Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях (08.00.05)
|
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Глава I. Концептуальные основы стратегического менеджмента
фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.1. Содержание процесса управления коммерческой фирмой
на основе методов стратегического менеджмента. . . . . . . . . . . 8
1.2. Методические подходы к стратегическому планированию
в крупной коммерческой фирме. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3. Разработка и реализация стратегии фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Глава II. Методы стратегического менеджмента фирмы
в условиях кризиса экономики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.1. Характеристика системы МСС и её внешней
кризисной среды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.2. Разработка антикризисной стратегии корпорации МСС. . . . . .61
2.3. Стратегия диверсификации как методический подход
и практическое средство выживания фирмы
в кризисных условиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
Глава III. Стратегический подход к организационному развитию
фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
3.1. Принципы построения структуры управления фирмы,
адекватной её антикризисной стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3.2. Организационная культура и её роль в стратегическом
менеджменте корпорации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Глава I. Концептуальные основы стратегического менеджмента
фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.1. Содержание процесса управления коммерческой фирмой
на основе методов стратегического менеджмента. . . . . . . . . . . 8
1.2. Методические подходы к стратегическому планированию
в крупной коммерческой фирме. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3. Разработка и реализация стратегии фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Глава II. Методы стратегического менеджмента фирмы
в условиях кризиса экономики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.1. Характеристика системы МСС и её внешней
кризисной среды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
2.2. Разработка антикризисной стратегии корпорации МСС. . . . . .61
2.3. Стратегия диверсификации как методический подход
и практическое средство выживания фирмы
в кризисных условиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
Глава III. Стратегический подход к организационному развитию
фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
3.1. Принципы построения структуры управления фирмы,
адекватной её антикризисной стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3.2. Организационная культура и её роль в стратегическом
менеджменте корпорации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.
Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность со-временных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.
Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред.
В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.
Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.
В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка концептуальных основ, практических форм и методов стратегического управления коммерческой организацией, развивающейся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
• на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей на российском рынке;
• исследовать корпорацию «Московская сотовая связь» (МСС) как объект и субъект стратегического управления для отработки на примере этой корпорации предложенной концепции;
• разработать методику построения антикризисной стратегии и механизмов её реализации в корпорации МСС;
• обосновать методически и практически опробовать стратегию диверсификации как средство выживания фирмы в кризисных условиях;
• разработать структуру управления фирмы, адекватную выработанной антикризисной стратегии и внедрить её в корпорации МСС;
• сформулировать методические положения организационного развития фирмы в кризисных условиях с учётом её корпоративной культуры и внедрить их в корпорации МСС.
Объектом исследования в настоящей работе является крупная коммерческая фирма. Предметом исследования — её система стратегического управления.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей в кризисных условиях на российском рынке.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
• сформулированы концептуальные основы стратегического менеджмента крупной коммерческой фирмы в условиях кризисной экономики; при этом корпорация рассматривается как открытая система и главные предпосылки успешной её деятельности отыскиваются не только внутри, но и вне её, т.е. успех фирмы связывается с удачной её адаптацией к внешнему окружению. Одновременно, корпорация рассматривается как социальная система, отсюда важнейшее значение корпоративной культуры (стр. 8-20);
• разработаны и практически реализованы методические положения стратегического планирования деятельности корпорации на конку-рентном рынке (конкретно, на рынке сотовой связи), причём стратегическое планирование рассматривается как важнейший элемент системы управления, способный предвидеть изменения внутренней и внешней среды (стр. 20-53);
• проведён анализ внешней среды корпорации МСС, методически проработана и практически реализована её антикризисная стратегия, основными направлениями которой явились мероприятия по удержанию существующей абонентской базы, по привлечению новых абонентов, по сокращению прямых эксплуатационных затрат, а также корректировка объёма и направлений капитальных затрат (стр. 61-70);
• теоретически обоснована и практически реализована стратегия диверсификации как основа выживания корпорации в кризисных условиях; данная стратегия включает целую серию новых услуг: льготная замена устаревших моделей телефонных аппаратов на новые, проведение по телефону банковских операций, заказ авиабилетов и туризм, открытие „Интернет-магазина” по продаже сотовых телефонов, новая версия системы „Голосовая почта”, программа Сотел, „Роуминговые мосты” и т.д. (стр. 70-91);
• разработана эффективная структура управления корпорации, адекватная её стратегическим планам, в том числе включение в структуру новых подразделений, реализующих диверсифицированные услуги, и ликвидация не соответствующих новой стратегии подразделений (стр. 92-111);
• разработаны методические основы организационного развития и корпоративной культуры, связанной с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы, осуществлена их практическая реализация в корпорации МСС (стр. 112-127).
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента коммерческой фирмы доведены до конкретных методик, которые реализованы в корпорации МСС и могут в дальнейшем использоваться в других коммерческих фирмах, а также в учебном процессе.
Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на конференции «Менеджмент коммерческой фирмы» в 1995 году, международной школе-семинаре «Системный подход к управлению фирмой» в 1996 году, на конференции молодых учёных в Высшей коммерческой школе МВЭС РФ в 1998 году, на заседании отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права в 1999 году, Третьей международной конференции (дек. 1998 г.) «Продвижение товаров и услуг в условиях кризиса — выработка посткризисных стратегий».
Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.
Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность со-временных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.
Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред.
В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.
Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.
В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка концептуальных основ, практических форм и методов стратегического управления коммерческой организацией, развивающейся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
• на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей на российском рынке;
• исследовать корпорацию «Московская сотовая связь» (МСС) как объект и субъект стратегического управления для отработки на примере этой корпорации предложенной концепции;
• разработать методику построения антикризисной стратегии и механизмов её реализации в корпорации МСС;
• обосновать методически и практически опробовать стратегию диверсификации как средство выживания фирмы в кризисных условиях;
• разработать структуру управления фирмы, адекватную выработанной антикризисной стратегии и внедрить её в корпорации МСС;
• сформулировать методические положения организационного развития фирмы в кризисных условиях с учётом её корпоративной культуры и внедрить их в корпорации МСС.
Объектом исследования в настоящей работе является крупная коммерческая фирма. Предметом исследования — её система стратегического управления.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей в кризисных условиях на российском рынке.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
• сформулированы концептуальные основы стратегического менеджмента крупной коммерческой фирмы в условиях кризисной экономики; при этом корпорация рассматривается как открытая система и главные предпосылки успешной её деятельности отыскиваются не только внутри, но и вне её, т.е. успех фирмы связывается с удачной её адаптацией к внешнему окружению. Одновременно, корпорация рассматривается как социальная система, отсюда важнейшее значение корпоративной культуры (стр. 8-20);
• разработаны и практически реализованы методические положения стратегического планирования деятельности корпорации на конку-рентном рынке (конкретно, на рынке сотовой связи), причём стратегическое планирование рассматривается как важнейший элемент системы управления, способный предвидеть изменения внутренней и внешней среды (стр. 20-53);
• проведён анализ внешней среды корпорации МСС, методически проработана и практически реализована её антикризисная стратегия, основными направлениями которой явились мероприятия по удержанию существующей абонентской базы, по привлечению новых абонентов, по сокращению прямых эксплуатационных затрат, а также корректировка объёма и направлений капитальных затрат (стр. 61-70);
• теоретически обоснована и практически реализована стратегия диверсификации как основа выживания корпорации в кризисных условиях; данная стратегия включает целую серию новых услуг: льготная замена устаревших моделей телефонных аппаратов на новые, проведение по телефону банковских операций, заказ авиабилетов и туризм, открытие „Интернет-магазина” по продаже сотовых телефонов, новая версия системы „Голосовая почта”, программа Сотел, „Роуминговые мосты” и т.д. (стр. 70-91);
• разработана эффективная структура управления корпорации, адекватная её стратегическим планам, в том числе включение в структуру новых подразделений, реализующих диверсифицированные услуги, и ликвидация не соответствующих новой стратегии подразделений (стр. 92-111);
• разработаны методические основы организационного развития и корпоративной культуры, связанной с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы, осуществлена их практическая реализация в корпорации МСС (стр. 112-127).
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента коммерческой фирмы доведены до конкретных методик, которые реализованы в корпорации МСС и могут в дальнейшем использоваться в других коммерческих фирмах, а также в учебном процессе.
Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на конференции «Менеджмент коммерческой фирмы» в 1995 году, международной школе-семинаре «Системный подход к управлению фирмой» в 1996 году, на конференции молодых учёных в Высшей коммерческой школе МВЭС РФ в 1998 году, на заседании отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права в 1999 году, Третьей международной конференции (дек. 1998 г.) «Продвижение товаров и услуг в условиях кризиса — выработка посткризисных стратегий».
Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.
Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:
• обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
• необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
• возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
• создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.
Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.
Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.
Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям.
Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.
Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе.
Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:
Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.
Шаг 2. Построение четырёхклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция», и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития(также в порядке убывания).
Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности на-правлению развития и стратегии материнской компании.
Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.
Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.
Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
• назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;
• наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;
• структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана. Выполнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.
Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.
И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.
Таким образом, проведённые исследования позволили сделать следую-щие выводы:
1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно развиваемые в настоящее время в западной теории и практике управления, должны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм.
2. Пример исследованной автором корпорации «Московская сотовая связь» показал, что рассмотрение фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управления даёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка (в частности, сотовой связи).
3. Разработанные автором методические основы системы стратегического планирования и реально реализованная под его руководством стратегия позволили осуществить комплекс эффективных мер, обеспечивших корпорации МСС успешный выход из кризиса 1998 г. При этом рост абонентов в 1998 г. составил 55%, чистая прибыль за год около 10 млн $.
4. Предложенная в диссертации стратегия диверсификации явилась со-ставляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание корпорации МСС в условиях системного кризиса, переживаемого российской экономикой.
5. Предложенные в диссертации мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней среды и обеспечивают выполнение новой антикризисной стратегии корпорации.
6. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер организационного развития позволила корпорации МСС стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:
• обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
• необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
• возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
• создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.
Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.
Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.
Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям.
Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.
Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе.
Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:
Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.
Шаг 2. Построение четырёхклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция», и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития(также в порядке убывания).
Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности на-правлению развития и стратегии материнской компании.
Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.
Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.
Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
• назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;
• наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;
• структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана. Выполнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.
Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.
И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.
Таким образом, проведённые исследования позволили сделать следую-щие выводы:
1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно развиваемые в настоящее время в западной теории и практике управления, должны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм.
2. Пример исследованной автором корпорации «Московская сотовая связь» показал, что рассмотрение фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управления даёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка (в частности, сотовой связи).
3. Разработанные автором методические основы системы стратегического планирования и реально реализованная под его руководством стратегия позволили осуществить комплекс эффективных мер, обеспечивших корпорации МСС успешный выход из кризиса 1998 г. При этом рост абонентов в 1998 г. составил 55%, чистая прибыль за год около 10 млн $.
4. Предложенная в диссертации стратегия диверсификации явилась со-ставляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание корпорации МСС в условиях системного кризиса, переживаемого российской экономикой.
5. Предложенные в диссертации мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней среды и обеспечивают выполнение новой антикризисной стратегии корпорации.
6. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер организационного развития позволила корпорации МСС стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.
Подобные работы
- Развитие адаптивности организационных структур стратегического управления предприятий сферы услуг
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2017 - УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОРПОРАЦИЙ В РОССИИ (08.00.05)
Диссертации (РГБ), экономика. Язык работы: Русский. Цена: 700 р. Год сдачи: 2002 - МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (08.00.30)
Диссертации (РГБ), экономика. Язык работы: Русский. Цена: 700 р. Год сдачи: 2000 - Совершенствование антикризисных стратегий предприятий по производству потребительских товаров (на примере «Colgate-Palmolive»)
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2016 - ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
РОССИИ И ЕЁ РЕГИОНОВ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ
МЕЖДУНАРОДНОЙ И МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЙ ТОРГОВЛИ
Диссертация , экономика. Язык работы: Русский. Цена: 500 р. Год сдачи: 2005 - Разработка стратегии развития предприятия в условиях кризиса экономики
Бакалаврская работа, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 5750 р. Год сдачи: 2017 - Формирование организационно-экономического механизма управления инновационной деятельностью предприятия
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4900 р. Год сдачи: 2017 - Использование процессного подхода в управлении финансовой устойчивостью организации
Дипломные работы, ВКР, маркетинг. Язык работы: Русский. Цена: 4225 р. Год сдачи: 2016 - Формирование стратегии управления ресурсами организации
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4240 р. Год сдачи: 2017
Заказать работу
Заявка на оценку стоимости
Это краткая форма заказа. После ее заполнения вы перейдете на полную форму заказа работы
Каталог работ (149577)
- Бакалаврская работа (38342)
- Диссертация (978)
- Магистерская диссертация (22138)
- Дипломные работы, ВКР (60355)
- Главы к дипломным работам (2138)
- Курсовые работы (10522)
- Контрольные работы (6265)
- Отчеты по практике (1357)
- Рефераты (1481)
- Задачи, тесты, ПТК (631)
- Ответы на вопросы (155)
- Статьи, Эссе, Сочинения (942)
- Бизнес-планы (51)
- Презентации (106)
- РГР (84)
- Авторефераты (РГБ) (1692)
- Диссертации (РГБ) (1882)
- Прочее (458)
Новости
06.01.2018
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
Помощь в выполнении учебных и научных работ на заказ ОФОРМИТЬ ЗАКАЗ
дальше»» Все новости
Статьи
- Где лучше заказывать диссертации и дипломные?
- Выполнение научных статей
- Подготовка диссертаций
- Подводные камни при написании магистерской работы
- Помощь в выполнении дипломных работ
»» Все статьи
Заказать работу
Заявка на оценку стоимости
Это краткая форма заказа. После ее заполнения вы перейдете на полную форму заказа работы
