Помощь студентам в учебе
Повышение уровня доверия клиентов к автосервисному предприятию ООО «Ар Джи Моторс»
|
АННОТАЦИЯ 2
ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОВЕРИЯ КЛИЕНТОВ 7
1.1 Доверие клиентов - как фактор конкурентоспособности предприятия 7
1.2 Мировой опыт в повышении уровня доверия клиентов 13
1.3 Постановка цели и задач исследования 19
2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО УРОВНЯ ДОВЕРИЯ КЛИЕНТОВ 21
2.1 Методы сбора данных об удовлетворённости клиентов 21
2.2 Технология обработки обращений 33
2.3 SWOT-анализ предприятия 34
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ ДОВЕРИЯ КЛИЕНТОВ В
УСЛОВИЯХ ООО «АР ДЖИ МОТОРС» 43
3.1 Организация систематического опроса клиентов и их вовлечения в процесс улучшения функционирования автосервисного предприятия ООО «Ар Джи
Моторс» 43
3.2 Обозначение факторов отклонений от плановых сроков выдачи
автомобилей с зоны обслуживания 45
3.3 Мероприятия по минимизации отклонений от плановых сроков выдачи
автомобилей с зоны обслуживания 50
3.4 Оценка возможного социально-экономического эффекта 51
4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 65
ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОВЕРИЯ КЛИЕНТОВ 7
1.1 Доверие клиентов - как фактор конкурентоспособности предприятия 7
1.2 Мировой опыт в повышении уровня доверия клиентов 13
1.3 Постановка цели и задач исследования 19
2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО УРОВНЯ ДОВЕРИЯ КЛИЕНТОВ 21
2.1 Методы сбора данных об удовлетворённости клиентов 21
2.2 Технология обработки обращений 33
2.3 SWOT-анализ предприятия 34
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ ДОВЕРИЯ КЛИЕНТОВ В
УСЛОВИЯХ ООО «АР ДЖИ МОТОРС» 43
3.1 Организация систематического опроса клиентов и их вовлечения в процесс улучшения функционирования автосервисного предприятия ООО «Ар Джи
Моторс» 43
3.2 Обозначение факторов отклонений от плановых сроков выдачи
автомобилей с зоны обслуживания 45
3.3 Мероприятия по минимизации отклонений от плановых сроков выдачи
автомобилей с зоны обслуживания 50
3.4 Оценка возможного социально-экономического эффекта 51
4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 65
Актуальность темы. Согласно маркетинговым исследованиям, продать товар существующему клиенту гораздо проще, чем начинать работать с новым. Средний чек клиента, приобретающего новый автомобиль (предположим, KIA RIO в комплектации Classic), составит около 800 тыс. рублей. Если не завоевать доверие этого клиента, то он выберет другой дилерский центр или вовсе станет обслуживать автомобиль самостоятельно. Клиент, который доверяет предприятию будет приезжать на каждое регламентное обслуживание и будет лоялен к предприятию, возможно, посоветует друзьям и знакомым, но не менее важно, что затраты владельца на регламентное обслуживание составят ещё как минимум 130 тыс. рублей (без учёта дополнительных работ), а за весь срок эксплуатации одного автомобиля автовладелец тратит на его обслуживание не менее трети от начальной цены, то есть, около 270 тыс. рублей.
Таким образом, чтобы покупатель автомобиля превратился в клиента «на всю жизнь», необходимо завоевать его доверие. Работа посвящена этой актуальной теме - повышению уровня доверия клиента к автосервисному предприятию.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка способов повышения уровня доверия клиентов в ООО «Ар Джи Моторс».
Задачи дипломной работы:
1. Рассмотреть теоретические аспекты формирования доверия клиентов, в том числе опыт успешных предприятий за рубежом.
2. Проанализировать текущую организацию и эффективность взаимодействия с клиентами.
3. Разработать методы повышения уровня доверия клиентов.
4. Рассчитать социально-экономический эффект от реализации
мероприятий по повышению уровня доверия клиентов.
Таким образом, чтобы покупатель автомобиля превратился в клиента «на всю жизнь», необходимо завоевать его доверие. Работа посвящена этой актуальной теме - повышению уровня доверия клиента к автосервисному предприятию.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка способов повышения уровня доверия клиентов в ООО «Ар Джи Моторс».
Задачи дипломной работы:
1. Рассмотреть теоретические аспекты формирования доверия клиентов, в том числе опыт успешных предприятий за рубежом.
2. Проанализировать текущую организацию и эффективность взаимодействия с клиентами.
3. Разработать методы повышения уровня доверия клиентов.
4. Рассчитать социально-экономический эффект от реализации
мероприятий по повышению уровня доверия клиентов.
Опыт ведущих автосервисных предприятий, не только зарубежных, но и российских, безусловно, заслуживает внимания и помогает нам на основании сравнения сделать соответствующие выводы о дальнейшем направлении развития предприятия ООО «Ар Джи Моторс». Наряду с этим, чтобы завоевать доверие клиента автосервисного предпрятия на долгие годы, необходимо на постоянной основе поддерживать высокую планку качественного сервисного обслуживания не только на уровне дистрибьютора, но и на уровне, заданном клиентами - нужно лишь дать им возможность высказать своё мнение.
Анализ литературы по повышению конкурентоспособности компаний показал, что клиентоориентированность является фактором конкурентоспособности и предшествует доверию, а доверие, в свою очередь, формирует конкурентоспособность предприятия. Соответственно, три данных понятия не смогут существовать отдельно друг от друга: не будет конкурентоспособности без доверия клиента, а доверять компании не будут без клиентоориентированности. Развивая каждый из аспектов в равной мере, у компании ООО «Ар Джи Моторс» есть возможность выйти на достойный уровень конкурентоспособности не только среди региональных дилеров, но и зарекомендовать себя как один из лучших дилеров Российской Федерации.
Как показало исследование, менеджер отдела по работе с клиентами - является важнейшим связующим звеном между предприятием и клиентом. Его основная обязанность - это довести «голос» клиента до заинтересованных лиц, которые в свою очередь готовы будут принять соответствующие меры по удовлетворению его потребностей.
Изучение опыта передовых компаний показал, что помимо опроса клиентов менеджерами отдела по работе с клиентами существуют и электронные способы опроса клиентов и делится этот опрос на несколько этапов. Как уже было указано ранее, в ООО «Ар Джи Моторс» занимаются исключительно первым этапом, а именно сбором мнений и откликов клиентов, которые отправляются дистрибьютору, и внутри предприятия не проходят никакой обработки. На текущий момент терминал опроса вовсе не используется, так как дистрибьютор не запрашивает результаты опросов.
В ходе выполнения работы бы проведен опрос клиентов ООО «Ар Джи Моторс» об удовлетворенности клиентов уровнем их обслуживания. Выявлено, что при проведении опроса клиентов могут возникать некоторые трудности: часть клиентов наотрез отказались проходить опрос, многие опасались, что анкета идентифицирует их личность и их мнение узнают сотрудники дилерского центра. Но, в основном, респонденты активно поддерживали беседу и отвечали на дополнительные вопросы. Из этого следует, что клиенты не против оставить полноценный отзыв: в чём-то похвалить, где-то сделать замечание. Отправляя отзывы дистрибьютору на 10/10 баллов только от лояльных клиентов невозможно добиться высокого уровня доверия клиентов, ведь самый полезный отзыв должен содержать замечания и предложения по улучшению текущей ситуации в компании.
По результатам интернет-исследования можно предположить, что приоритеты развития предприятия не сбалансированы между отделом продаж и техническим центром - преимуществом обладает отдел продаж. Результаты показали, что снижение результативности технического сервиса обусловливает ухудшение отношения клиентов в целом к компании и к отделу продаж, в частности. В связи с этим следует, что для повышения результативности отдела продаж и предприятия в целом, необходимо обеспечить опережающее развитие производственного процесса технического центра.
В результате анализа информации о рейтинге ООО «Ар Джи Моторс» на рекламных площадках был проведен SWOT-анализ для определения фактических и потенциальных конкурентных преимуществ компании, а также разработаны четыре стратегии развития предприятия. Основной угрозой компании является потеря клиента вследствие его ухода в сетевые автомобильные сервисы, она решается путём предоставления клиенту материалов и услуг, отчасти недоступных мелким сервисам: оригинальных запасных частей и гарантии. Если же предоставить клиенту возможность самостоятельно выбрать оригинальную или аналоговую запасную часть, создаётся возможность уменьшения стоимости
технического обслуживания или текущего ремонта. Возможности роста представляются в виде дальнейшего исследования клиентской удовлетворённости и её постепенного увеличения путём повышения квалификации и компетенций сотрудников в работе с клиентами.
Следует подчеркнуть, что причиной недовольств в обслуживании клиентов (по результатам опроса), в основном, становятся правила внутреннего распорядка, по которым работает технический центр: от графика и до оснащения ремонтной зоны. Учитывая, что основная доля отрицательных отзывов приходится именно на работу технического центра, следует полагать, что дальнейшие мероприятия должны быть направлены непосредственно на улучшение зоны ТО и ТР и сервис - бюро. Предложенные мероприятия по минимизации отклонений от плановых сроков выдачи автомобилей с зоны ТО и ТР обеспечивают заинтересованность как персонала в ремонтной зоне, так и сотрудников сервис-бюро в повышении уровня работоспособности и скорости выполнения работ, а также в снижении затрат времени на выполнение повседневных операций.
Одним из мероприятий по минимизации отклонений от плановых сроков выдачи автомобилей с зоны ТО и ТР было перенос части обязанностей оператора сервис-бюро на ассистента сервиса, а другую часть, касающуюся входящих и исходящих звонков - на колл-центр. Оценка экономического эффекта показала, что при проведении таких изменений, экономия будет достигать 102 000 рублей в год. Результатом изменений также является ускорение и повышение качества работы ассистента сервиса, который помимо ежедневных обязанностей, включающих оформление документов для физических и юридических лиц, продажу элементарных запасных частей, уборку клиентской зоны и стойки сервис-бюро, сможет выполнять дополнительные поручения.
Анализ литературы по повышению конкурентоспособности компаний показал, что клиентоориентированность является фактором конкурентоспособности и предшествует доверию, а доверие, в свою очередь, формирует конкурентоспособность предприятия. Соответственно, три данных понятия не смогут существовать отдельно друг от друга: не будет конкурентоспособности без доверия клиента, а доверять компании не будут без клиентоориентированности. Развивая каждый из аспектов в равной мере, у компании ООО «Ар Джи Моторс» есть возможность выйти на достойный уровень конкурентоспособности не только среди региональных дилеров, но и зарекомендовать себя как один из лучших дилеров Российской Федерации.
Как показало исследование, менеджер отдела по работе с клиентами - является важнейшим связующим звеном между предприятием и клиентом. Его основная обязанность - это довести «голос» клиента до заинтересованных лиц, которые в свою очередь готовы будут принять соответствующие меры по удовлетворению его потребностей.
Изучение опыта передовых компаний показал, что помимо опроса клиентов менеджерами отдела по работе с клиентами существуют и электронные способы опроса клиентов и делится этот опрос на несколько этапов. Как уже было указано ранее, в ООО «Ар Джи Моторс» занимаются исключительно первым этапом, а именно сбором мнений и откликов клиентов, которые отправляются дистрибьютору, и внутри предприятия не проходят никакой обработки. На текущий момент терминал опроса вовсе не используется, так как дистрибьютор не запрашивает результаты опросов.
В ходе выполнения работы бы проведен опрос клиентов ООО «Ар Джи Моторс» об удовлетворенности клиентов уровнем их обслуживания. Выявлено, что при проведении опроса клиентов могут возникать некоторые трудности: часть клиентов наотрез отказались проходить опрос, многие опасались, что анкета идентифицирует их личность и их мнение узнают сотрудники дилерского центра. Но, в основном, респонденты активно поддерживали беседу и отвечали на дополнительные вопросы. Из этого следует, что клиенты не против оставить полноценный отзыв: в чём-то похвалить, где-то сделать замечание. Отправляя отзывы дистрибьютору на 10/10 баллов только от лояльных клиентов невозможно добиться высокого уровня доверия клиентов, ведь самый полезный отзыв должен содержать замечания и предложения по улучшению текущей ситуации в компании.
По результатам интернет-исследования можно предположить, что приоритеты развития предприятия не сбалансированы между отделом продаж и техническим центром - преимуществом обладает отдел продаж. Результаты показали, что снижение результативности технического сервиса обусловливает ухудшение отношения клиентов в целом к компании и к отделу продаж, в частности. В связи с этим следует, что для повышения результативности отдела продаж и предприятия в целом, необходимо обеспечить опережающее развитие производственного процесса технического центра.
В результате анализа информации о рейтинге ООО «Ар Джи Моторс» на рекламных площадках был проведен SWOT-анализ для определения фактических и потенциальных конкурентных преимуществ компании, а также разработаны четыре стратегии развития предприятия. Основной угрозой компании является потеря клиента вследствие его ухода в сетевые автомобильные сервисы, она решается путём предоставления клиенту материалов и услуг, отчасти недоступных мелким сервисам: оригинальных запасных частей и гарантии. Если же предоставить клиенту возможность самостоятельно выбрать оригинальную или аналоговую запасную часть, создаётся возможность уменьшения стоимости
технического обслуживания или текущего ремонта. Возможности роста представляются в виде дальнейшего исследования клиентской удовлетворённости и её постепенного увеличения путём повышения квалификации и компетенций сотрудников в работе с клиентами.
Следует подчеркнуть, что причиной недовольств в обслуживании клиентов (по результатам опроса), в основном, становятся правила внутреннего распорядка, по которым работает технический центр: от графика и до оснащения ремонтной зоны. Учитывая, что основная доля отрицательных отзывов приходится именно на работу технического центра, следует полагать, что дальнейшие мероприятия должны быть направлены непосредственно на улучшение зоны ТО и ТР и сервис - бюро. Предложенные мероприятия по минимизации отклонений от плановых сроков выдачи автомобилей с зоны ТО и ТР обеспечивают заинтересованность как персонала в ремонтной зоне, так и сотрудников сервис-бюро в повышении уровня работоспособности и скорости выполнения работ, а также в снижении затрат времени на выполнение повседневных операций.
Одним из мероприятий по минимизации отклонений от плановых сроков выдачи автомобилей с зоны ТО и ТР было перенос части обязанностей оператора сервис-бюро на ассистента сервиса, а другую часть, касающуюся входящих и исходящих звонков - на колл-центр. Оценка экономического эффекта показала, что при проведении таких изменений, экономия будет достигать 102 000 рублей в год. Результатом изменений также является ускорение и повышение качества работы ассистента сервиса, который помимо ежедневных обязанностей, включающих оформление документов для физических и юридических лиц, продажу элементарных запасных частей, уборку клиентской зоны и стойки сервис-бюро, сможет выполнять дополнительные поручения.