Основной целью данной работы являлся анализ системы управления ритейл-компаний, а также предложение мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Лента». На основе этого были определены основные черты и характеристики торговых магазинов, даны их классификации.
Относительно классификаций торговой сети, существует огромное множество различных критериев данного понятия, терминологическая путаница среди исследователей также имеет место быть. Автором были отмечены наиболее полные критерии классификации, выделяемые законодательством по ГОСТу Р 51773-2009 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли», а наиболее распространенным и популярным критерием определено деление торговых сетей по форматам торговли.
Для анализа эффективности внутриотраслевого взаимодействия, автором был рассмотрен рынок продуктового ритейла, выделены основные черты и особенности данного сегмента. Рынок розничной торговли – это динамично развивающая отрасль экономики, а потому изучение в ней такого аспекта, как внутриотраслевое взаимодействие, невозможно без понимания текущих тенденций и проблем.
Продуктовый ритейл, он же рынок FMCG, показывает самый активный рост в продажах среди прочих под отраслей. По мнению экспертов информационного агентства INFOLine, рост современной торговли обеспечивается прежде всего федеральными и конкурирующими с ними специализированными сетями, которые динамично растут, они инвестируют в развитие, выходят на новые рынки и увеличивают свои доли благодаря поглощению небольших региональных сетей1. Однако по отчету Malls, 2017-й год оказался достаточно сложным для продуктового ритейла, многие крупные розничные сети столкнулись с замедлением темпа роста продаж и других операционных показателей, несмотря на общий статистический рост.
По данным на начало 2017 года, семь крупнейших продуктовых ритейлеров контролировали около 30% всего российского розничного рынка, и этот показатель продолжает уверенно расти2. В эту компанию и входит рассматриваемая автором организация ООО «Лента».
На сегодняшний день, ООО «Лента» владеет наибольшим количеством торговых площадей в своем сегменте. За последние три года, общая торговая площадь увеличилась более чем в двое, составив 1 146 148 кв.м. Компания представлена в 195 гипермаркетах и 50 супермаркетах, расположенных в 78 населенных пунктах России3.
Говоря о взаимодействии с конкурентами, отметим, что любой компании необходимо проводить анализ конкурентоспособности для того, чтобы выжить в такой высоко конкурентной отрасли, как ритейл. Соответственно, компания должна четко понимать свои конкурентные преимущества и уметь грамотно ими пользоваться. Выбор конкурентной стратегии – то есть линии поведения на рынке относительно конкурентов является основной формой взаимодействия с данными субъектами отрасли.
Рассматриваемая компания обладает многими конкурентными преимуществами: развитой логистикой, низкими ценами, успешным брендом собственных товаров, работой 24 часа в сути, большим ассортиментом товаров и т.д. Согласно финансовым показателям за 2016–2017 гг. состояние компании можно трактовать как удовлетворительное, несмотря на общую кризисную ситуацию в экономике, однако, по ряду показателей, в частности при анализе пассивов баланса и динамики расходов, наблюдается не самая позитивная тенденция, которая может угрожать финансовой стабильности ООО «Лента».
Однако, не смотря на небольшие недостатки, с каждым годом компания расширяется свое географическое влияние, открывая торговые залы в новых городах. Естественно, данная тенденция не может не сказаться на изменении, а именно увеличении числа поставщиков и более сложной модели взаимодействия с ними. На сегодняшний день компания сотрудничает с более чем 3000 поставщиков по всей России4. Число поставщиков разнится от региона к региону, но способ взаимодействия должен быть один и продуман до мелочей. Для повышения конкурентоспособности организации и оптимизации ее внутриотраслевых взаимодействий, автором были предложены ряд мероприятий. В первую очередь, был рассмотрен ассортимент компании, системы управления, существующая методика выбора поставщиков. Данный анализ позволил нам говорить о имеющихся недостатках и возможных путях совершенствования внутриотраслевого взаимодействия компании.
Автор данной работы предлагает собственную схему определения потребностей каждой категории товаров для ООО «Лента». Данный инструмент позволит сформулировать и завершить конкретный список SKU для торговой сети. Это будет основной базой для компании «Лента» для выбора и заключения контрактов с поставщиками.
При непосредственном взаимодействии с поставщиками, компании также необходимо улучшить форму коммерческого предложения, размещенного на сайте компании. В качестве предложения, автор предлагает пример тестовой формы для поставщиков, который позволит отсеять многих еще на этапе регистрации.
Еще одной стратегией развития, предложенной автором является стратегия диверсификации. А именно, увеличения ассортимента выпускаемой компанией продукции. Основная цель данной стратегии – сформировать долгосрочное сотрудничество с поставщиками, выпускающими качественную продукцию, но не имеющими собственного бренда, либо не инвестирующими в его развитие. Помимо дополнительных контактов и узнаваемости основного бренда «Лента», данное сотрудничество может принести хорошую операционную прибыль компании.
В заключении, автором были также предложены мероприятия по совершенствованию транспортных схем и существующего документооборота. При совершенствовании документооборота, предложенное введение позволит сократить время оплаты за заказ, что, естественно заинтересует поставщиков для сотрудничества. Для ООО «Лента» основной выгодой будет сама прозрачность процессов и легкость в составлении отчетов. Данный процесс считается одним из самых верхних уровней управления заказами и оплатой и пока не распространен в России.
Предложенные меры по совершенствованию стратегии компании позволят ей стать более конкурентоспособной и усилить свои рыночные позиции.

Купить