Анализ эволюции определения термина «стейкхолдер» позволяет сделать вывод о том, что современное определение имеет множество вариаций. В ходе эволюции концепции стейкхолдеров, это определение было расширено и уточнено. В настоящее время под "стейкхолдерами" обычно понимают все группы людей или организации, которые могут быть затронуты деятельностью компании, включая не только внутренние группы, но и внешние группы: клиентов, поставщиков, конкурентов, государственные организации, общественные организации, экологические группы. В дополнение к этому, были предложены различные классификации стейкхолдеров в зависимости от степени их вовлеченности в деятельность компании и уровня их влияния на ее функционирование. Например, одна из самых распространенных классификаций - это разделение стейкхолдеров на важных и менее важных, а также на влиятельных и менее влиятельных. Эти изменения и уточнения определения "стейкхолдера" связаны с растущей роли социальной ответственности бизнеса и с пониманием того, что удовлетворение потребностей всех групп, которые связаны с деятельностью компании, может существенно повлиять на ее успех и долгосрочную устойчивость. В рамках проведения теоретического исследования стейкхолдер-менеджмента было выявлено, что концепция стейкхолдеров прошла длительный путь развития и находится в тесной связи с различными областями знаний, включая корпоративную социальную ответственность и устойчивое развитие. Было выявлено две классификации этапов эволюции стейкхолдер-менеджмента, которые описывают его развитие. Одна из них отображает изменения во взаимодействии компании со стейкхолдерами, параллельно с развитием КСО. Сначала компании реагировали на давление общественности и начали взаимодействовать с заинтересованными сторонами, затем осознали важность такого взаимодействия и начали инициативно проявлять интерес к стейкхолдерам на постоянной основе. Конечной стадией является стратегическое взаимодействие для обеспечения устойчивой конкурентоспособности. Автором предложено добавить четвертое поколение в пирамиду эволюции, которое включало бы создание специальных подразделений или должностных лиц, занимающихся изучением взаимодействия и обратной связи от заинтересованных сторон. Первые два поколения следовало бы объединить, поскольку малые и средние компании продолжают проходить эволюцию с первой стадии - реагируя на давление общественности, тогда как крупные корпорации уже давно используют стейкхолдер-менеджмент в своей деятельности. Т. Дональдсон и Л. Престон в своей статье "Теория корпорации заинтересованных сторон: концепции, доказательства и следствия" предложили еще одну концепцию эволюции теории стейкхолдер-менеджмента, включающую нормативные, инструментальные и описательные измерения. Автором рассмотрено два направления управления стейкхолдерами: интеграция стейкхолдер-менеджмента в концепцию корпоративной социальной ответственности, которая предполагает анализ, оценку и отслеживание результатов взаимодействия со стороны заинтересованных сторон. Второе направление подчеркивает следование миссии компании и учитывает интересы стейкхолдеров, одновременно не забывая о главной цели компании.
Автором определена роль стейкхолдер-менеджмента в системе корпоративного управления, а именно: с точки зрения управления компанией, необходимо учитывать интересы всех заинтересованных сторон и удовлетворять их ожидания в целях развития бизнеса, следовательно, стейкхолдер-менеджмент занимает центральное место в корпоративном управлении. Основная задача управления заключается в обеспечении честности, подотчетности и прозрачности деятельности компании, а также приоритета интересов всех сторон. Корпоративное управление является важным элементом для управления рисками, поощрения этичного поведения и обеспечения долгосрочной устойчивости и успеха. Стейкхолдер-менеджмент является неотъемлемой частью системы корпоративного управления и важным элементом достижения целей организации. Управление, основанное на ценностях, играет ключевую роль в стратегии бизнеса, поскольку является гарантией долгосрочного сотрудничества и устойчивого развития организации.
Этапы взаимодействия компании со стейкхолдарами, выделенные автором, основаны по матрице Менделоу. Эти мероприятия и этапы взаимодействия различаются в зависимости от того, к какой категории относятся стейкхолдеры: процесс поиска заинтересованных сторон, организация совместных мероприятий с компанией, сбор и анализ обратной связи от стейкхолдеров. Каждая группа стейкхолдеров, выделенных по модели Менделоу, требует индивидуального подхода и уникальной стратегии взаимодействия. Особое внимание уделяется ключевым стейкхолдерам, которые имеют наибольшее влияние на деятельность компании. Также в параграфе, посвященном взаимодействию компании со заинтересованными сторонами, представлены две альтернативные модели взаимодействия компании со стейкхолдерами: модель стратегического менеджмента заинтересованных сторон, которая включает модели прямого воздействия и модерирования, и модель, основанная на обязательствах перед стейкхолдерами. После рассмотрения экономических моделей было вынесено заключение, что стратегия основывается на ранжировании запросов и интересов стейкхолдеров, а также внутренней и внешней среде компании. Проанализировав заинтересованные стороны ЦСР «Северо-Запад», можно сделать вывод, что стейхолдер-менеджмент занимает определенно главное место в корпоративном управлении компании. Фонд изучает интересы заинтересованных сторон, проводит мероприятия, где обсуждаются волнующие вопросы каждого стейкхолдера, публикует результаты встреч в социальных сетях. Автором сделан вывод, что фонд выделяет 7 групп заинтересованных сторон, которые опубликованы на официальном сайте. При этом, ключевыми из них являются: государство, университеты, бизнес-компании. По матрице «власти/интересов» О.Менделоу главными стейкхолдерами, чьи интересы должны быть всегда удовлетворены относятся государство и сотрудники. Инвестиционные сообщества или же инвесторы относятся к подгруппе, которой необходимо сообщать о последних новостях или результатах проделанных работ и интересоваться их интересами. Помимо этого, в ходе анализа и изучения информации о фонде было понятно, что компания использует различные методы воздействия с заинтересованными сторонами и достаточно уделяет им внимание. Такое активное взаимодействие со стейкхолдерами позволяет фонду лучше понимать их желания, устранять конфликты, повышать их лояльность и активно развивать свою деятельность.
В ходе работы ВКР определено ключевое место государства, как корпоративного стйкхолдера. Особо влияние на компанию воздействует на его дальнейшую стратегию и развитие, именно поэтому компании важно соблюдать требования и запросы от государственных органов. Взаимодействие компании с государством в России только начало развиваться, это сказывается на отсутствии определенной системы взаимодействия, что приводит к неэффективной коммуникации. При этом, существует множество подходов взаимодействия компании с государством, что поможет компании выйти на новый уровень развития. Нами выявлены и описаны подходы управления взаимодействием компании с государством как со стейкхолдером. Один из них - взаимодействие отдела по связям с государственными органами власти через мониторинг, информирование государственных органов о происходящих событиях, а также оказание влияния на них. Также представлены две модели взаимодействия компании с заинтересованными сторонами. В инструментальном измерении Т.Джонсон предложил данные модели. Одна из моделей - модель стратегического менеджмента заинтересованных сторон, которая направлена на улучшение финансовых показателей путем взаимодействия со стейкхолдерами. Данная модель подразделяется на модель прямого воздействия и модерирования. Вторая модель - модель внутренних обязательств перед заинтересованными сторонами, при этом коммуникация основывается на нормативных и моральных обязательствах, а не на меркантильных соображениях. Существует несколько подходов к взаимодействию с государством: имперсональная и персональная стратегии. Имперсональная стратегия предполагает отсутствие прямого взаимодействия с государственными чиновниками, а включает участие в конкурсах на получение грантов и субсидий, приобретение помещений по льготным ценам и другие мероприятия. Некоммерческим организациям это выгодно, так как такие методы помогают минимизировать расходы на взаимодействие с государством и использовать ресурсы в обмен на участие в государственных проектах, что делает ЦЧР "Северо-Запад". Персональная стратегия, наоборот, используется Фондом, который выполняет проекты в области научных исследований и разработок, поэтому государство заинтересовано в их работе, так как видит значимость их деятельности и участвует в таких мероприятиях. Выделены такие подходы взаимодействие как: стратегия КСО, регулятивное сотрудничество, лоббирование интересов, активизм. Кроме того, автор выделяет несколько управленческих подходов, которые различаются по составу участников, целям и практикам, используемым в GR деятельности. Например, один из подходов рассматривает GR как участие коммерческих или некоммерческих субъектов и технологических компаний во взаимодействии с представителями государственной власти, которые могут как быть частью компании, так и выступать в роли наемных участников. Другой подход рассматривает GR как взаимодействие государственной власти с общественными группами, включая не только коммерческий или некоммерческий сектор, но и профессиональные союзы и добровольческие организации. В таком случае, управление будет отличаться от первого подхода и будет охватывать процесс коммуникации правительства и организаций, включая интересы данных групп и общества. Еще один подход в области GR подразумевает баланс интересов компаний и государства, не только для повышения эффективности взаимодействия, но и для снижения рисков и обеспечения устойчивого развития. Автор приводит три типа моделей, которые служат примерами разнообразных форм сотрудничества между государством и некоммерческими организациями (НКО): взаимодействие государства и НКО, взаимодействие государства, НКО и коммерческого сектора, взаимодействие государства, ассоциаций НКО и объединений коммерческого сектора. НКО могут достичь успешного взаимодействия с государством, если они объединятся с другими НКО, будут следить за государственной повесткой, понимают язык государственной системы, представляют себя в качестве экспертов, вступают в общественные советы и поддерживают регулярное взаимодействие.
И в заключении сформированы рекомендации для совершенствования системы управления взаимоотношениями с государством как стейкхолдером компании «Центр стратегических разработок «Северо-Запад», такие как
• Проявить более высокий уровень заинтересованности ЦСР "Северо-Запад" в требованиях и запросах государства;
• Изучить имперсональную и персональную стратегии взаимодействия НКО с государством и широко использовать их в своей деятельности;
• Приложить усилия для сближения интересов и точек зрения по решению проблем, связанных с НКО и государством, для более эффективного осуществления проектов;
• Для эффективного и доверительного управления системой взаимоотношений с государством необходимо объединиться с другими НКО, следить за государственной повесткой, знать язык государственной системы, представить свою компанию как эксперта, вступить в общественный совет;
• Получение поддержки от государства в виде льгот и гранто


Купить