Помощь студентам в учебе
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
|
Введение 3
1 Концепция управления затратами 5
1.1 Сущность управления затратами 5
1.2 Модели себестоимости в системе управления затратами 19
1.3 Проблематика затрат на страницах журнала «Управленческий учет»: контент - анализ 46
2 Совершенствование управления затратами в компании 50
2.1 ООО «Газпром трансгаз Томск» как объект исследования 50
2.2 Организация учета затрат в ООО «Газпром трансгаз Томск» 61
2.3 Сметный учет затрат и анализ их динамики 86
Заключение 99
Список использованных источников и литературы 103
Приложение А Перечень центров ответственности 1-го уровня 108
Приложение Б Перечень центров ответственности 2-го уровня 111
Приложение В Перечень целевых показателей планово-экономического управления 112
Приложение Г Схема планирования и калькулирования себестоимости 115
Приложение Д Технологическая схема 116
Приложение Е Формирование перечная МВЗ дочернего общества 118
Приложение Ж Справочник элементов затрат 124
Приложение З Справочник статей затрат 126
Приложение И Условно-постоянные и условно-переменные затраты 128
1 Концепция управления затратами 5
1.1 Сущность управления затратами 5
1.2 Модели себестоимости в системе управления затратами 19
1.3 Проблематика затрат на страницах журнала «Управленческий учет»: контент - анализ 46
2 Совершенствование управления затратами в компании 50
2.1 ООО «Газпром трансгаз Томск» как объект исследования 50
2.2 Организация учета затрат в ООО «Газпром трансгаз Томск» 61
2.3 Сметный учет затрат и анализ их динамики 86
Заключение 99
Список использованных источников и литературы 103
Приложение А Перечень центров ответственности 1-го уровня 108
Приложение Б Перечень центров ответственности 2-го уровня 111
Приложение В Перечень целевых показателей планово-экономического управления 112
Приложение Г Схема планирования и калькулирования себестоимости 115
Приложение Д Технологическая схема 116
Приложение Е Формирование перечная МВЗ дочернего общества 118
Приложение Ж Справочник элементов затрат 124
Приложение З Справочник статей затрат 126
Приложение И Условно-постоянные и условно-переменные затраты 128
Управление затратами играет важную роль в функционировании предприятия. От этого зависит финансовое состояние организации в целом и его позиция на постоянно меняющемся рынке.
Целью данной работы является - изучить процессы управления затратами и формирования себестоимости.
Объектом исследования в практической части работы является общество с ограниченной ответственностью «Газпром трансгаз Томск», 100-процентное дочернее предприятием ПАО «Газпром».
В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи:
1. Провести теоретический анализ на представленную тему.
2. Выявить тенденции в изучении «управления затратами».
3. Изучить процесс учёта затрат в ООО «Газпром трансгаз Томск».
4. Провести анализ учета затрат и их динамику в ООО «Газпром трансгаз Томск».
Дипломная работа включает в себя две главы. В первой главе рассмотрены теоретические основы «управления затратами», традиционные и современные модели формирования себестоимости, а также проведен контент анализ статей, опубликованных в журнале «Управленческий учет» за 2008-2016.
Во второй главе описан учет затрат и процесс формирования себестоимости в ООО «Газпром трансгаз Томске», а также проведен анализ динамики затрат на примере филиала Общества.
Информационной базой для теоретического анализа послужили: учебники по бухгалтерскому управленческому учету М.А. Вахрушиной, В.Р. Банка, С.А. Бороненковой, В.В. Буряковского, О.Б. Вахрушевой, О.Н. Волковой, К. Друри, В.Б. Ивашкевич и пр. Контент-анализ проводился на основании статей, опубликованных в журнале «Управленческий учет», которые представлены в электронной научной библиотеке e- library.ru, на официальном сайте журнала (http://www.upruchet.ru/), а также материалы ежемесячных печатных выпусков. Кроме того, различные точки зрения на представленную тему были изучены в статьях О.Н. Алмазовой, К.М. Гарифуллина, Ж.В. Дегальцевой, С.В. Лоча, А.А. Сопруновой и пр.
Для практического исследования вопроса информационной базой послужили данные, опубликованные на официальных страницах ПАО «Газпром» и его дочерней организации ООО «Газпром трансгаз Томск». Кроме того, рассмотрены федеральные законы для определения понятий. А также изучены внутренние нормативные документы ООО «Газпром трансгаз Томск»: методические рекомендации по планированию и калькулированию себестоимости транспорта газа, положение о подразделении «Планово-экономическое управление» и пр.
В работе использованы методы первичного и вторичного сбора информации, контент - анализ, то есть метод качественно-количественного анализа содержания с целью выявления тенденций. А также проведен SWOT - анализ ООО «Газпром трансгаз Томск», который позволяет выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы объекта исследования.
Полученные результаты исследования могут использоваться для дальнейших актуальных исследований по тематике «управление затратами», так как выявлены разделы этой обширной темы, на которые, по-нашему мнению, в научных исследованиях уделяется недостаточно внимания. Метод разделения на центры ответственности двух уровней в ООО «Газпром трансгаз Томске» может быть принят на других предприятиях. Анализ динамики затрат в Обществе позволяет выявить тенденции и области роста затрат, определить причины. Внедрение системы гибких бюджетов в Общество позволит сделать процесс анализа затрат более быстрым и эффективным.
Целью данной работы является - изучить процессы управления затратами и формирования себестоимости.
Объектом исследования в практической части работы является общество с ограниченной ответственностью «Газпром трансгаз Томск», 100-процентное дочернее предприятием ПАО «Газпром».
В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи:
1. Провести теоретический анализ на представленную тему.
2. Выявить тенденции в изучении «управления затратами».
3. Изучить процесс учёта затрат в ООО «Газпром трансгаз Томск».
4. Провести анализ учета затрат и их динамику в ООО «Газпром трансгаз Томск».
Дипломная работа включает в себя две главы. В первой главе рассмотрены теоретические основы «управления затратами», традиционные и современные модели формирования себестоимости, а также проведен контент анализ статей, опубликованных в журнале «Управленческий учет» за 2008-2016.
Во второй главе описан учет затрат и процесс формирования себестоимости в ООО «Газпром трансгаз Томске», а также проведен анализ динамики затрат на примере филиала Общества.
Информационной базой для теоретического анализа послужили: учебники по бухгалтерскому управленческому учету М.А. Вахрушиной, В.Р. Банка, С.А. Бороненковой, В.В. Буряковского, О.Б. Вахрушевой, О.Н. Волковой, К. Друри, В.Б. Ивашкевич и пр. Контент-анализ проводился на основании статей, опубликованных в журнале «Управленческий учет», которые представлены в электронной научной библиотеке e- library.ru, на официальном сайте журнала (http://www.upruchet.ru/), а также материалы ежемесячных печатных выпусков. Кроме того, различные точки зрения на представленную тему были изучены в статьях О.Н. Алмазовой, К.М. Гарифуллина, Ж.В. Дегальцевой, С.В. Лоча, А.А. Сопруновой и пр.
Для практического исследования вопроса информационной базой послужили данные, опубликованные на официальных страницах ПАО «Газпром» и его дочерней организации ООО «Газпром трансгаз Томск». Кроме того, рассмотрены федеральные законы для определения понятий. А также изучены внутренние нормативные документы ООО «Газпром трансгаз Томск»: методические рекомендации по планированию и калькулированию себестоимости транспорта газа, положение о подразделении «Планово-экономическое управление» и пр.
В работе использованы методы первичного и вторичного сбора информации, контент - анализ, то есть метод качественно-количественного анализа содержания с целью выявления тенденций. А также проведен SWOT - анализ ООО «Газпром трансгаз Томск», который позволяет выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы объекта исследования.
Полученные результаты исследования могут использоваться для дальнейших актуальных исследований по тематике «управление затратами», так как выявлены разделы этой обширной темы, на которые, по-нашему мнению, в научных исследованиях уделяется недостаточно внимания. Метод разделения на центры ответственности двух уровней в ООО «Газпром трансгаз Томске» может быть принят на других предприятиях. Анализ динамики затрат в Обществе позволяет выявить тенденции и области роста затрат, определить причины. Внедрение системы гибких бюджетов в Общество позволит сделать процесс анализа затрат более быстрым и эффективным.
Устойчивость положения хозяйствующего субъекта зависит, прежде всего, от его финансовой стабильности, которая заключается в экономном и рациональном использовании ресурсов, формирующих себестоимость продукции. Эффективное управление затратами на производстве с использованием определенных инструментов способно уменьшить себестоимость.
Управленческий учет связывает процесс управления с учетным процессом, так как их действия направлены на одни и те же объекты. Основная разница между учетом затрат и управленческим учетом в том, что управленческий учет предназначен для предоставления соответствующей необходимой информации менеджерам для принятия решения, планирования и контроля, а учет затрат связан с калькуляцией и учетом издержек, проводимых для оценивания себестоимости товарно-материальных запасов, и ведется с соблюдением требований отчетов для внешних структур и измерения прибыли для внутренних целей.
Калькуляционный учет позволяет рассчитать фактические издержки производства, относимые на себестоимость продукции, в соответствии с натуральными объемами произведенной предприятием продукции вне зависимости от того, оплачены они покупателями и заказчиками или нет.
К настоящему времени в зарубежной и российской литературе описано множество моделей управления и учета затрат. Предприятие останавливает свой выбор на том или ином методе в зависимости от целей управления и наличия условий для применения.
С XX века, момента зарождения традиционных методов калькулирования себестоимости, было создано множество новых моделей. Всё чаще при разработке модели, исследователи и практические работники уходят от традиционной цели - экономии затрат, а ориентируются на стратегическое управление.
Большое количество инновационных моделей калькулирования себестоимости принадлежат передовым, экономически развитым странам - США и Японии. Такие модели как «ABC-костинг», «бенчмаркетинг затрат» и «кост-киллинг» были разработаны в США, а «just in time», «кайзен-костинг» и «таргет-костинг» в Японии.
Если анализировать сущность моделей калькулирования во времени, то можно выявить тенденцию к ориентации на рынок. Организации ориентируются не только на максимизацию прибыли, но и удовлетворение потребностей рынка, а также за счет эффективного управления затратами - укрепления позиций на рынке. Например, как это происходи в одной из последних моделей калькулирования «кост-киллинг», когда уровень затрат устанавливается «из вне» на основе анализа рынка присутствия.
Научный интерес в России к проблематике учета и анализа затрат высок и затрагивает многие сферы бизнеса. Однако, лишь небольшой перечень проблем в рамках этой довольно широкой темы остается постоянно (2008- 2016 гг.) в центре внимания научного сообщества и практических работников. Анализ показал, что тема «Формирования себестоимости» и «Классификация затрат» не теряют актуальности на протяжении многих лет и в общем объеме занимают наибольшую долю статей в журнале «Управленческий учет». Мало представлены в журнале статьи на тему «Управленческий учет и принятие решений» (появляются нерегулярно и занимают не более 10% объема журнала), а также на ключевую для управленческого учета тему «Бюджетирование». Однако сохраняется постоянный интерес к теме «Учет затрат по центрам ответственности» - прямо связанной с проблемами бюджетирования.
Объект практических исследований - ООО «Газпром трансгаз Томск», которое является дочерней компании ПАО «Газпром».
Российский рынок газа разделен на регулируемый и нерегулируемый сектора. При этом доминирующее положение занимает регулируемый сегмент рынка. «Газпром» является основным поставщиком газа в регулируемом секторе, в то время как в нерегулируемом секторе основными поставщиками являются независимые газодобывающие и нефтяные компании.
Глобальная энергетическая компания ПАО «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа. Основные направления деятельности —
геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация
газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.
В ООО «Газпром трансгаз Томске» ежегодно составляется план (прогноз) социально-экономического развития Общества, который отражает представление экономического состояния Общества и его структурных подразделений на определенный будущий период.
Процесс бюджетирования состоит из четырёх блоков: формирование проекта (прогноза) плана СЭР Общества (осуществляется один раз в год), утверждение плана СЭР Общества на год, проведение контроля (оценки) и анализа исполнения плана СЭР Общества ЦО 1-го и 2-го уровней и формирование предложений по корректировке плана СЭР Общества и их направление в ПАО «Газпром».
ООО «Газпром трансгаз Томск» разделен на центры финансовой ответственности (ЦО) двух уровней по объему выполняемых управленческих функций (по Обществу в целом и филиалу Общества). Центр ответственности 1-го уровня обеспечивает управление определенным набором целевых показателей Общества в целом, Администрации и филиалов (включает 51 центр ответственности). Центр ответственности 2-го уровня обеспечивает управление всеми целевыми показателями филиала Общества (включает 22 центра ответственности).
Процесс калькулирования себестоимости в ООО «Газпром трансгаз Томск» проводится на основании «Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости транспорта газа».
В ООО «Газпром трансгаз Томск» в зависимости от состава включаемых расходов различают:
■ производственную себестоимость продукции, работ услуг;
■ полную себестоимость продукции, работ, услуг.
Планирование совокупных затрат МВЗ и калькулирование себестоимости услуг по транспортировке газа и себестоимости других видов деятельности осуществляются в разрезе статей затрат (калькуляционных статей).
Формирование себестоимости по процессам позволяет:
> анализировать причины отклонения фактической себестоимости продукции, работ, услуг от плановой и выявить затраты какого технологического процесса привели к отклонению в себестоимости и на какую сумму;
> количественно оценить вклад каждого производственного и вспомогательного подразделения, отвечающего за реализацию определенного технологического процесса, в себестоимость продукции, работ услуг в целях определения направлений снижения их себестоимости.
Анализ динамики затрат Новокузнецкого ЛПУМГ за 5 лет показал, что динамика всех расходов по филиалу за 2008-2012 гг. одновершинная, обусловленная увеличением расходов на капитальный ремонт в 2010 году. Ежегодно происходит увеличение «затрат на оплату труда» ~ 11 % и «страховых взносов в государственные внебюджетные фонды» соответственно. Постепенно уменьшаются затраты «газа на собственные нужды». В последние два года (2011-2012) наблюдается процесс стабилизация общих расходов по филиалу.
Несмотря на эффективную и прозрачную систему учета затрат, мы обнаружили направление возможного совершенствования, а именно - составление гибких бюджетов.
Таким образом, в гибком бюджете учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж (в нашем случае транспортировки газа), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Цель составления гибкого бюджета - выявить степень влияния прибыли двух укрупненных факторов: изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным и изменение суммы затрат в сравнении с запланированной. Анализ отклонений от гибкого бюджета может углубляться и детализироваться в целях выявления проблем на отдельных производственных участках.
Управленческий учет связывает процесс управления с учетным процессом, так как их действия направлены на одни и те же объекты. Основная разница между учетом затрат и управленческим учетом в том, что управленческий учет предназначен для предоставления соответствующей необходимой информации менеджерам для принятия решения, планирования и контроля, а учет затрат связан с калькуляцией и учетом издержек, проводимых для оценивания себестоимости товарно-материальных запасов, и ведется с соблюдением требований отчетов для внешних структур и измерения прибыли для внутренних целей.
Калькуляционный учет позволяет рассчитать фактические издержки производства, относимые на себестоимость продукции, в соответствии с натуральными объемами произведенной предприятием продукции вне зависимости от того, оплачены они покупателями и заказчиками или нет.
К настоящему времени в зарубежной и российской литературе описано множество моделей управления и учета затрат. Предприятие останавливает свой выбор на том или ином методе в зависимости от целей управления и наличия условий для применения.
С XX века, момента зарождения традиционных методов калькулирования себестоимости, было создано множество новых моделей. Всё чаще при разработке модели, исследователи и практические работники уходят от традиционной цели - экономии затрат, а ориентируются на стратегическое управление.
Большое количество инновационных моделей калькулирования себестоимости принадлежат передовым, экономически развитым странам - США и Японии. Такие модели как «ABC-костинг», «бенчмаркетинг затрат» и «кост-киллинг» были разработаны в США, а «just in time», «кайзен-костинг» и «таргет-костинг» в Японии.
Если анализировать сущность моделей калькулирования во времени, то можно выявить тенденцию к ориентации на рынок. Организации ориентируются не только на максимизацию прибыли, но и удовлетворение потребностей рынка, а также за счет эффективного управления затратами - укрепления позиций на рынке. Например, как это происходи в одной из последних моделей калькулирования «кост-киллинг», когда уровень затрат устанавливается «из вне» на основе анализа рынка присутствия.
Научный интерес в России к проблематике учета и анализа затрат высок и затрагивает многие сферы бизнеса. Однако, лишь небольшой перечень проблем в рамках этой довольно широкой темы остается постоянно (2008- 2016 гг.) в центре внимания научного сообщества и практических работников. Анализ показал, что тема «Формирования себестоимости» и «Классификация затрат» не теряют актуальности на протяжении многих лет и в общем объеме занимают наибольшую долю статей в журнале «Управленческий учет». Мало представлены в журнале статьи на тему «Управленческий учет и принятие решений» (появляются нерегулярно и занимают не более 10% объема журнала), а также на ключевую для управленческого учета тему «Бюджетирование». Однако сохраняется постоянный интерес к теме «Учет затрат по центрам ответственности» - прямо связанной с проблемами бюджетирования.
Объект практических исследований - ООО «Газпром трансгаз Томск», которое является дочерней компании ПАО «Газпром».
Российский рынок газа разделен на регулируемый и нерегулируемый сектора. При этом доминирующее положение занимает регулируемый сегмент рынка. «Газпром» является основным поставщиком газа в регулируемом секторе, в то время как в нерегулируемом секторе основными поставщиками являются независимые газодобывающие и нефтяные компании.
Глобальная энергетическая компания ПАО «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа. Основные направления деятельности —
геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация
газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.
В ООО «Газпром трансгаз Томске» ежегодно составляется план (прогноз) социально-экономического развития Общества, который отражает представление экономического состояния Общества и его структурных подразделений на определенный будущий период.
Процесс бюджетирования состоит из четырёх блоков: формирование проекта (прогноза) плана СЭР Общества (осуществляется один раз в год), утверждение плана СЭР Общества на год, проведение контроля (оценки) и анализа исполнения плана СЭР Общества ЦО 1-го и 2-го уровней и формирование предложений по корректировке плана СЭР Общества и их направление в ПАО «Газпром».
ООО «Газпром трансгаз Томск» разделен на центры финансовой ответственности (ЦО) двух уровней по объему выполняемых управленческих функций (по Обществу в целом и филиалу Общества). Центр ответственности 1-го уровня обеспечивает управление определенным набором целевых показателей Общества в целом, Администрации и филиалов (включает 51 центр ответственности). Центр ответственности 2-го уровня обеспечивает управление всеми целевыми показателями филиала Общества (включает 22 центра ответственности).
Процесс калькулирования себестоимости в ООО «Газпром трансгаз Томск» проводится на основании «Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости транспорта газа».
В ООО «Газпром трансгаз Томск» в зависимости от состава включаемых расходов различают:
■ производственную себестоимость продукции, работ услуг;
■ полную себестоимость продукции, работ, услуг.
Планирование совокупных затрат МВЗ и калькулирование себестоимости услуг по транспортировке газа и себестоимости других видов деятельности осуществляются в разрезе статей затрат (калькуляционных статей).
Формирование себестоимости по процессам позволяет:
> анализировать причины отклонения фактической себестоимости продукции, работ, услуг от плановой и выявить затраты какого технологического процесса привели к отклонению в себестоимости и на какую сумму;
> количественно оценить вклад каждого производственного и вспомогательного подразделения, отвечающего за реализацию определенного технологического процесса, в себестоимость продукции, работ услуг в целях определения направлений снижения их себестоимости.
Анализ динамики затрат Новокузнецкого ЛПУМГ за 5 лет показал, что динамика всех расходов по филиалу за 2008-2012 гг. одновершинная, обусловленная увеличением расходов на капитальный ремонт в 2010 году. Ежегодно происходит увеличение «затрат на оплату труда» ~ 11 % и «страховых взносов в государственные внебюджетные фонды» соответственно. Постепенно уменьшаются затраты «газа на собственные нужды». В последние два года (2011-2012) наблюдается процесс стабилизация общих расходов по филиалу.
Несмотря на эффективную и прозрачную систему учета затрат, мы обнаружили направление возможного совершенствования, а именно - составление гибких бюджетов.
Таким образом, в гибком бюджете учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж (в нашем случае транспортировки газа), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Цель составления гибкого бюджета - выявить степень влияния прибыли двух укрупненных факторов: изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным и изменение суммы затрат в сравнении с запланированной. Анализ отклонений от гибкого бюджета может углубляться и детализироваться в целях выявления проблем на отдельных производственных участках.
