Современное бюджетное управление включает целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, отвечающие его конечным целям. При этом они призваны обеспечивать интересы, как собственников хозяйствующего субъекта, так и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
Бюджетирование является процессом построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений. Бюджетирование можно определить, как метод распределения активов компании, которые выражены в количественной форме, для того чтобы достигнуть целей организации, также охарактеризованных количественно.
Основная цель системы бюджетирования - повышение эффективности деятельности компании. Составление бюджетов обеспечивает организации взвешенное планирование притоков и оттоков финансовых ресурсов, а также продуманную аналитическую поддержку управленческих решений. Бюджетирование является первым шагом в процессе реализации стратегического плана компании.
В первой главе данной работы были рассмотрены различные классификации бюджетов предприятия (по длительности рассматриваемого периода, по специфике составления и т.д.). Был охарактеризован сводный бюджет, который является совокупностью взаимосвязанных между собой трех основных (операционный, финансовый, инвестиционный) бюджетов с учетом данных всех остальных бюджетов.
Процесс построения сводного бюджета включает семь этапов, специфика реализации которых зависит от отраслевой принадлежности предприятия и особенностей его функционирования.
Было выявлено, что основы бюджетирования деятельности промышленной организации имеет некоторые свои особенности по сравнению с другими отраслями экономики.
Основной особенностью финансового цикла в промышленности является наличие стадии производства. Именно производственный учет и планирование определяют специфику и усложненность бюджетного процесса в промышленности по сравнению с другими отраслями.
Бюджетная система промышленного предприятия включает в себя плановые (прогнозируемые) и отчетные данные. Руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры.
Также важно определить ответственность за бюджеты. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). А ведь за свой план каждое подразделение отвечает самостоятельно, являясь центром ответственности. Финансисты отвечают только за бюджеты по финансовой деятельности (кредитов и займов).
То есть, организацию бюджетирования в промышленных предприятиях необходимо дополнять созданием финансовой структуры организации, определением ее центров финансовой ответственности (ЦФО).
Таким образом, бюджетирование в нефтехимической промышленности имеет ряд особенностей, которые стоит учитывать при составлении бюджетов для таких организаций. Г лавной особенностью таких организаций можно назвать необходимость внедрения ЦФО в бюджетирование. Приняв во внимание рассмотренные особенности, можно построить наиболее отвечающую реальности, применимую в современных условиях, бюджетную систему, благодаря которой возможно будет контролировать эффективность деятельности организации, а также влиять на повышение этой эффективности.
Во второй главе данной работы был проведён анализ финансового состояния ПАО «Нижнекамскнефтехим» за 2016-2018 годы.
Было определено, что ПАО «Нижнекаскнефтехим» это стабильная и лидирующая в России по своей отрасли организация, основной деятельностью которой является производство нефтехимической и химической продукции. Это одна из ведущих компаний отрасли, которая придерживается лучших практик и сотрудничает с лидирующими мировыми компаниями по всем основным направлениям своей деятельности. Основные показатели, характеризующие финансовое состояние ПАО «Нижнекамскнефтехим» в рассматриваемом периоде, которые были рассчитаны выше, в целом соответствовали нормативным значениям, что говорит о благоприятной финансовой ситуации организации. Однако также имеются некоторые проблемы (завышенные показатели ликвидности, снижение показателей оборачиваемости, негативные тенденции в показателях рентабельности) на которые следует обратить внимание. Также по второй форме баланса было выявлено наличие высокого темпа роста себестоимости выпускаемой продукции компании. Были выделены такие характеристики для дальнейшего изучения возможности изменения в благоприятную сторону такого положения ПАО «Нижнекамскнефтехим» посредством корректировки системы бюджетирования организации.
Далее для ПАО «Нижнекамскнефтехим» были составлены операционный бюджет, включающий в себя бюджет продаж, производства, запасов, постоянных и переменных расходов и выходной формой которого является бюджет доходов и расходов, финансовый бюджет, выходной формой которого является бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет. Были изучены все этапы при составлении бюджета для организации. Так как ПАО «Нижнекамскнефтехим» крупное промышленное предприятие, то его бюджету характерна многоступенчатая иерархическая структура. Следовательно, руководству организации необходимо внедрять методы для повышения гибкости такого бюджета и его более быстрой реакции на возможные внешние изменения.
Было выявлено, что главной особенностью таких крупных организаций как ПАО «Нижнекамскнефтехим» является необходимость внедрения центров финансовой ответственности в процесс бюджетирования организации для более эффективного функционирования. Каждый бюджет имеет свое назначенное лицо, которое должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование и отчитываться по результатам. Однако в такой крупной организации как ПАО «Нижнекамскнефтехим» могут возникнуть трудности с контролем деятельности центров финансовой ответственности, с их реальным выполнением бюджетов организации.
Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, специфика видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли.
Так как в компании были определены центры финансовой ответственности, однако отсутствует контроль исполнения бюджетов этими структурами, а также имеется слабая мотивация подразделений на создание реалистичных прогнозов и их реального выполнения, в систему бюджетирования ПАО «Нижнекамскнефтехим» было предложено внедрить систему ключевых показателей эффективности.
Осуществлять эффективное управление результатами бизнеса за счет отслеживания достижения стратегических целей компании и развитой системой контроллинга над системой бюджетирования в современных рыночных условиях способна система управления по ключевым показателям эффективности. Также такое усовершенствование системы бюджетирования позволило бы за счет контрольных показателей решить проблемы, выявленные при финансовом анализе организации (снижение рентабельности и деловой активности организации, завышенные показатели ликвидности, а также опережающий выручку рост себестоимости продукции).
Так как годовые бюджеты обычно основываются на фактических показателях и ориентируются на получение краткосрочных финансовых результатов, таких как выручка и прибыль, в них не учитываются статьи затрат, связанные с достижением соответствующих показателей эффективности. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов, необходимых для достижения долгосрочных целей. К тому же в ходе составления бюджетов сложно планировать затраты на решение общеорганизационных задач. Таких как, повышение мотивации сотрудников, увеличение потока клиентов. Вложения на реализацию этих целей видны только в долгосрочной перспективе и на уровне компании в целом. Поэтому для целей бюджетирования сложно обосновать необходимость таких расходов. Часто после установления целевых значений показателей эффективности затраты на мероприятия урезаются, что приводит к невыполнению поставленных целей. Однако возможно достичь интеграции этих систем. В результате, преимущества таких систем объединяются в одной общей системе.
Таким образом, главным направлением для совершенствования бюджетирования в ПАО «Нижнекамскнефтехим» является внедрение ключевых показателей эффективности в бюджетирование организации. Система бюджетирования во взаимосвязи с системой ключевых показателей эффективности становится единым инструментом, который увязывает между собой стратегические, тактические и оперативные цели. Она позволяет распределять ответственность за выполнение планов и мотивировать центры финансовой ответственности на достижение поставленных целей. Также, правильно определенные нормативы этих показателей позволят улучшить финансовое состояние организации.
При расчете эффективности предлагаемых мероприятий, были определены необходимые для внедрения ключевые показатели эффективности по центрам финансовой ответственности, которые создадут возможность контроля руководством над исполнением бюджетов ответственными над ними структурами. Также с помощью модели Дюпона был проведен факторный анализ, позволивший определить влияние показателей, а также рассчитать нормативные значения на будущий период для проблемных показателей, выявленных при финансовом анализе организации. Ключевыми показателями эффективности в 2019 году для ПАО «Нижнекамскнефтехим» можно установить показатель рентабельности собственного капитала, нормативное значение которого установлено на уровне более 0,14, а также оборачиваемость активов, норматив которого составит более 1,1. Достижение таких нормативов в 2019 году благотворно скажется на финансовом положении ПАО «Нижнекамскнефтехим». То есть путем внедрения ключевых показателей эффективности в отдельные бюджеты организации, определив их норматив и закрепив за каждым из них свой центр финансовой ответственности, возможно положительно повлиять на прибыльность организации, улучшить ее финансовую привлекательность.


Купить