В современных экономических условиях соблюдения необходимого уровня результативности деятельности предприятия не должно носить краткосрочный характер, поэтому данный показатель необходимо устанавливать исходя из комплексного показателя текущей результативности и уровня потенциала предприятия. Исходя из таких предпосылок, возникает необходимость параллельной оценки показателей результативности наряду с показателями эффективности, которые в процессе анализа деятельности предприятия показатели играют разную роль. Перспективами дальнейших исследований, на наш взгляд, является определение критериев и показателей оценки эффективности деятельности предприятия.
Комплексная оценка эффективности деятельности предприятия позволяет выявить факторы, влияющие на нее, проанализировать адекватность принятых управленческих решений и позволяет корректировать процесс управления эффективностью.
Проблема определения эффективности деятельности предприятия и поиска путей ее повышения является сложной и такой, что трудно формализуется. Ведь любое предприятие - это сложная система, которую трудно упростить, не потеряв при этом ее существенных характеристик.
На самом деле эта проблема комплексная, поэтому для ее решения следует применять комплексный, системный подход, тщательно исследуя все подразделения, службы предприятия и те процессы, которые в них происходят. Комплексный подход к оценке эффективности деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования позволяет разработать направления повышения эффективности его деятельности. Каждый из указанных направлений на эффективность деятельности предприятия влияет в разной степени. На каждом этапе деятельности предприятия менеджеры должны обращаться к наиболее актуальным и существенных по результативности из них. Однако стратегический план развития предприятия должен предусматривать применение всех возможных направлений повышения эффективности.
Можно выделить общие признаки показателей результативности и эффективности. Их оценки имеет одну главную цель: осуществление управления деятельностью предприятия на основе полученных результатов для повышения вероятности достижения им стабильного успеха. Причем, их обособленные оценки не позволяют достичь этой цели, поэтому необходимо параллельное оценивание этих показателей. И результативность, и эффективность могут использоваться при оценке продукции, услуг, процессов, результатов хозяйствования, системы менеджмента, что проявляется в их многоаспектности. Оба показателя могут использоваться на различных уровнях: предприятие в целом, в структурных подразделениях, видах деятельности, бизнес-процессах, рабочих местах, что свидетельствует об их многоуровневости.
Можно также выделить определенные различия между показателями результативности и эффективности. Оба показателя являются качественными. Но, если определенный показатель эффективности рассматривается как ключевой показатель деятельности предприятия, то он может считаться количественным. Результативность оценивает результат с точки зрения сопоставления его с запланированным, а эффективность - с затраченными ресурсами. Соответственно, показатель результативности направлен на увеличение, улучшение результата, а показатель эффективности - уменьшение расходов.
Анализ отечественных и зарубежных источников позволяет объединить все инструменты оценивания в два условных методических подхода:
- бухгалтерский, основным критерием которого выступает доходность (прибыльность) деятельности предприятия, который основан на использовании методов финансовых коэффициентов;
- экономический или производственный, критерием которого выступает оптимальность ведения деятельности (включая уровень прибыли, расходов и риска), базирующаяся на экономико-математическом моделировании.
ООО "КонТРАСТ-Групп" - динамично развивающаяся компания в области поставок технической соли, противогололедных материалов и зимнего инвентаря.
ООО "КонТРАСТ-Групп" предлагает широкий ассортимент противогололедных материалов по самым выгодным ценам в городе Набережные Челны.
Вот уже несколько лет компания ООО "КонТРАСТ-Групп" занимает уверенные позиции на рынке и предоставляет только самые современные решения для очистки территории от снега и льда. ООО "КонТРАСТ-Групп" старается сделать свою работу наиболее технологичной, поэтому принимаем заказы через сайт. За годы успешной работы компания КонТРАСТ-Групп приобрела бесценный опыт, о чем свидетельствуют лестные отзывы наших клиентов.
В целом, компания ООО «КонТРАСТ-Групп» показывала стабильные результаты роста и не была подвержена каким-либо влияниям негативных рисков. Также свою роль сыграли выверенная политика группы, своевременность и профессионализм принятия решений в условиях развития экономических процессов, развитие дистрибуционной сети, выверенная логистика.
Проведенный SWOT-анализ ООО "КонТРАСТ-Групп", позволяет сформулировать следующий общий список возможностей:
- расширение видов выпуска продукции;
- увеличение количества клиентов;
- появление новых привлекательных географических рынков;
- повышение квалификации персонала.
Предлагаемые в работе мероприятия по повышению деятельности ООО "КонТРАСТ-Групп" будут связаны с двумя основными направлениями:
- оптимизация производственных процессов;
- расширение ассортимента продукции путем открытия цеха по производству удобрений,
- улучшение закупочной деятельности предприятия.
Охарактеризуем предлагаемые к внедрению этапы оптимизации производства в компании ООО "КонТРАСТ-Групп":
Этап № 1. Организация процесса. Организация процесса ТОП - наиболее важный этап. Именно в этот период работы обозначают сферы деятельности, на которые будет направлена оптимизация производства, распределяются обязанности руководителей и членов групп, проводится подготовка участников процесса. В качестве сферы реорганизации могут быть обозначены как небольшие структурные подразделения, так и более масштабные сегменты предприятия. Обычно в жизнеобеспечении оптимизируемой единицы задействовано не более 300 человек. Возглавляют процесс, как правило, руководители или их заместители в этих подразделениях. Ключевым показателем для их отбора является желание принимать участие в оптимизации, уважение коллектива и, естественно, профессиональная подготовленность, интеллектуальные способности кандидата. Мотивировать руководителей стоит с помощью предоставления им возможности реализовывать идеи, которые до этого не использовались в силу разных объективных причин. Кроме этого, необходимо дать шанс показать свой потенциал членам коллектива (рабочей группе) и головной администрации. Оптимизация расходов на производстве переходит в компетенцию руководителей групп: разработка предложений, расчеты эффективности, утверждение у вышестоящего начальства.
Этап № 2. Установка целей Ключевая задача этапа - определение цели снижения расходов. Начать работу рекомендуется с расчета бюджета на единицу производства. Эту фазу можно упростить: во время формирования единиц надо ориентироваться на то, какое организационное деление установлено на предприятии, и на методику учета финансов. Когда бюджет объекта определен, составляется схема оптимизации производства, поступления сырья и материалов. Расходы каждой производственной единицы делят между всеми операциями и таким образом находят приблизительную цену отдельного бизнес-процесса. После этого все издержки разбивают на две группы: технические и операционные (т. е. энергия и сырье), вычленяют несокращаемые расходы и затраты, не рассмотренные в проекте (предположим, амортизация). Обычно некоторая доля операционных и технических издержек попадает под категорию несокращаемых, величину которых определяют с помощью теоретических расчетов наименьших потребностей. Иначе говоря, высчитывают минимально допустимый уровень использования сырья и энергии при условии отсутствия отходов, утечки и т. п. Все остальные затраты предприятия относятся к группе тех, которые можно снизить. Когда проведены все необходимые расчеты (установлен бюджет отделов и цехов, определены несокращаемые затраты), тогда перед единицами производства ставится новая цель - оставшуюся часть расходов уменьшить на 40%. Чтобы ее достичь, руководитель подразделения и его группа поддержки должны разработать экономически обоснованные рацпредложения, эффективность которых будет не менее 40% бюджета, подлежащего снижению.
Этап № 3. Разработка предложений по сокращению затрат. «Мозговой штурм»
- ключевой метод, позволяющий выбрать идею, на основе которой будет проводиться оптимизация производства по издержкам. Организовывает и проводит мероприятие руководитель структурной единицы при участии членов инициативной группы, сотрудников подразделения, смежников и заказчиков. Как правило, результатом этой работы становится большое количество рацпредложений и идей, которые направлены на снижение расходов предприятия, повышение эффективности производства и улучшение качественного уровня продукции. Заметьте, что во внимание берутся абсолютно все, даже самые фантастические высказывания, потому что цель штурма
- выработать наибольшее количество идей (вопрос их качества не поднимается). Все поступившие предложения необходимо зафиксировать, оформить и занести в базу данных, после чего они проходят процедуру проверки на эффективность (дается оценка возможного финансового результата, определяется уровень риска, сроки и степень сложности внедрения программы). Если в итоге предпринятого мозгового штурма не выработалось решение, позволяющее снизить производственные издержки на 40%, тогда возникает необходимость проведения дополнительного опроса сотрудников подразделений, на базе которых планируется оптимизация, привлечь экспертов и изучить опыт ведущих компаний - представителей вашей отрасли.
Этап № 4. Оценка представленных предложений. На данном этапе дается оценка сложности реализации идей по оптимизации производства: уточняется объем капиталовложений, определяется эффективность внедрения (в том числе экономическая), согласовываются вопросы с поставщиками, смежниками и другими участниками процесса. По мере работы происходит замена предложений. Одним словом, идет постоянное переплетение третьего и четвертого этапов. Итогом данной фазы должен стать готовый список идей, при внедрении которых производственный процесс и оптимизация производства будут максимально эффективными.
Управление закупками предприятия ООО "КонТРАСТ-Групп" является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому при разработке функционального подхода и оценке поставщиков прежде всего необходимо определить степень его влияния на весь механизм управления закупками. Использование функционального подхода в оценке поставщиков влияет на весь механизм их выбора и оценки, а, следовательно, и на процесс управления закупками. Для более полного представления того, как функциональный подход к оценке поставщиков влияет на систему снабжения товаропроизводителя и систему сбыта поставщика, следует определить процесс управления закупками при помощи функционального моделирования.
Рассмотрена идея открытия собственного бизнеса по производству азотных удобрений в рамках повышения эффективности деятельности ООО "КонТРАСТГрупп".
Идея проекта в том, чтобы создать производство минеральных удобрений с использованием в качестве основного компонента золы, получаемой при сжигании илов очистных сооружений ООО «ЧЕЛНЫВОДОКАНАЛ» . Получаемое минеральное удобрение - универсального типа с содержанием азотистых, фосфорных, калийных веществ в соотношении N : P : К = 5 : 9 : 10. Проектируемая мощность цеха - 40 тысяч тн в год. В качестве сырья будет использовано 5,8 тыс.тн золы ЗСО ЮЗОС (100 % производимого) и 18,2 тыс.тн золы ЗСО ЦСА (87,0 % производимого). Потребители продукции - объекты сельскохозяйственного производства, индивидуальные предприниматели, оптовые и розничные торговые сети.
Для управления проектом будет создан цех по производству удобрений ООО «КонТРАСТ-Групп». Разработку концепции и инжиниринговое сопровождение осуществляет ЗАО «Лидесм».
Финансирование проекта - за счет собственных и привлекаемых ресурсов. Предлагаемый бизнес-проект цеха по производству азотных удобрений в рамках повышения эффективности деятельности ООО "КонТРАСТ-Групп" будет эффективен уже на 1 год реализации и даст возможность компании стать более прибыльной и рентабельной в долгосрочной перспективе.


Купить