УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Устойчивость положения хозяйствующего субъекта зависит, прежде всего, от его финансовой стабильности, которая заключается в экономном и рациональном использовании ресурсов, формирующих себестоимость продукции. Эффективное управление затратами на производстве с использованием определенных инструментов способно уменьшить себестоимость.
Управленческий учет связывает процесс управления с учетным процессом, так как их действия направлены на одни и те же объекты. Основная разница между учетом затрат и управленческим учетом в том, что управленческий учет предназначен для предоставления соответствующей необходимой информации менеджерам для принятия решения, планирования и контроля, а учет затрат связан с калькуляцией и учетом издержек, проводимых для оценивания себестоимости товарно-материальных запасов, и ведется с соблюдением требований отчетов для внешних структур и измерения прибыли для внутренних целей.
Калькуляционный учет позволяет рассчитать фактические издержки производства, относимые на себестоимость продукции, в соответствии с натуральными объемами произведенной предприятием продукции вне зависимости от того, оплачены они покупателями и заказчиками или нет.
К настоящему времени в зарубежной и российской литературе описано множество моделей управления и учета затрат. Предприятие останавливает свой выбор на том или ином методе в зависимости от целей управления и наличия условий для применения.
С XX века, момента зарождения традиционных методов калькулирования себестоимости, было создано множество новых моделей. Всё чаще при разработке модели, исследователи и практические работники уходят от традиционной цели - экономии затрат, а ориентируются на стратегическое управление.
Большое количество инновационных моделей калькулирования себестоимости принадлежат передовым, экономически развитым странам - США и Японии. Такие модели как «ABC-костинг», «бенчмаркетинг затрат» и «кост-киллинг» были разработаны в США, а «just in time», «кайзен-костинг» и «таргет-костинг» в Японии.
Если анализировать сущность моделей калькулирования во времени, то можно выявить тенденцию к ориентации на рынок. Организации ориентируются не только на максимизацию прибыли, но и удовлетворение потребностей рынка, а также за счет эффективного управления затратами - укрепления позиций на рынке. Например, как это происходи в одной из последних моделей калькулирования «кост-киллинг», когда уровень затрат устанавливается «из вне» на основе анализа рынка присутствия.
Научный интерес в России к проблематике учета и анализа затрат высок и затрагивает многие сферы бизнеса. Однако, лишь небольшой перечень проблем в рамках этой довольно широкой темы остается постоянно (2008- 2016 гг.) в центре внимания научного сообщества и практических работников. Анализ показал, что тема «Формирования себестоимости» и «Классификация затрат» не теряют актуальности на протяжении многих лет и в общем объеме занимают наибольшую долю статей в журнале «Управленческий учет». Мало представлены в журнале статьи на тему «Управленческий учет и принятие решений» (появляются нерегулярно и занимают не более 10% объема журнала), а также на ключевую для управленческого учета тему «Бюджетирование». Однако сохраняется постоянный интерес к теме «Учет затрат по центрам ответственности» - прямо связанной с проблемами бюджетирования.
Объект практических исследований - ООО «Газпром трансгаз Томск», которое является дочерней компании ПАО «Газпром».
Российский рынок газа разделен на регулируемый и нерегулируемый сектора. При этом доминирующее положение занимает регулируемый сегмент рынка. «Газпром» является основным поставщиком газа в регулируемом секторе, в то время как в нерегулируемом секторе основными поставщиками являются независимые газодобывающие и нефтяные компании.
Глобальная энергетическая компания ПАО «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа. Основные направления деятельности —
геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация
газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.
В ООО «Газпром трансгаз Томске» ежегодно составляется план (прогноз) социально-экономического развития Общества, который отражает представление экономического состояния Общества и его структурных подразделений на определенный будущий период.
Процесс бюджетирования состоит из четырёх блоков: формирование проекта (прогноза) плана СЭР Общества (осуществляется один раз в год), утверждение плана СЭР Общества на год, проведение контроля (оценки) и анализа исполнения плана СЭР Общества ЦО 1-го и 2-го уровней и формирование предложений по корректировке плана СЭР Общества и их направление в ПАО «Газпром».
ООО «Газпром трансгаз Томск» разделен на центры финансовой ответственности (ЦО) двух уровней по объему выполняемых управленческих функций (по Обществу в целом и филиалу Общества). Центр ответственности 1-го уровня обеспечивает управление определенным набором целевых показателей Общества в целом, Администрации и филиалов (включает 51 центр ответственности). Центр ответственности 2-го уровня обеспечивает управление всеми целевыми показателями филиала Общества (включает 22 центра ответственности).
Процесс калькулирования себестоимости в ООО «Газпром трансгаз Томск» проводится на основании «Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости транспорта газа».
В ООО «Газпром трансгаз Томск» в зависимости от состава включаемых расходов различают:
■ производственную себестоимость продукции, работ услуг;
■ полную себестоимость продукции, работ, услуг.
Планирование совокупных затрат МВЗ и калькулирование себестоимости услуг по транспортировке газа и себестоимости других видов деятельности осуществляются в разрезе статей затрат (калькуляционных статей).
Формирование себестоимости по процессам позволяет:
> анализировать причины отклонения фактической себестоимости продукции, работ, услуг от плановой и выявить затраты какого технологического процесса привели к отклонению в себестоимости и на какую сумму;
> количественно оценить вклад каждого производственного и вспомогательного подразделения, отвечающего за реализацию определенного технологического процесса, в себестоимость продукции, работ услуг в целях определения направлений снижения их себестоимости.
Анализ динамики затрат Новокузнецкого ЛПУМГ за 5 лет показал, что динамика всех расходов по филиалу за 2008-2012 гг. одновершинная, обусловленная увеличением расходов на капитальный ремонт в 2010 году. Ежегодно происходит увеличение «затрат на оплату труда» ~ 11 % и «страховых взносов в государственные внебюджетные фонды» соответственно. Постепенно уменьшаются затраты «газа на собственные нужды». В последние два года (2011-2012) наблюдается процесс стабилизация общих расходов по филиалу.
Несмотря на эффективную и прозрачную систему учета затрат, мы обнаружили направление возможного совершенствования, а именно - составление гибких бюджетов.
Таким образом, в гибком бюджете учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж (в нашем случае транспортировки газа), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Цель составления гибкого бюджета - выявить степень влияния прибыли двух укрупненных факторов: изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным и изменение суммы затрат в сравнении с запланированной. Анализ отклонений от гибкого бюджета может углубляться и детализироваться в целях выявления проблем на отдельных производственных участках.


Купить