Проект - это определенная задача, которая имеет требуемые результаты и исходные данные. Чаще всего, оно подразумевает собой деятельность, которое предполагает осуществление целого комплекса действий, способствующих достижению инвестиционных целей.
Абсолютно всем инвестиционным проектам характерны какие-либо общие черты, которые помогают их стандартизировать. Примерами могут послужить: стоимостная оценка проекта, достижение прибыли, временный период.
По своей сути, инвестиционные проекты являются временными действиями, так как каждый проект имеет и определенное окончание, и определенное начало. Сам промежуток этого времени между началом и концом проекта называется расчетным сроком жизни проекта. Другими словами, это жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта состоит из трех фаз: прединвистиционной, инвестиционной и эксплуатационной.
Очень важно найти момент, в котором денежные поступления уже не связаны с инвестициями первоначальными. Главная задача в оценке инвестиционного проекта - понять продолжительность жизни проекта. С точки зрения инвестора, общий критерий жизненного цикла проекта - это значимость получаемых доходов.
Суть управления проектом в том, чтобы организовать все то, что нужно для достижения цели в рамках бюджета к определенному сроку.
Перечислим самые современные и эффективные, по нашему мнению, методы управления проектом, которые можно применить в инвестиционной деятельности:
1) Agile (Эджейл). Главный принцип Agile: «Реакции на изменения важнее, чем следование плану». Данный метод характеризуется тем, что здесь инвестиционный проект разбивается не на последовательные фазы, а на
маленькие проекты.
2) Scrum (Скрам). В основную структуру процессов Scrum входят 5 встреч: упорядочивания проекта, планирования рабочего цикла, ежедневных летучек, подведения итогов рабочего цикла и ретроспективы рабочего цикла.
3) Lean (Лин). Аналогично Скраму, в Lean проект разбивается на небольшие пакеты поставки, реализуясь независимо и отдельно. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует определенный поток операций с этапами планирования, разработки, производства, тестирования и поставки.
4) PRICE2. В начале проекта Projects In Controlled Environments2 дает определить три основных аспекта проекта: бизнес-аспект (принесёт ли проект выгоду), потребительский аспект (что мы будем делать), ресурсный аспект (достаточно ли ресурсов у организации).
Чтобы принять решение о реализации инвестиционного проекта, в первую очередь, нужно оценить его эффективность. Эффективность инвестиционного проекта - это категория, которая отражает соответствие проекта интересам и целям его участников.
Перечислим показатели, которые используются в расчетах эффективности инвестиционного проекта:
а) чистый доход;
б) чистый дисконтированный доход;
в) срок окупаемости;
г) индекс доходности инвестиций и затрат;
д) внутренняя норма доходности и потребность в дополнительном финансировании.
Сам процесс управления проектом мы рассмотрели на примере такого предприятия, как АО «Транснефть-Прикамье». Целью данной организации является извлечение прибыли, путем реализации социально-экономических и технических интересов акционеров, обеспечивая интересы Российской Федерации в сфере транспортировки газа, нефти и продуктов их переработки по магистральным трубопроводам.
Что касается управления инвестиционными проектами в АО «Трансефть- Прикамье», хочется отметить, что в то время, когда для многих организаций проекты являются чем-то редким и они воспринимаются как часть преобразования и расширения основного повседневного бизнеса, для такой крупной компании как «Транснефть-Прикамье», инвестиционные проекты являются необходимым эпизодом развития. Проекты в данной организации выполняются на базе существующей структуры, но носит функциональную форму. То есть, в разных структурных подразделениях организации отдельные сотрудники временно назначаются членами команды проекта, а один из них, чаще всего руководитель департамента или отдела становится руководителем проекта. В данной компании, управление инвестиционным проектом является чисто функциональной. В АО «Транснефть-Прикамье» используется текущая структура управления без изменений, в основном ответственность за выполнение проекта ложиться на руководителей структурных подразделений.
Данная структура отличается высоким качеством и оперативностью управления.
Все участники проектов, также как и менеджер проекта не прекращают выполнять свои повседневные функции. Но, к сожалению, очень часто задачами проекта занимаются в не фиксируемую часть своего рабочего времени. В организации отделы подбираются по такому принципу, чтобы люди в проекте занимались привычной, близкой к повседневной работе. Координация работ в проекте осуществляется посредством использования обычных каналов коммуникации.
АО «Транснефть» имеет программу развития в составе которых имеются как инвестиционные проекты, направленные на расширение трубопроводной системы, так и мероприятия по реконструкции и модернизации основных фонов для поддержания высокого уровня надежности, промышленной и экологической безопасности действующих подземных и надземных магистралей. Общий объем этой программы составляет более 2 трлн. рублей.
Если рассмотреть динамику денежных потоков от инвестиций за последние 10 лет, мы заметим активный рост приобретения ценных бумаг. Это связано с неблагоприятной экономической обстановкой в стране и мире, которая вынуждает инвесторов вкладываться в ценные бумаги, тем самым обезопасив себя от различных финансовых рисков.
Рентабельности активов для АО «Транснефть-Прикамья» можно интерпретировать следующим образом, что компания приносит 9 копеек на каждый рубль, вложенный в активы организации на 31.12.2016, что, к сожалению, не может считаться нормальным, для давно открывшегося вида деятельности, так же следует отметить, что данный показатель резко уменьшился в 2017 году, что соответствует отрицательной динамике.
Но итоговый показатель денежного цикла оборота капитала имеет положительную динамику. Вследствие улучшения каждого двух из предыдущих показателей оборачиваемости он снизился с 21,5 до 16 дней. Это говорит об эффективном управлении оборотным капиталом и позволит АО «Транснефть- Прикамье» быстрее вернуть денежные средства, которые были вложены в оборотные активы.
Оборотные активы превышают краткосрочные обязательство. Это говорит о том, что создаются условия для устойчивого развития финансовой деятельности АО «Транснефть-Прикамье», но также можно заметить и нестабильность коэффициента, и его снижение в 2017 году. Одной из причин этому может послужить нестабильная экономическая ситуация в стране и в мире.
Коэффициент вероятности банкротства за все три последние года АО «Транснефть-Прикамье» - ничтожна.
Хочется сделать вывод, что в целом АО «Транснефть -Прикамье» имеет положительные финансовые показатели, и является инвестиционнопривлекательной компанией. Но, есть моменты, где дать однозначную оценку эффективности деятельности АО «Трансефть-Прикамье» мы не можем, так как в разрезе каждого вида анализа финансовой отчетности мы наблюдаем разные результаты. Например: анализ показателей бухгалтерской отчетности и показатели оборачиваемости компании показывают положительные отклонения, но анализ ключевых показателей результативности дает отрицательную динамику.
Из анализа инвестиционной деятельности видно, что у предприятия за 2017 год эффективность снизилась, это может быть связано с нерациональным использованием основных фондов и упущенной возможностью сокращения дополнительных издержек в производственных и операционных процессах. Данную проблему можно решить с помощью грамотно разработанной инвестиционной стратегии. Но, чтобы приумножить положительный результат инвестиций, недостаточно заменить старые оборудования новыми, как это делают в АО «Транснефть-Прикамье». Большое внимание стоит уделить методу управления проектом, которая подошла бы определенному проекту, так как компании важно достигать цели в рамках своего бюджета к определенному сроку.
Также, из года в год, в АО «Транснефть-Прикамье» наблюдаются аварийные ситуации, которые приводят к огромным убыткам, из-за частых замен и модернизации оборудования, предохранительных устройств, средств автоматики и автоматизации. Но основная проблема предприятия - имея множество новых технологий, их не используют эффективно. Причина, как правило, заключается в том, что применение новых технологий связано с большими затратами, особенно в начальный период разработки проекта. На предприятии существует не только недоинвестирование в инновационные проекты, но и недостаточно эффективное управление проектами. Исходя из этого, хочется предложить компании создание собственного проектного офиса.
Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения корпоративной системы управления проектами в компании.
Руководство в АО «Транснефть-Прикамье» уже использует регламентацию выполнения проектов, но, когда число одновременно выполняемых проектов повышается, в компании резко падает соблюдение намеченных сроков и фактических бюджетов. Менеджеры, принимающие участие в проектах не предоставляют отчеты во время, из-за чего процент неуспешных проектов повышается. Выходом из сложившейся ситуации в этом случае послужит запуск внедрения корпоративной системы управления проектами, а именно, создания офиса проектов. Чтобы эффективно внедрить проектный офис в АО «Транснефть-Прикамье», мы разработали этапы его внедрения, учитывая все факторы, которые могут повлиять на данный процесс. Перечислим разработанные этапы:
1 этап: Инициация, планирование и организация внедрения КСУП;
2 этап: Обследование проектной деятельности;
3 этап: Разработка методологии управления проектами;
4 этап: Внедрение ИСУП;
5 этап: Формирование проектного офиса в АО «Траннсефть-Прикамье»;
6 этап: Запуск пилотных проектов АО «ТТранснефть-Прикамье»;
7 этап: Подведение результатов.
Для того чтобы внедрение новшества было успешным, а проектный офис эффективным, руководство АО «Транснефть-Прикамье» должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа.
Создание проектного офиса может начаться эволюционно, не только в рамках проекта внедрения корпоративной системы управления проектами. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. На совещания проектных команд нужно начать направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата нужно выделить администраторов проекта, которые будут не только собирать рабочие совещания, но и оказывать помощь при подготовке отчетности. Эффектом от данных нововведений послужит рост качества коммуникаций, улучшится ориентация руководства и других заинтересованных лиц.
Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла АО «Транснефть-Прикамье». Как мы уже отмечали, проектный офис должен входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения корпоративной системы управления проектами. И принципы, применяемые к корпоративной системе управления проектами, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. В АО «Транснефть-Прикамье» офис будет возглавлять руководитель, а подразделение будет включать, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев.
Мы рассмотрели основные задачи, которые поможет решить офис в АО «Транснефть-Прикамье»:
а) содействие успешному завершению максимального числа проектов;
б) оказание помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
в) упрощение доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
г) обеспечение соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
д) содействие проектного офиса в достижении практических результатов выполняемых задач.
В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения в АО «Трансефть-Прикамье». В нашем случае, проектный офис будет находиться в составе структуры высшего руководства. Это связано, прежде всего, с масштабом и стратегией АО «Транснефть- Прикмье». Это позволит повысить управляемость проектной деятельности в АО «Транснефть-Прикамье», и, как следствие, повысит успех реализации проектов.
Единая система учета проектов отсутствует у 100% офисов «Транснефть -
Прикамье», что ведёт к затруднительному выполнению даже типовых инвестиционных проектов. При этом функциональность инвестиционных проектов будет использоваться в полной мере.
Неиспользование единой системы учета проектов в полной могут способствовать тому, что одну и ту же работу могут выполнять несколько подразделений, что отрицательно сказывается на деятельности компании. Работа всех офисов с единой системой позволит избежать подобных инцидентов, так как каждый отдел «Транснефть-Прикамье» сможет предварительно осуществлять поиск подобных работ в системе проектного офиса. Это понизит уровень загрузки персонала, которая ведёт к высокой загруженности одних сотрудников и отсутствию у других. А так же понизится риск срывов сроков проектов.
В данной компании наблюдается срыв сроков более чем 30% проектов - это плохой показатель для любой компании. В свою очередь, срыв сроков при выполнении проектов в АО «Транснефть-Прикамье» ведёт к несвоевременному получению оплаты.
Самой важно причиной срыва сроков, это то, что в АО «Транснефть- Прикамье» активно используются сразу несколько видов корпоративных систем: 1C, «БЭСТ» и совсем недавно внедренная программа «Галактика».
Огромным минусом данных корпоративно-информационных систем является, то, что сотрудники вынуждены использовать их одновременно. Это значительно замедляет рабочие процессы и усложняет работу большинству сотрудников.
Но, так же в АО «Транснефть-Прикамье» функционирует отдел операционного обеспечения. Он отвечает за перевод документов в электронную версию и их хранение. Это позволяет правильно классифицировать проекты и своевременно их предоставлять.
Но по опросу более 100 рецензентов, работающих более пяти лет в компании «Транснефть-Прикамье», было выявлено, что наличие нескольких корпоративных информационных систем значительно усложняет работу сотрудников. Это связано, прежде всего, с тем, что в данных корпоративных информационных системах отсутствуют возможности поправок файлов напрямую. А так же перемещение файлов из одной системы в другую занимает большую долю рабочего времени.
Текущая ситуация в компании «Транснефть-Прикамье» такая, что на момент времени между системой управления проектами и существующей учёта внедренческих услуг системой нет взаимодействия. Для устранения и минимизации срыва сроков при управлении инвестиционным проектом мы предложили компании внедрить проектный офис.
В рамках реализации проектного офиса, мы учли специфику выполнения проектов в довольно сжатые сроки с учетом возникающих сложностей, которые связаны с поэтапным выводом реконструируемых оборудований для избежания полного отключения крупнейших промышленных центров. Для этого мы разработали матрицу ответственности в проектном офисе, рассмотрели управление конкретного инвестиционного проекта АО «Транснефть-Прикамье» в проектном офисе. Для этого, предложили внедрить новое оборудование - магистральные нефтяные насосные агрегаты с повышенным КПД.
Что касается основных плюсов инвестирования в данный проект, это:
- импортозамещение;
- дешевизна закупок запчастей для агрегатов;
- дополнительные доходы;
- не подвержены рискам срыва сроков проектов и возможность четко планировать реализацию программы технического перевооружения, реконструкции и капитального ремонта.
В качестве примера функционирования проектов в данном офисе, мы взяли инвестиционный проект - внедрение новых насосных станций в НПС «Ковали».
Мы обосновали целесообразность данного инвестиционного проекта и рассмотрели его реализацию в проектном офисе, как типовой проект. Такое нововведение на производстве улучшило финансовое состояния предприятия, где прибыль увеличилась на 5767600 рублей до конца 2022 года. Новое оборудование стоит столько же сколько и старое около 9 млн.руб., но по мощности в разы превосходит, что стало достаточным для того, чтобы стимулировать процесс производства в АО «Транснефть-Прикамье». Мы рассчитали, что данный проект может быть реализованным на предприятии.
Также, мы рассмотрели сам процесс управления проектом на НПС «Ковали» в проектном офисе АО «Транснефть-Прикамье» и определили, какой эффект от этого можно получить.
Стратегическая цель проектного офиса в АО «Транснефть-Прикамье» будет достигаться за счет сокращения срока работ, сквозной технологической ответственности и выверенных технических решениях, что позволит вывести производство на проектную мощность раньше, чем при классической схеме реализации проекта, и, следовательно, раньше начать получать прибыль и сократить срок окупаемости проекта.
Рассмотрев классический временной период реализации инвестиционного проекта в АО «Траннсефть-Прикамье» при внедрении магистральных насосов с повышенным КПД в НПС «Ковали», мы увидели, что время реализации данного проекта занимает 46 месяцев. В основном, такой большой промежуток времени отнимает то, что процессы следуют друг за другом. Каждая новая работа может начаться только после завершения предыдущей работы. Что достаточно замедляет процесс реализации проекта
В проектном офисе дела будут обстоять иначе. Некоторые этапы проекта можно реализовывать параллельно, не дожидаясь завершения предыдущего. Например, отделы которые будут заниматься диагностикой существующих насосов, поиском новых насосов и формирования заказа могут одновременно работать с отделом, который будет заниматься демонтажом старых насосов и подготовки участка. Таким образом, время на реализацию проекта сократилось
Сокращение срока реализации проекта положительно отражается на финансовой модели АО «Транснефть-Прикамье». С одной стороны, уменьшается срок обслуживания привлеченных денежных средств, с другой стороны, компания начнет раньше генерировать прибыль, что, в свою очередь, сокращает срок окупаемости проекта.
Исходя из вышесказанного, хочется сделать вывод, что введение проектного офиса в АО «Транснефть-Прикамье» позволит сократить срок реализации инвестиционного проекта до 40%, а введение на производства нового оборудование улучшит финансовое состояния предприятия, где прибыль может увеличится на 5767600 рублей до конца 2022 года.


Купить