Особенности управления талантливыми сотрудниками в инновационно-активных российских компаниях
|
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ: КОНЦЕПЦИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 8
1.1. Различия в подходах к определению «талантливые сотрудники» 8
1.2. Подходы к определению «управление талантливыми сотрудниками» 11
1.3. Управление талантливыми сотрудниками на глобальном уровне 12
1.4. Факторы, способствующие формированию «войны за таланты» в странах с развивающейся экономикой 15
1.5. Способы разрешения проблем глобального управления талантливыми сотрудниками 22
1.6. Управление талантливыми сотрудниками в России: основные практики и проблемы 25
Выводы по первой главе 28
ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ В ИННОВАЦИОННО-АКТИВНЫХ КОМПАНИЯХ 29
2.1. Инновации и инновационная активность компаний: определения, признаки и классификация 30
2.2. Методология определения инновационно-активных компаний 33
2.3. Различия в управлении талантливыми сотрудниками в инновационных и неинновационных компаниях 36
Выводы по второй главе 41
ГЛАВА 3. «РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОЙ КОМПАНИИ ОАО «АКОНТ» 42
3.1. Общая информация о компании 42
3.2. Особенности управления талантливым персоналом в ОАО «Аконт» 46
3.3. Разработка модели управления талантливыми сотрудниками в ОАО «Аконт» 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63
Приложение 1. Анкета «Стратегии управления талантливыми сотрудниками в ОАО «АКОНТ» 67
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ: КОНЦЕПЦИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 8
1.1. Различия в подходах к определению «талантливые сотрудники» 8
1.2. Подходы к определению «управление талантливыми сотрудниками» 11
1.3. Управление талантливыми сотрудниками на глобальном уровне 12
1.4. Факторы, способствующие формированию «войны за таланты» в странах с развивающейся экономикой 15
1.5. Способы разрешения проблем глобального управления талантливыми сотрудниками 22
1.6. Управление талантливыми сотрудниками в России: основные практики и проблемы 25
Выводы по первой главе 28
ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ В ИННОВАЦИОННО-АКТИВНЫХ КОМПАНИЯХ 29
2.1. Инновации и инновационная активность компаний: определения, признаки и классификация 30
2.2. Методология определения инновационно-активных компаний 33
2.3. Различия в управлении талантливыми сотрудниками в инновационных и неинновационных компаниях 36
Выводы по второй главе 41
ГЛАВА 3. «РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОЙ КОМПАНИИ ОАО «АКОНТ» 42
3.1. Общая информация о компании 42
3.2. Особенности управления талантливым персоналом в ОАО «Аконт» 46
3.3. Разработка модели управления талантливыми сотрудниками в ОАО «Аконт» 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63
Приложение 1. Анкета «Стратегии управления талантливыми сотрудниками в ОАО «АКОНТ» 67
Совокупность экономических, политических и социально-культурных факторов наряду с научно-техническим прогрессом оказали большое влияние на качественные изменения системы управления организацией, в частности на подходы к управлению человеческими ресурсами. С вступлением промышленно развитых западных стран в постиндустриальную стадию развития модель Ф. Тейлора, основанная на постулате «максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций» [Ф. Тейлор 1968] утратила свое былое значение. Девиз фирмы IBM «Человек думает, машина работает»1 в наибольшей степени отражает произошедшие изменения в содержании труда, обусловленные развитием и автоматизацией производственного процесса. Для успешного освоения новых технологий и соответствия более высоким требованиям трудовому процессу у работников появилась необходимость непрерывного накопления знаний и навыков. Система контроля персонала также претерпела ряд качественных изменений: по мнению единомышленников Фредериха Тейлора, контроль должен был предусматривать жесткий авторитаризм со стороны руководителя, однако со временем большую значимость приобрели самоконтроль и самодисциплина сотрудников. Наиболее ярко данные изменения отразились на деятельности сотрудников нестандартизированного труда, связанного с творчеством и инновациями - перед руководителями инновационных компаний встала необходимость нахождения определенного баланса между привычной системой контроля деятельности своих сотрудников и предоставлением им возможностей самостоятельного принятия решений, способствующих развитию инновационного мышления. Последнее обуславливает заинтересованность инновационно-активных компаний в развитии системы управления персоналом и в поиске качественных подходов к управлению сотрудниками-новаторами.
Результат деятельности инновационных компаний отличается высокой интеллектуалоемкостью, поэтому привлечение и удержание талантливых, креативных сотрудников, способных работать в режиме многозадачности, играет для таких компаний важную роль. По сравнению с неинновационными компаниями инновационно-активные организации в большей степени зависят от своих сотрудников. Сложность компаний данного типа заключается в непрерывном обмене знаниями и навыками внутри трудового коллектива. Сотрудники, обладающие уникальным знанием, именуемым в зарубежной литературе как «tacit knowledge», составляют для компании большую ценность с точки зрения генерирования инноваций и выполнения индивидуальных задач. Майкл Полани, впервые использовавший термин «неявное знание» [M. Polanyi «The Tacit Dimension» 1967], утверждал, что данное знание не поддается полной формализации, что затрудняет процесс его обмена между всеми сотрудниками организации. При уходе сотрудника инновационно-активные компании сталкиваются с более серьезными потерями по сравнению с компаниями другого типа, поскольку организации теряют не просто работника, но и ценное знание, необходимое для поддержания инновационного процесса в компаниях.
Оценивая временные и финансовые затраты на поиски новых талантов, международные компании все больше внимания уделяют развитию своих HR-отделов, инвестируя средства в обучение персонала, направленное на раскрытие потенциала работников, повышение их гибкости, а также уровня приверженности и внутренней мотивации. В данных компаниях используются такие HR-практики, которые способствуют эффективному приобретению и обмену знаниями между сотрудниками, созданию творческой атмосферы в коллективе, способствующей повышению уровня инновационной активности. Наряду с зарубежными организациями, отечественные специалисты в области инновационного менеджмента, напротив, не придают большой важности HR-стратегиям. По данным исследования «Инновационная активность крупного бизнеса в России: механизмы, барьеры, перспективы» [Инновационная активность крупного бизнеса..., 2010], проведенного экспертами Центра технологий и инноваций компании PriceWaterhouseCoopers, недостаток сотрудников, способных разрабатывать инновационные проекты, в меньшей степени волнует российские компании по сравнению с международными. Российские предприятия связывают проблемы разработки инноваций с внешними макроэкономическими факторами, вместо того, чтобы направить свои усилия на повышение эффективности собственного менеджмента. Результаты исследования показали, что только у 35% опрошенных компаний имеются в штате руководители, ответственные за разработку и реализацию инновационных проектов, 17% применяют процедуры для генерирования и поиска новых идей, 7% разработали и успешно внедрили системы материального стимулирования для повышения вовлеченности персонала в инновационную деятельность компании. Последнее является стимулом для развития практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях. По результатам эмпирического исследования, проведенного М. О. Латуха, 67% из опрошенных респондентов отметили, что низкий уровень разработки инноваций в российских компаниях является одним из главных драйверов развития управления талантливыми сотрудниками в России [М. О. Латуха 2015], что делает данное HR- направление привлекательным для руководителей отечественных компаний2.
Актуальность данного исследования заключается в том, что в современных российских реалиях развития рынка инноваций все большую популярность набирает проблематика управления человеческими ресурсами в целом и талантами в частном. Для инновационных компаний вопрос эффективного управления талантливыми сотрудниками имеет наибольшую значимость - успех их деятельности напрямую зависит от инновационных личностей, обладающих творческим потенциалом. По данным исследования, проведенного под руководством М. О. Латуха, 56% работников российских компаний, принимавших участие в опросе, считают, что практики управления талантливыми сотрудниками в их компаниях мало распространены [М. О. Латуха 2015], в то время как 96% зарубежных компаний, участвовавших в исследовании PwC3, отметили, что в их организациях ведутся работы по управлению талантливыми сотрудниками [PwC 2013]. Низкая заинтересованность руководства российских компаний в эффективном управлении способными сотрудниками во многом объясняет проблему дефицита талантов - отсутствие программ по их развитию негативно сказывается на ситуации на рынке труда [М. О. Латуха 2015], поэтому российским организациям необходимо обратить внимание на данную проблему для своего гармоничного развития.
Предметом данной исследовательской работы выступают практики управления талантливыми сотрудниками в инновационно-активных компаниях РФ, объектом - инновационно-активные российские компании.
Цель работы: разработка рекомендаций по внедрению практик управления талантливыми сотрудниками для инновационно-активных российских компаний.
Задачи:
• комплексно проанализировать российскую и зарубежную научную литературу для выявления специфики деятельности инновационно-активных компаний и особенностей управления талантливыми сотрудниками в них;
• рассмотреть выявленные особенности управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях на примере инновационно-активного предприятия «Аконт»;
• провести интервью с руководством компании, в ходе которого - выяснить, какие цели и задачи в области управления персоналом стоят перед компанией;
• провести интервью с HR-руководителем компании для определения состояния процессов управления талантливыми сотрудниками (определить, используются ли какие-либо программы по развитию способных сотрудников, их отбору, оценке и мотивации, определить регулярность этих программ);
• провести опросы сотрудников компании с целью определения состояния работ по управлению способными сотрудниками, выявления уровня их удовлетворенности от внедряемых руководителями программ и сравнить полученные данные с ответами высшего менеджмента компании;
• на основе проанализированных данных составить общие рекомендации для российских инновационно-активных компаний по успешной реализации работ в области управления талантливыми сотрудниками с целью повышения своего конкурентного преимущества.
Методологическая база исследования: в ходе написания работы помимо анализа научной литературы зарубежных и отечественных авторов, сравнения, обобщения, применялись такие методы, как анкетирование и интервьюирование.
Практическая значимость работы заключается в важности использования российскими компаниями разработанных рекомендаций для успешного разрешения проблем в области управления талантами.
Результат деятельности инновационных компаний отличается высокой интеллектуалоемкостью, поэтому привлечение и удержание талантливых, креативных сотрудников, способных работать в режиме многозадачности, играет для таких компаний важную роль. По сравнению с неинновационными компаниями инновационно-активные организации в большей степени зависят от своих сотрудников. Сложность компаний данного типа заключается в непрерывном обмене знаниями и навыками внутри трудового коллектива. Сотрудники, обладающие уникальным знанием, именуемым в зарубежной литературе как «tacit knowledge», составляют для компании большую ценность с точки зрения генерирования инноваций и выполнения индивидуальных задач. Майкл Полани, впервые использовавший термин «неявное знание» [M. Polanyi «The Tacit Dimension» 1967], утверждал, что данное знание не поддается полной формализации, что затрудняет процесс его обмена между всеми сотрудниками организации. При уходе сотрудника инновационно-активные компании сталкиваются с более серьезными потерями по сравнению с компаниями другого типа, поскольку организации теряют не просто работника, но и ценное знание, необходимое для поддержания инновационного процесса в компаниях.
Оценивая временные и финансовые затраты на поиски новых талантов, международные компании все больше внимания уделяют развитию своих HR-отделов, инвестируя средства в обучение персонала, направленное на раскрытие потенциала работников, повышение их гибкости, а также уровня приверженности и внутренней мотивации. В данных компаниях используются такие HR-практики, которые способствуют эффективному приобретению и обмену знаниями между сотрудниками, созданию творческой атмосферы в коллективе, способствующей повышению уровня инновационной активности. Наряду с зарубежными организациями, отечественные специалисты в области инновационного менеджмента, напротив, не придают большой важности HR-стратегиям. По данным исследования «Инновационная активность крупного бизнеса в России: механизмы, барьеры, перспективы» [Инновационная активность крупного бизнеса..., 2010], проведенного экспертами Центра технологий и инноваций компании PriceWaterhouseCoopers, недостаток сотрудников, способных разрабатывать инновационные проекты, в меньшей степени волнует российские компании по сравнению с международными. Российские предприятия связывают проблемы разработки инноваций с внешними макроэкономическими факторами, вместо того, чтобы направить свои усилия на повышение эффективности собственного менеджмента. Результаты исследования показали, что только у 35% опрошенных компаний имеются в штате руководители, ответственные за разработку и реализацию инновационных проектов, 17% применяют процедуры для генерирования и поиска новых идей, 7% разработали и успешно внедрили системы материального стимулирования для повышения вовлеченности персонала в инновационную деятельность компании. Последнее является стимулом для развития практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях. По результатам эмпирического исследования, проведенного М. О. Латуха, 67% из опрошенных респондентов отметили, что низкий уровень разработки инноваций в российских компаниях является одним из главных драйверов развития управления талантливыми сотрудниками в России [М. О. Латуха 2015], что делает данное HR- направление привлекательным для руководителей отечественных компаний2.
Актуальность данного исследования заключается в том, что в современных российских реалиях развития рынка инноваций все большую популярность набирает проблематика управления человеческими ресурсами в целом и талантами в частном. Для инновационных компаний вопрос эффективного управления талантливыми сотрудниками имеет наибольшую значимость - успех их деятельности напрямую зависит от инновационных личностей, обладающих творческим потенциалом. По данным исследования, проведенного под руководством М. О. Латуха, 56% работников российских компаний, принимавших участие в опросе, считают, что практики управления талантливыми сотрудниками в их компаниях мало распространены [М. О. Латуха 2015], в то время как 96% зарубежных компаний, участвовавших в исследовании PwC3, отметили, что в их организациях ведутся работы по управлению талантливыми сотрудниками [PwC 2013]. Низкая заинтересованность руководства российских компаний в эффективном управлении способными сотрудниками во многом объясняет проблему дефицита талантов - отсутствие программ по их развитию негативно сказывается на ситуации на рынке труда [М. О. Латуха 2015], поэтому российским организациям необходимо обратить внимание на данную проблему для своего гармоничного развития.
Предметом данной исследовательской работы выступают практики управления талантливыми сотрудниками в инновационно-активных компаниях РФ, объектом - инновационно-активные российские компании.
Цель работы: разработка рекомендаций по внедрению практик управления талантливыми сотрудниками для инновационно-активных российских компаний.
Задачи:
• комплексно проанализировать российскую и зарубежную научную литературу для выявления специфики деятельности инновационно-активных компаний и особенностей управления талантливыми сотрудниками в них;
• рассмотреть выявленные особенности управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях на примере инновационно-активного предприятия «Аконт»;
• провести интервью с руководством компании, в ходе которого - выяснить, какие цели и задачи в области управления персоналом стоят перед компанией;
• провести интервью с HR-руководителем компании для определения состояния процессов управления талантливыми сотрудниками (определить, используются ли какие-либо программы по развитию способных сотрудников, их отбору, оценке и мотивации, определить регулярность этих программ);
• провести опросы сотрудников компании с целью определения состояния работ по управлению способными сотрудниками, выявления уровня их удовлетворенности от внедряемых руководителями программ и сравнить полученные данные с ответами высшего менеджмента компании;
• на основе проанализированных данных составить общие рекомендации для российских инновационно-активных компаний по успешной реализации работ в области управления талантливыми сотрудниками с целью повышения своего конкурентного преимущества.
Методологическая база исследования: в ходе написания работы помимо анализа научной литературы зарубежных и отечественных авторов, сравнения, обобщения, применялись такие методы, как анкетирование и интервьюирование.
Практическая значимость работы заключается в важности использования российскими компаниями разработанных рекомендаций для успешного разрешения проблем в области управления талантами.
Кто такие «талантливые сотрудники» и как ими управлять? Как выиграть «войну за таланты»? Каким образом можно остановить отток интеллектуального капитала из компании и направить его на создание новых идей? Эти и другие вопросы все чаще встают перед руководителями российских компаний, столкнувшихся с понятием «управление талантливыми сотрудниками» сравнительно недавно. В процессе написания данной работы были сделаны выводы о необходимости использования практик данного HR-направления российскими инновационно-активными компаниями.
Управление талантливыми сотрудниками представляет собой комплекс скоординированных HR-действий компаний, направленных на привлечение, отбор, адаптацию, мотивацию, удержание и оценку деятельности талантливых сотрудников, а также на раскрытие их творческого потенциала и вовлечение в процесс создания новых идей и разработок инноваций. При этом работодатели сами определяют, кого из сотрудников они относят к категории «талантливых». В первой главе работы, посвященной развитию управления талантливыми сотрудниками в инновационных компаниях, выделены основные подходы к определению данной группы сотрудников, особенности их управления и распространенные проблемы. В результате комплексного анализа работ таких зарубежных и российских авторов, как Р. Льюис и Р. Хэкмен, Э. Майколз, Д. Коллингз, К. Мелахи, М. О. Латуха, Е. К. Завьялова, Т. В. Цуканова, а также работ других ученых были сделаны следующие выводы:
• Под понятием «талантливые сотрудники» чаще всего понимается 20% всего персонала, приносящие 80% результатов компании. При этом эти сотрудники не обязательно должны занимать руководящие должности в компании;
• Руководители должны концентрировать свое внимание на раскрытии потенциала талантливых сотрудников, чьи навыки и способности позволят компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество;
• Управление талантливыми сотрудниками в России находится на начальной стадии развития, что говорит о низкой осведомленности и заинтересованности в использовании этой методики руководителями российских компаний;
• Глобализация бизнеса и стремление российских компаний выйти на международный рынок способствует разрастанию «войны за таланты», что во многом объясняет необходимость применения практик глобального управления талантливым персоналом в российских компаниях.
Во второй главе работы отражены основные понятия, относящиеся к инновационной активности российских компаний. В ходе написания второй части работы были систематизированы понятия «инновация», «инновационная деятельность» и «инновационно-активные компании», рассмотрены распространенные методы идентификации компаний данного типа и выбрана наиболее подходящая методика для отнесения компании к группе инновационно-активных. К основным выводам, сделанным при выявлении различий между управлением талантливым персоналом в инновационных и неинновационных компаниях, относятся:
• Различия в прогнозировании численности персонала: большинство инновационных компаний используют метод сценарного планирования, в то время как неинновационные определяют потребность в персонале как разницу между работающими в компании сотрудниками и будущим спросом на рабочую силу;
• Отбор потенциальных сотрудников в инновационных компаниях характеризуется широким набором требований к кандидатам и требует использования комплексных методик оценки их знаний и навыков;
• Оптимизация графика и адаптация талантливых сотрудников имеют большое значение для деятельности инновационной компании;
• Процесс обучения и развития талантливых сотрудников в инновационных компаниях должен сопровождаться развитием творческого потенциала;
• Система вознаграждения и мотивации талантливых сотрудников в инновационных компаниях должна учитывать особенности деятельности сотрудников, заинтересованных в признании их работы.
Взаимосвязь показателей эффективности компании и успешного применения практик управления талантливыми сотрудниками была доказана эмпирическими исследованиями зарубежных и российских авторов. Управление талантливыми сотрудниками способно обеспечить компанию ценным конкурентным преимуществом, заметно сократить издержки фирмы, а также способствовать созданию инноваций [S. Heinen & C. O’Neill 2004]. В свою очередь слабое развитие или отсутствие управления талантливым персоналом оказывает негативное влияние на инновационный процесс компании и ее деятельность в целом [D. Lattner 2007]. Ввиду этого инновационные компании, ориентированные на развитие и успешную реализацию своих инноваций, должны разрабатывать и совершенствовать систему управления талантливыми сотрудниками.
Третья глава работы посвящена исследованию используемых практик управления талантливыми сотрудниками в российской инновационно-активной компании «Аконт». Среди сотрудников и руководства предприятия были проведены анкетирование и интервью, по результатам которых были выявлены существующие в компании проблемы в области управления персоналом. С учетом особенностей управления сотрудниками в инновационных компаниях, а также ресурсной базы «Аконта» была разработана модель по внедрению практик управления талантливым персоналом, в основе которой находятся потребности «Аконта» в привлечении и «выращивании» высококвалифицированных сотрудников-новаторов. Данный алгоритм может быть использован другими инновационными российскими компаниями, поскольку он представляет набор поэтапных действий, направленных на формирование комплексного подхода к управлению талантливыми кадрами в организации, и может быть адаптирован под особенности той или иной фирмы.
Управление талантливыми сотрудниками представляет собой комплекс скоординированных HR-действий компаний, направленных на привлечение, отбор, адаптацию, мотивацию, удержание и оценку деятельности талантливых сотрудников, а также на раскрытие их творческого потенциала и вовлечение в процесс создания новых идей и разработок инноваций. При этом работодатели сами определяют, кого из сотрудников они относят к категории «талантливых». В первой главе работы, посвященной развитию управления талантливыми сотрудниками в инновационных компаниях, выделены основные подходы к определению данной группы сотрудников, особенности их управления и распространенные проблемы. В результате комплексного анализа работ таких зарубежных и российских авторов, как Р. Льюис и Р. Хэкмен, Э. Майколз, Д. Коллингз, К. Мелахи, М. О. Латуха, Е. К. Завьялова, Т. В. Цуканова, а также работ других ученых были сделаны следующие выводы:
• Под понятием «талантливые сотрудники» чаще всего понимается 20% всего персонала, приносящие 80% результатов компании. При этом эти сотрудники не обязательно должны занимать руководящие должности в компании;
• Руководители должны концентрировать свое внимание на раскрытии потенциала талантливых сотрудников, чьи навыки и способности позволят компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество;
• Управление талантливыми сотрудниками в России находится на начальной стадии развития, что говорит о низкой осведомленности и заинтересованности в использовании этой методики руководителями российских компаний;
• Глобализация бизнеса и стремление российских компаний выйти на международный рынок способствует разрастанию «войны за таланты», что во многом объясняет необходимость применения практик глобального управления талантливым персоналом в российских компаниях.
Во второй главе работы отражены основные понятия, относящиеся к инновационной активности российских компаний. В ходе написания второй части работы были систематизированы понятия «инновация», «инновационная деятельность» и «инновационно-активные компании», рассмотрены распространенные методы идентификации компаний данного типа и выбрана наиболее подходящая методика для отнесения компании к группе инновационно-активных. К основным выводам, сделанным при выявлении различий между управлением талантливым персоналом в инновационных и неинновационных компаниях, относятся:
• Различия в прогнозировании численности персонала: большинство инновационных компаний используют метод сценарного планирования, в то время как неинновационные определяют потребность в персонале как разницу между работающими в компании сотрудниками и будущим спросом на рабочую силу;
• Отбор потенциальных сотрудников в инновационных компаниях характеризуется широким набором требований к кандидатам и требует использования комплексных методик оценки их знаний и навыков;
• Оптимизация графика и адаптация талантливых сотрудников имеют большое значение для деятельности инновационной компании;
• Процесс обучения и развития талантливых сотрудников в инновационных компаниях должен сопровождаться развитием творческого потенциала;
• Система вознаграждения и мотивации талантливых сотрудников в инновационных компаниях должна учитывать особенности деятельности сотрудников, заинтересованных в признании их работы.
Взаимосвязь показателей эффективности компании и успешного применения практик управления талантливыми сотрудниками была доказана эмпирическими исследованиями зарубежных и российских авторов. Управление талантливыми сотрудниками способно обеспечить компанию ценным конкурентным преимуществом, заметно сократить издержки фирмы, а также способствовать созданию инноваций [S. Heinen & C. O’Neill 2004]. В свою очередь слабое развитие или отсутствие управления талантливым персоналом оказывает негативное влияние на инновационный процесс компании и ее деятельность в целом [D. Lattner 2007]. Ввиду этого инновационные компании, ориентированные на развитие и успешную реализацию своих инноваций, должны разрабатывать и совершенствовать систему управления талантливыми сотрудниками.
Третья глава работы посвящена исследованию используемых практик управления талантливыми сотрудниками в российской инновационно-активной компании «Аконт». Среди сотрудников и руководства предприятия были проведены анкетирование и интервью, по результатам которых были выявлены существующие в компании проблемы в области управления персоналом. С учетом особенностей управления сотрудниками в инновационных компаниях, а также ресурсной базы «Аконта» была разработана модель по внедрению практик управления талантливым персоналом, в основе которой находятся потребности «Аконта» в привлечении и «выращивании» высококвалифицированных сотрудников-новаторов. Данный алгоритм может быть использован другими инновационными российскими компаниями, поскольку он представляет набор поэтапных действий, направленных на формирование комплексного подхода к управлению талантливыми кадрами в организации, и может быть адаптирован под особенности той или иной фирмы.
Подобные работы
- Особенности управления талантливыми
сотрудниками в инновационно-активных
российских компаниях
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4750 р. Год сдачи: 2016 - Управление талантами как фактор повышения конкурентоспособности региона
Магистерская диссертация, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 5700 р. Год сдачи: 2019 - Факторы, влияющие на привлечение и удержание талантливых сотрудников в высокотехнологичных стартапах
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4650 р. Год сдачи: 2024 - Построение системы управления талантами в организациях на основе международного опыта
Бакалаврская работа, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 5900 р. Год сдачи: 2016 - СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 6500 р. Год сдачи: 2019 - Управление компанией на основе системы ключевых показателей эффективности (на примере компании АО «ГК АКОМ»)
Магистерская диссертация, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 4930 р. Год сдачи: 2021 - Технологии big data в управлении талантами: возможности и риски
Магистерская диссертация, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 5500 р. Год сдачи: 2022 - УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Бакалаврская работа, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 4300 р. Год сдачи: 2016 - Управление талантами как фактор повышения эффективности предприятия
Бакалаврская работа, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 4250 р. Год сдачи: 2016
Заказать работу
Заявка на оценку стоимости
Это краткая форма заказа. После ее заполнения вы перейдете на полную форму заказа работы
Каталог работ (152640)
- Бакалаврская работа (38877)
- Диссертация (978)
- Магистерская диссертация (22513)
- Дипломные работы, ВКР (62314)
- Главы к дипломным работам (2139)
- Курсовые работы (10704)
- Контрольные работы (6269)
- Отчеты по практике (1357)
- Рефераты (1488)
- Задачи, тесты, ПТК (631)
- Ответы на вопросы (155)
- Статьи, Эссе, Сочинения (942)
- Бизнес-планы (51)
- Презентации (106)
- РГР (84)
- Авторефераты (РГБ) (1692)
- Диссертации (РГБ) (1882)
- Прочее (458)
Новости
06.01.2018
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
Помощь в выполнении учебных и научных работ на заказ ОФОРМИТЬ ЗАКАЗ
дальше»» Все новости
Статьи
- Где лучше заказывать диссертации и дипломные?
- Выполнение научных статей
- Подготовка диссертаций
- Подводные камни при написании магистерской работы
- Помощь в выполнении дипломных работ
»» Все статьи
Заказать работу
Заявка на оценку стоимости
Это краткая форма заказа. После ее заполнения вы перейдете на полную форму заказа работы
