С точки зрения внутрифирменного управления холдингом в науке выделяют три основных модели: модель финансового управления; модель стратегического управления и операционную модель. В рамках модели стратегического внутрифирменного управления холдинговой структурой, которая характерна для предприятий отраслей черной металлургии, рассматриваемых в рамках данной работы, головное подразделение отвечает за определение общекорпоративной стратегии компании, постановку конкретных краткосрочных и долгосрочных стратегических целей и транслирует конкретные стратегические задачи на контролируемые ею подразделения.
Рассматривая холдинговые структуры со стратегической моделями внутрифирменного управления, необходимо принимать во внимание вопросы степени подконтрольности и местонахождение объекта учета затрат. Установлено, что исключение неконтролируемых подразделениями расходов при определении показателей прибыли подразделений приведет к более справедливой оценке финансовой результативности подразделений.
В рамках достижения цели работы, заключающейся в разработке системы показателей финансовой результативности проектных институтов как подразделений холдингов отрасли черной металлургии, были выделены особенности организационного управления горно-металлургических холдингов. Одним из факторов, влияющим на финансовое состояние компаний-представителей отрасли черной металлургии, относится проблема избыточности производственных мощностей, являющаяся следствием разрыва между объемом доступных производственных мощностей и объемом фактического выпуска.
Вследствие воздействия проблемы избыточных мощностей на показатели финансовой результативности, компании вынуждены работать с другими организационно-техническими факторами, в том числе инвестировать в реструктуризацию производства для дальнейшего успешного функционирования на рынке. Инвестиционные проекты крупнейших представителей отрасли направлены на повышение уровня экономичности, экологичности и энергоэффективности производства.
В качестве одного из механизмов реализации инвестиционной стратегии были выделены интеграционные процессы, целью которых является создание и укрепление вертикально-интегрированных структур, устойчивых к влияниям деловых циклов. Отмечено, что в результате реализации успешных сделок M&Aкомпании имеют возможность получить такие конкурентные преимущества как выход на новые рынки, усиление контроля над ресурсными базами, снижение себестоимости и расширение ассортимента выпускаемой продукции.
Однако достижение вышеупомянутых конкурентных преимуществ возможно только при условии эффективной работы всех подразделений, входящих в холдинговую структуру. Таким образом, возникает необходимость в регулярной оценке деятельности подразделений. При этом можно утверждать, что при разработке системы оценивания результативности подразделений в её основе должны лежать цели, которые выполняет конкретное подразделение в рамках холдинговой структуры. Таким образом, возникает необходимость формирования системы показателей результативности, в том числе и финансовой в разрезе основного направления деятельности оцениваемого подразделения.
В качестве ещё одной из характерных особенностей функционирования холдинговой структуры было выделено построение системы трансфертного ценообразования. На основании изученной литературы, посвященной данной тематике, был сделан вывод, что внедрение данной системы может стать одним из значимых источников получения синергического эффекта интеграции. Однако внедрение трансфертных цен, помимо налоговых рисков, несет за собой и риски, связанные с такими процессами внутрифирменного управления, как обеспечение справедливой оценки эффективности деятельности подразделений; управление мотиваций менеджмента подразделений; поддержание должного уровня автономии подразделений; согласованность целей менеджмента подразделений с целями холдинговой структуры в целом и др.
Таким образом, была сформулирована и доказана гипотеза о том, что выбор показателей для оценки финансовой результативности подразделений может зависеть не только от выбранной модели внутрифирменного управления холдинговой структуры, но и от выделения конкретных подразделений в качестве центра ответственности в зависимости от поставленных перед ними стратегических задач. Принадлежность подразделения к определенной группе, группе центов прибыли или группе центров затрат, может являться значимым фактором при принятии решении об установлении трансфертных цен, в особенности при определении размера наценки на оказываемые подразделениями услуги или производимые продукт. Различия в величине наценки, в свою очередь, могут привести к существенным различиям значений показателей финансовой результативности среди подразделений одного направления.
На основе анализа 162 дочерних обществ шести крупнейших холдингов в отрасли черной металлургии, а также изучения бизнес-моделей, представленных в консолидированных отчетностях компаний, была сформирована структура горно-металлургического холдинга на основе выделения направлений деятельности ее подразделений.
Выявлено, что при поиске и разработке передовых технологий производства, новых сырьевых баз и реализации экономически выгодных проектов по расширению и совершенствованию производства горно-металлургические холдинги включают в свой состав проектные институты, занимающиеся разработкой проектной и рабочей документации месторождений, являющихся сырьевой базой для горно-обогатительных комбинатов, и самих горно-обогатительных комбинатов, которые в свою очередь производят сырье и полуфабрикаты для металлургического производства. Таким образом, было сформулировано такое направление деятельности подразделений горно-металлургического холдинга, как проектирование, строительство и монтажа оборудования.
На основе изучения особенностей функционирования проектных институтов выделен ряд преимуществ наличия проектной организации в структуре, таких как повышение контролируемости соблюдения сроков реализации проекта и качества выпускаемой документации; снижение риска возникновения дополнительных затрат, связанных с необходимостью повторного прохождения экспертиз или необходимостью переключения на других поставщиков услуг; снижение транзакционных издержек; соблюдение бюджета проекта и создание единого архива проектной и рабочей документации.
В рамках данной работы были сформулированы основные существующие подходы к оценке финансовой результативности с целью выделения их преимуществ и недостатков и определения возможности их применения к проектным института как подразделениям горно-металлургических холдингов. Было выделено четыре группы таких показателей. К первой группе можно отнести темпы роста выручки и различных показателей прибыли (валовой прибыли, EBIT, EBITDA, чистая прибыль), ко второй и третьей — коэффициенты рентабельности инвестиций (ROI, ROA, ROE, ROCE) и рентабельности продаж (валовой, операционной, чистой рентабельности и рентабельности по EBITDA), а к четвертой — блок показателей, отвечающих за оценку внутрифирменной эффективности (производительности труда, фондоотдачи, показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей) .
При дальнейшем обосновании выбора конкретных показателей финансовой результативности деятельности подразделений необходимо учитывать особенности внутрифирменного управления холдинговой структуры в целом, специфику направлений деятельности рассматриваемых подразделений, а также принадлежность конкретного подразделения к той или иной группе центров финансовой ответственности.
На основе изучения организационного функционирования и анализа бухгалтерской отчетности двух проектных институтов, принадлежащих к одной холдинговой структуре, предложены два показателя для оценки финансовой результативности подразделений данного направления деятельности: показатель эффективности труда, определяемый как отношение выручки к расходам на заработную плату производственного персонала, и показатель рентабельности по EBITDA.
Сделан вывод, что рассмотрение отношения выручки к заработной плате может дать ответ на вопрос, насколько эффективно велась работа с персоналом, оплата труда которого является одним из основных драйверов производственной себестоимости рассматриваемых подразделений.
Разработан подход к выбору оценочных показателей проектного института в зависимости от наличия в его портфеле внешних клиентов. Если проектный институт реализует свои услуги компаниям, не входящих в состав того же холдинга, то есть может рассматриваться как центр прибыли с точки зрения головного подразделения анализ показателя эффективности труда, может дать оценку политике менеджмента подразделения не только в области управления персоналом, но и в сфере управления портфелем своих заказчиков.
В ситуации, когда проектный институт рассматривается головной компанией исключительно как центр затрат, значения данного показателя в идеальных условиях не должны существенно изменяться в зависимости от уровня загрузки проектного института, определяемого инвестиционной программой холдинга. Однако фонд оплаты труда производственного персонала зависит от численности сотрудников, сокращение которой может привести проектный институт к проблеме нехватки кадров в будущем при условии повышения спроса на проектные услуги, а также оказать негативное влияние на позиционирование холдинга в целом как бренда работодателя. Таким образом, был сделан вывод, что при применении показателя эффективности труда к финансовой результативности центра затрат необходимо принимать во внимание уровень внутрифирменного спроса на услуги проектного института.
Однако, если в качестве показателя финансовой результативности проектных институтов, использовать исключительно отношение выручки к заработной плате производственного персонала, может сложиться ситуация, при которой менеджмент организаций, стремясь к улучшению данного показателя как целевого, будет склонен принимать решение о сокращении численности персонала и передаче части работ на аутсорсинг. Поэтому в дополнение к уже предложенному коэффициенту, в качестве ещё одного показателя результативности проектных организаций было предложено использовать коэффициент рентабельности по EBITDA при условии исключения из расчета прибыли неконтролируемых подразделениям затрат.
На основании расчета и анализа динамики предложенных показателей на примере компании Xбыло доказано, что применение показателя рентабельности по EBITDA позволяет дать оценку эффективности управления затратами не только с точки зрения производственных расходов на оплату труда персонала, но и с точки зрения других прямых и косвенных производственных, а также управленческих расходов, которые также, как правило, в большинстве случаев, являются для подразделений контролируемыми. В частности, анализ динамики данного показателя может содержать информацию о работе менеджмента подразделений в области производственного планирования, работы с субподрядными организациями и закупочных процедур.
Был обоснован выбор EBITDA в качестве показателя прибыли. При расчете EBITDA из показателя прибыли подразделений исключаются неконтролируемые ими расходы, например, процентные расходы и доходы, которые могут образовываться в результате предоставления или получения дочерним предприятием внутригрупповых займов, которые являются одним из механизмов функционирования финансовой системы холдинга в целом и напрямую не связаны с деятельностью менеджмента подразделений. Кроме того, при расчете EBITDA из показателя прибыли подразделения исключаются расходы на амортизацию. Если вопросы формирования учетной политики подразделения находятся под контролем головной компании, то амортизационные расходы в краткосрочном периоде являются неконтролируемыми для подразделений.
Был выделен ряд допущений применения показателей эффективности труда и рентабельности по EBITDA к проектным институтам как подразделениям горно-металлургического холдинга. Во-первых, данные показатели необходимо оценивать в динамике. Отрасль черной металлургии является цикличной и, во многом, инвестиционная политика компаний, от которой, в свою очередь, зависит уровень загрузки мощностей проектных институтов, определяется финансовым положением холдинга в отдельно взятый промежуток времени.
Во-вторых, необходимо учитывать особенности организационного функционирования проектных институтов: являются ли они центом затрат, реализуя свои услуги исключительно внутри холдинговой структуры, или центрами прибыли, имея в своем портфеле внешних клиентов. Как уже было сказано выше, наценка на услуги первых может оказаться ниже. Следовательно, центры затрат будут демонстрировать более низкие значения рассматриваемых коэффициентов, чем центры прибыли.
Кроме того, анализ специфики деятельности проектных институтов показал, при оценке результативности проектных институтов в дополнение к финансовым стоит обращать внимание и на нефинансовые показатели, такие как соблюдение сроков по проектам и качество разрабатываемой проектной документации. Ошибки, допущенные при проектировании, могут нанести холдингу как материальный, так и репутационный ущерб, который в финансовом эквиваленте может оказаться существенно выше экономии, полученной в результате повышения финансовой результативности проектных организаций.


Купить