенствованием организационного построения компании, мы изучили ОСУ ООО ТК «ТранзитСити». Для начала была анализирована система регламентации труда компании. В ходе наших исследований было выявлено: несмотря на то, что ООО ТК «ТранзитСити» является динамично развивающейся и современной компанией, регламенты компании имеют формат старого образца. Содержание положений о структурных подразделениях, должностных инструкций не раскрывает конкретную суть функций и обязанностей отдела или конкретной должности. Регламентирующие документы носят теоретический характер, чем практический.
В ООО ТК «ТранзитСити» отсутствует схема организационной структуры. Поэтому в ходе изучения и исследования сами составили схему ОСУ. Что касается таких документов, как Устав, штатное расписание, Правило внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации, они соответствуют нормам.
В ООО ТК «ТранзитСити» регулярно происходят изменения в структуре. Например, недавно отдел маркетинга был переименован в отдел маркетинга и развития. Поэтому еще Положение о новом отделе не переименовано и не изменено содержание этого документа.
Таким образом, относительно документов, регламентирующих труд персонала в ООО ТК «ТранзитСити», существовали явные недостатки.
Следующим действием изучения организационного построения ООО ТК «ТранзитСити» стал анализ непосредственно ОСУ компании. Во главе компании стоит Генеральный директор. Он руководит: руководителем сети АЗС, руководителем отдела маркетинга и развития, коммерческим директором, заместителем Генерального директора по экономике, финансовым директором, директором по персоналу, руководителем транспортного отдела, руководителем отдела программистов 1С, руководителем ИТ-отдела, руководителем отдела продаж по топливным картам, руководителем юридического отдела и руководителем службы аудита и внутреннего контроля. В итоге в подчинении у Генерального директора находятся 12 руководителей. Данный диапазон контроля был слишком велик: он не соответствовал физическим и психологическим способностям человека.
Далее перешли к анализу нижних ступеней управления: рассмотрели и посчитали, сколько сотрудников работают в каждом отделе. Для этого много беседовали с руководителями отделов с целью выяснения их загруженности. Наблюдения показали, что в разных отделах совершенно разная норма управляемости. Если у одного руководителя в отделе 7-8 сотрудников, то у другого - 2-3 человека. Неравномерность количества подчинённых напрямую связана со спецификой работы. К примеру, в отделе бухгалтерии 25 бухгалтеров. При этом главный бухгалтер не является перегруженным в силу особой специфики вида работ. Но были и такие отделы, которые, действительно, выполняли чуть ли не одну и ту же работу. Поэтому содержание лишнего количества директоров было бы не рациональным для самого руководства.
Что касается линейной ветви управления, а именно управления автозаправочной станцией, то здесь нормативы управляемости совпадают с фактическими показателями. Количество операторов, заправщиков, наполнителей баллонов обеспечивает бесперебойную работу в каждой АЗС.
В рамках анализа организационной структуры также были изучены горизонтальные и вертикальные взаимодействия внутри компании. В ООО ТК «ТранзитСити» межличностные коммуникации происходят вживую и посредством технических средств и информационных технологий. Общение коллег между собой при помощи технических средств (телефон, почта, скайп, мессенджеры) напрямую связано с географической распространённостью компании: во-первых, аппарат управления и функциональные подразделения находятся в офисах, расположенных на разных улицах г. Казань. Во-вторых, для связи с АЗС. Также, например, когда человек устраивается на работу в АЗС в другом городе, регионе; или при проведении ежегодной аттестации сотрудники из различных городов общаются с руководством и сдают экзамены при помощи скайпа и других способов.
Вообще, взаимодействие структурных подразделений зависит от типа организационной структуры. Тип ОСУ ООО ТК «ТранзитСити» является линейно-функциональной. Следовательно, руководители функциональных подразделений воздействуют на производственные подразделения формально, так как не имеют права отдавать им распоряжения.
Но в то же время данный тип ОСУ имеет следующие недостатки: чрезмерно развитая сеть вертикального взаимодействия; попытка каждого структурного подразделения достичь узкую (в рамках своего отдела), а не общую цель компании.
Таким образом, анализ организационного построения ООО ТК «ТранзитСити» привёл к следующим выводам:
- отсутствие необходимых документов, регламентирующих труд персонала;
- чрезмерно высокая/низкая загруженность руководителей некоторых отделов;
- минусы самого типа организационной структуры.
Далее были предложены рекомендации по устранению выявленных недостатков. Устранить недостатки типа ОСУ было невозможно, так как специфика деятельности ООО ТК «ТранзитСити» вписывается в рамки только линейно-функциональной структуры управления. Поэтому целью стало - разработка недостающих документов и оптимальное распределение количества сотрудников в каждом отделе.
Одним из документов, иллюстрирующим взаимодействия между структурными подразделениями компании, является схема функциональных взаимосвязей. СФВ были разработаны для отдела логистики и отдела закупки нефтепродуктов, так как именно относительно этих отделов были недостатки. СФВ показал, что данные два отдела дублируют некоторые функции. Для подкрепления этого утверждения была разработана оперограмма процедуры доставки топлива из НПЗ до АЗС: оказалось, что, действительно, происходит дублирование функции и из-за этого возникают потери времени и других ценных ресурсов. Для устранения недостатка нами было предложено сформулировать раздел «Функциональные обязанности» в Положениях об отделе логистики и об отделе закупки нефтепродуктов.
Следующая рекомендация - переподчинение директора по маркетингу и развитию коммерческому директору с целью оперативности и мобильности принятия управленческих решений.
Третьим предложением по совершенствованию организационного построения ООО ТК «ТранзитСити» стало переподчинение финансового директора заместителю Генерального директора по экономике. Изменения требовались в связи со схожестью функциональных обязанностей вышеназванных руководителей (согласно должностным инструкциям).
Особое внимание в ООО ТК «ТранзитСити» требовалось уделить отделам программистов 1С и информационных технологий. Количество подчинённых на одного руководителя оказалось крайне малым - всего 2 человека. Для анализа и внедрения рекомендаций по устранению недостатка был выбран такой инструмент, как фотография рабочего дня. Данный инструмент мы применили для изучения распорядка дня программиста 1С. По результатам наблюдения выяснили, что много времени работника уходит на помощь другим подразделениям: на оперативную работу у него остаётся мало времени, в день наблюдения ему пришлось даже задержаться, чтобы доделать задание своего непосредственного руководителя. Программисту срочно требовался напарник, который разделил бы с ним задания руководителя. Эту должность займёт руководитель программистов 1С, так как он сам начинал с позиции программиста, и руководитель сам был заинтересован вернуться в более низшую должность с целью избежать сдачи регулярных отчётов руководству компании. Следовательно, отдел программистов и отдел информационных технологий объединятся и получат название «Отдел информационных технологий». Отдел будет возглавлять руководитель информационных технологий.
Далее были разработаны соответствующие документы по понижению должности руководителя программистов 1С: уведомление и соответствующие приказы. Также переоформили Положение об отделе информационных технологий. Для наглядного отображения связей между отделами в Положение внесли таблицу под названием «Взаимодействие отдела информационных технологий с другими структурными подразделениями».
Третьим этапом работы стал расчёт экономической эффективности внедрённых рекомендаций. Эффект от внедрённых мероприятий достигался за счёт сокращения количества руководителей, в нашем случае руководителя программистов 1С. Расчёт начался с формулы, показателями которой являлись количество руководителей до и после мероприятий, годовой фонд заработной платы руководителей до и после соответственно. Таким образом, экономия ООО ТК «ТранзитСити» при сокращении одного руководителя составила 872 296 руб. в год.
Далее целесообразным было рассчитать затраты на внедрение мероприятий. В данном случае затраты были в виде затрат на покупку офисной бумаги (печать разработанных документов - Положение об отделе, приказы, уведомление и т.д.), расходы на электроэнергию, оплата мобильной связи. Итог - 10 224 руб.
Последним действием расчёта экономической эффективности стал расчёт разницы между экономией и затратами от мероприятий. В конечном итоге, ООО ТК «ТранзитСити» сэкономила 862 072 руб. Данная сумма является результатом совершенствования организационного построения ООО ТК «ТранзитСити».
Кроме экономической эффективности выработанные рекомендации дали и социальный эффект.
Исходя из вышесказанного, цель выпускной работы, которая состояла в выявлении закономерностей и поиске механизмов совершенствования организационного построения компании, была успешно достигнута.
Цель, которая определяла задачи, как изучение теоретических основ организационного построения; анализ проблем компании, нуждающейся в пересмотре организационной структуры управления; формирование рекомендаций по совершенствованию ОСУ; внедрение структурных изменений в организацию; оценка внедрённых рекомендаций и расчёт их экономической эффективности были успешно нами решены.


Купить