Помощь студентам в учебе
Электронное обучение как средство развития сотрудников подразделений ОАО «РЖД»
|
Аннотация
ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО
ОБУЧЕНИЯ В СИСТЕМУ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ 8
1.1 Сущность электронного обучения 8
1.2 Виды дистанционных программ для повышения эффективности
системы развития 18
1.3 Опыт отечественных и зарубежных компаний в использовании
дистанционных программ в системах развития 28
Вывод по главе 1 40
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ ЮЖНО-УРАЛЬСКОЙ
ДИРЕКЦИИ ОАО «РЖД» 42
2.1 Общая информация о Южно-Уральской дирекции инфраструктуры
ОАО «РЖД» 42
2.2 Анализ внешней и внутренней среды Южно-Уральской дирекции
инфраструктуры ОАО «РЖД» 51
2.3 Кадровый аудит Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО
«РЖД» 70
Вывод по главе 2 80
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ЭЛЕКТРОННОМУ ОБУЧЕНИЮ ДЛЯ
РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ ЮЖНО-УРАЛЬСКОЙ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ОАО «РЖД» 82
3.1 Анализ существующей системы развития Южно-Уральской дирекции
инфраструктуры ОАО «РЖД» 82
3.2 Совершенствование системы развития Южно-Уральской дирекции
инфраструктуры ОАО «РЖД» 89
3.3 Стоимость новой системы развития с использованием электронного 101
обучения в Южно-Уральской дирекции инфраструктуры
ОАО »РЖД»
Вывод по главе 3 112
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 114
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 117
ПРИЛОЖЕНИЯ 120
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Организационная структура Южно-Уральской
дирекции инфраструктуры 120
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Анкета обратной связи 121
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Диаграмма Ганта 122
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Бюджет инвестиционных затрат 123
ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Бюджет эксплуатационных затрат 125
ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО
ОБУЧЕНИЯ В СИСТЕМУ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ 8
1.1 Сущность электронного обучения 8
1.2 Виды дистанционных программ для повышения эффективности
системы развития 18
1.3 Опыт отечественных и зарубежных компаний в использовании
дистанционных программ в системах развития 28
Вывод по главе 1 40
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ ЮЖНО-УРАЛЬСКОЙ
ДИРЕКЦИИ ОАО «РЖД» 42
2.1 Общая информация о Южно-Уральской дирекции инфраструктуры
ОАО «РЖД» 42
2.2 Анализ внешней и внутренней среды Южно-Уральской дирекции
инфраструктуры ОАО «РЖД» 51
2.3 Кадровый аудит Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО
«РЖД» 70
Вывод по главе 2 80
3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ЭЛЕКТРОННОМУ ОБУЧЕНИЮ ДЛЯ
РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ ЮЖНО-УРАЛЬСКОЙ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ОАО «РЖД» 82
3.1 Анализ существующей системы развития Южно-Уральской дирекции
инфраструктуры ОАО «РЖД» 82
3.2 Совершенствование системы развития Южно-Уральской дирекции
инфраструктуры ОАО «РЖД» 89
3.3 Стоимость новой системы развития с использованием электронного 101
обучения в Южно-Уральской дирекции инфраструктуры
ОАО »РЖД»
Вывод по главе 3 112
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 114
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 117
ПРИЛОЖЕНИЯ 120
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Организационная структура Южно-Уральской
дирекции инфраструктуры 120
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Анкета обратной связи 121
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Диаграмма Ганта 122
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Бюджет инвестиционных затрат 123
ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Бюджет эксплуатационных затрат 125
В современных, быстро меняющихся экономических условиях компаниям необходимо поддерживать свою конкурентоспособность на рынке и быть максимально гибкими к изменениям, которые происходят стремительно. Одно из главных условий успеха - это владение информаций об изменениях и умение оперативно подстраиваться под новые тенденции современного мира. Персонал компании - это основной ресурс для достижения, как краткосрочных целей компании, так и долгосрочных. Основными целями современных компании, в условиях кризиса и высокой конкурентной борьбы за лидерство в той или иной отрасли бизнеса, является оптимизация затрат, получение максимальной прибыли и удержание на достигнутых позициях. Немало важным фактором в достижении данных целей является развитие и обучения персонала компании, потому что именно сотрудники компании позволяют достигать успеха в намеченных перспективах и высоких результатах. Но, не смотря на это, многим компания приходится сокращать затраты и, к сожалению, большая доля сокращения приходиться именно на бизнес-процессы связанные с персоналом организации.
Сокращают затраты на дополнительные бонусы, «имиджевые» расходы, корпоративные мероприятия, увольняют неэффективных сотрудников. Считается обязательным сократить затраты и на обучение персонала. И именно, на этом этапе мы можем говорить о том, что есть способы, которые позволяют нам найти компромисс между развитием сотрудников и экономией затрат на обучение. Этим компромиссом являются дистанционные системы обучения, которые позволяют экономить, повышать эффективность системы обучения и в то же время повышать квалификацию и компетенции своего персонала в условиях кризиса.
Формат электронного обучения сегодня прогрессирует стремительными темпами. С развитием компьютерных технологий удаленное обучение стало доступно в любой точке земного шара. То есть компании, имеющие филиалы по всей стране и за рубежом, теперь могут обучать свой персонал максимально эффективно и не быть зависимыми от переездов тренеров, изменения графиков сотрудников, оформления командировок и т.д. Все это объясняет акутальность и важность выбранной темы диплома.
Цель выпускной квалификационной работы: достижение стратегических целей компании через внедрения электронного обучения в систему развития руководителей, специалистов и служащих Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Объект выпускной квалификационной работы: система развития сотрудников Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Предмет выпускной квалификационной работы: электронное обучения в системе развития руководителей, специалистов и служащих Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Для достижения основной цели выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд задач:
1. Изучить сущность электронного обучения, проанализировать виды электронных дистанционных программ обучения в системе развития персонала
2. Изучить опыт отечественных и зарубежных компаний в использовании электронного обучения в системах развития.
3. Представить общую информацию об Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
4. Провести анализ внешней и внутренней среды Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД» и кадровый аудит.
5. Проанализировать существующую систему развития Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
6. Представить усовершенствованную систему развития Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
7. Определить стоимость новой системы развития с использованием электронного обучения в Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД»
Сокращают затраты на дополнительные бонусы, «имиджевые» расходы, корпоративные мероприятия, увольняют неэффективных сотрудников. Считается обязательным сократить затраты и на обучение персонала. И именно, на этом этапе мы можем говорить о том, что есть способы, которые позволяют нам найти компромисс между развитием сотрудников и экономией затрат на обучение. Этим компромиссом являются дистанционные системы обучения, которые позволяют экономить, повышать эффективность системы обучения и в то же время повышать квалификацию и компетенции своего персонала в условиях кризиса.
Формат электронного обучения сегодня прогрессирует стремительными темпами. С развитием компьютерных технологий удаленное обучение стало доступно в любой точке земного шара. То есть компании, имеющие филиалы по всей стране и за рубежом, теперь могут обучать свой персонал максимально эффективно и не быть зависимыми от переездов тренеров, изменения графиков сотрудников, оформления командировок и т.д. Все это объясняет акутальность и важность выбранной темы диплома.
Цель выпускной квалификационной работы: достижение стратегических целей компании через внедрения электронного обучения в систему развития руководителей, специалистов и служащих Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Объект выпускной квалификационной работы: система развития сотрудников Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Предмет выпускной квалификационной работы: электронное обучения в системе развития руководителей, специалистов и служащих Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Для достижения основной цели выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд задач:
1. Изучить сущность электронного обучения, проанализировать виды электронных дистанционных программ обучения в системе развития персонала
2. Изучить опыт отечественных и зарубежных компаний в использовании электронного обучения в системах развития.
3. Представить общую информацию об Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
4. Провести анализ внешней и внутренней среды Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД» и кадровый аудит.
5. Проанализировать существующую систему развития Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
6. Представить усовершенствованную систему развития Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
7. Определить стоимость новой системы развития с использованием электронного обучения в Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД»
Мы ставили цель выпускной квалификационной работы: достижение стратегических целей компании через внедрения электронного обучения в систему развития руководителей, специалистов и служащих Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД».
Для этого в параграфе 1.1 мы анализировали сущность электронного дистанционного обучения. После анализа различных точек зрения на данное понятие, мы предложили собственный вариант интерпретации. Также мы изучили преимущества и недостатки данной технологии при развитии персонала, факторы, влияющие на успешность использования, и цели, которые ставят компании, принимая решение внедрить электронное дистанционное обучение. В параграфе 1.2 мы анализировали технологии электронного дистанционного обучения. Выбор технологии зависит от потребности организации и целей, которые она ставит. В любом случае для внедрения электронного дистанционного обучения компании необходимо выбрать платформу. В рамках нашей дипломной работы мы отдали предпочтение платформе iSpring Online. В параграфе 1.3 мы изучили опыт отечественных и зарубежных компаний по дистанционному электронному обучению персонала. Согласно проведенным исследованиям среди основных причин внедрения компаниями электронного обучения является возможность одновременного обучения большего количества человек, экономия денежных средств, обучение персонала в филиалах и экономия времени сотрудников. Большинство компании используют такие технологии, как вебинары, дистанционные курсы, бизнес-симуляции, видеоуроки, электронные тестирования.
В параграфе 2.1 мы подробно проанализировали общую информацию о компании: сфера деятельности, основные продукты и услуги, цели компании, её организационная структура. Одной из основных стратегических целей дирекции является повышение рентабельности. Для анализа возможности достижения данной цели в параграфе 2.2 мы проводили организационно-кадровый аудит. По итогу были выявлены сильные и слабые стороны. Основными преимуществами ее является все, что связано с производственной частью и финансовой устойчивостью: обеспеченность ресурсами, оснащенность, качество, финансовая устойчивость, возможность бюджетирования. А вот основными слабыми сторонами в сравнении со Свердловской дирекцией связи стали вопросы, касающиеся персонала: издержки на персонал, средний возраст. Компания придерживается стратегии сокращения издержек, имеет в стратегических целях повышение рентабельности, но среди всех проанализированных проблемных полей Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД» можно выделить высокий уровень издержек на персонал. Кадровый аудит компании не выявил проблем, связанных с текучестью персонала, его структурой. Проблема высокого среднего возраста на данный момент в компании планомерно решается за счет привлечения к работе молодых специалистов. Однако, было выявлено, что на данный момент система развития занимает достаточно высокую долю затрат в общих затратах на управления персоналом. А, как было выявлено ранее, компания стремится сократить свои издержки. В процессе было выявлено полное отсутствие электронного обучения персонала, не смотря на регулярность обучения и географическое расположение филиалов компании. В качестве основных технологий в рамках электронного обучения мы предложили следующее:
• электронная анкета обратной связи;
• опросники;
• электронная библиотека с интерактивными книгами;
• электронные курсы;
• вебинары и видео-лекции;
• тестирование;
• автоматизированная база данных о всех обучаемых с результатами обучений;
• мотивационные схемы для персонала;
• нормативная база электронного обучения.
Разработанный проект по совершенствованию системы развития персонала и внедрению электронного обучения необходимо было оценить по стоимости. Для этого мы рассчитали в параграфе 3.3 на основании плана мероприятий эксплуатационные и инвестиционные затраты. В структуре затрат инвестиционные затраты заняли 70,54 %, а эксплуатационные 29,46 %. Сумма эксплуатационных затрат на проект составит 279 689,29 рублей. Итоговая сумма инвестиционных затрат составит 669 821,43 рублей. Основная часть инвестиционных затрат приходится на оплату услуг приглашенного эксперта для разработки учебных курсов (44 %).
Для этого в параграфе 1.1 мы анализировали сущность электронного дистанционного обучения. После анализа различных точек зрения на данное понятие, мы предложили собственный вариант интерпретации. Также мы изучили преимущества и недостатки данной технологии при развитии персонала, факторы, влияющие на успешность использования, и цели, которые ставят компании, принимая решение внедрить электронное дистанционное обучение. В параграфе 1.2 мы анализировали технологии электронного дистанционного обучения. Выбор технологии зависит от потребности организации и целей, которые она ставит. В любом случае для внедрения электронного дистанционного обучения компании необходимо выбрать платформу. В рамках нашей дипломной работы мы отдали предпочтение платформе iSpring Online. В параграфе 1.3 мы изучили опыт отечественных и зарубежных компаний по дистанционному электронному обучению персонала. Согласно проведенным исследованиям среди основных причин внедрения компаниями электронного обучения является возможность одновременного обучения большего количества человек, экономия денежных средств, обучение персонала в филиалах и экономия времени сотрудников. Большинство компании используют такие технологии, как вебинары, дистанционные курсы, бизнес-симуляции, видеоуроки, электронные тестирования.
В параграфе 2.1 мы подробно проанализировали общую информацию о компании: сфера деятельности, основные продукты и услуги, цели компании, её организационная структура. Одной из основных стратегических целей дирекции является повышение рентабельности. Для анализа возможности достижения данной цели в параграфе 2.2 мы проводили организационно-кадровый аудит. По итогу были выявлены сильные и слабые стороны. Основными преимуществами ее является все, что связано с производственной частью и финансовой устойчивостью: обеспеченность ресурсами, оснащенность, качество, финансовая устойчивость, возможность бюджетирования. А вот основными слабыми сторонами в сравнении со Свердловской дирекцией связи стали вопросы, касающиеся персонала: издержки на персонал, средний возраст. Компания придерживается стратегии сокращения издержек, имеет в стратегических целях повышение рентабельности, но среди всех проанализированных проблемных полей Южно-Уральской дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД» можно выделить высокий уровень издержек на персонал. Кадровый аудит компании не выявил проблем, связанных с текучестью персонала, его структурой. Проблема высокого среднего возраста на данный момент в компании планомерно решается за счет привлечения к работе молодых специалистов. Однако, было выявлено, что на данный момент система развития занимает достаточно высокую долю затрат в общих затратах на управления персоналом. А, как было выявлено ранее, компания стремится сократить свои издержки. В процессе было выявлено полное отсутствие электронного обучения персонала, не смотря на регулярность обучения и географическое расположение филиалов компании. В качестве основных технологий в рамках электронного обучения мы предложили следующее:
• электронная анкета обратной связи;
• опросники;
• электронная библиотека с интерактивными книгами;
• электронные курсы;
• вебинары и видео-лекции;
• тестирование;
• автоматизированная база данных о всех обучаемых с результатами обучений;
• мотивационные схемы для персонала;
• нормативная база электронного обучения.
Разработанный проект по совершенствованию системы развития персонала и внедрению электронного обучения необходимо было оценить по стоимости. Для этого мы рассчитали в параграфе 3.3 на основании плана мероприятий эксплуатационные и инвестиционные затраты. В структуре затрат инвестиционные затраты заняли 70,54 %, а эксплуатационные 29,46 %. Сумма эксплуатационных затрат на проект составит 279 689,29 рублей. Итоговая сумма инвестиционных затрат составит 669 821,43 рублей. Основная часть инвестиционных затрат приходится на оплату услуг приглашенного эксперта для разработки учебных курсов (44 %).
