ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ: КОНЦЕПЦИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 8
1.1. Различия в подходах к определению «талантливые сотрудники» 8
1.2. Подходы к определению «управление талантливыми сотрудниками» 11
1.3. Управление талантливыми сотрудниками на глобальном уровне 12
1.4. Факторы, способствующие формированию «войны за таланты» в странах с развивающейся экономикой 15
1.5. Способы разрешения проблем глобального управления талантливыми сотрудниками 22
1.6. Управление талантливыми сотрудниками в России: основные практики и проблемы 25
Выводы по первой главе 28
ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ В ИННОВАЦИОННО-АКТИВНЫХ КОМПАНИЯХ 29
2.1. Инновации и инновационная активность компаний: определения, признаки и классификация 30
2.2. Методология определения инновационно-активных компаний 33
2.3. Различия в управлении талантливыми сотрудниками в инновационных и неинновационных компаниях 36
Выводы по второй главе 41
ГЛАВА 3. «РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОЙ КОМПАНИИ ОАО «АКОНТ» 42
3.1. Общая информация о компании 42
3.2. Особенности управления талантливым персоналом в ОАО «Аконт» 46
3.3. Разработка модели управления талантливыми сотрудниками в ОАО «Аконт» 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63
Приложение 1. Анкета «Стратегии управления талантливыми сотрудниками в ОАО «АКОНТ» 67
Совокупность экономических, политических и социально-культурных факторов наряду с научно-техническим прогрессом оказали большое влияние на качественные изменения системы управления организацией, в частности на подходы к управлению человеческими ресурсами. С вступлением промышленно развитых западных стран в постиндустриальную стадию развития модель Ф. Тейлора, основанная на постулате «максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций» [Ф. Тейлор 1968] утратила свое былое значение. Девиз фирмы IBM «Человек думает, машина работает»1 в наибольшей степени отражает произошедшие изменения в содержании труда, обусловленные развитием и автоматизацией производственного процесса. Для успешного освоения новых технологий и соответствия более высоким требованиям трудовому процессу у работников появилась необходимость непрерывного накопления знаний и навыков. Система контроля персонала также претерпела ряд качественных изменений: по мнению единомышленников Фредериха Тейлора, контроль должен был предусматривать жесткий авторитаризм со стороны руководителя, однако со временем большую значимость приобрели самоконтроль и самодисциплина сотрудников. Наиболее ярко данные изменения отразились на деятельности сотрудников нестандартизированного труда, связанного с творчеством и инновациями - перед руководителями инновационных компаний встала необходимость нахождения определенного баланса между привычной системой контроля деятельности своих сотрудников и предоставлением им возможностей самостоятельного принятия решений, способствующих развитию инновационного мышления. Последнее обуславливает заинтересованность инновационно-активных компаний в развитии системы управления персоналом и в поиске качественных подходов к управлению сотрудниками-новаторами.
Результат деятельности инновационных компаний отличается высокой интеллектуалоемкостью, поэтому привлечение и удержание талантливых, креативных сотрудников, способных работать в режиме многозадачности, играет для таких компаний важную роль. По сравнению с неинновационными компаниями инновационно-активные организации в большей степени зависят от своих сотрудников. Сложность компаний данного типа заключается в непрерывном обмене знаниями и навыками внутри трудового коллектива. Сотрудники, обладающие уникальным знанием, именуемым в зарубежной литературе как «tacit knowledge», составляют для компании большую ценность с точки зрения генерирования инноваций и выполнения индивидуальных задач. Майкл Полани, впервые использовавший термин «неявное знание» [M. Polanyi «The Tacit Dimension» 1967], утверждал, что данное знание не поддается полной формализации, что затрудняет процесс его обмена между всеми сотрудниками организации. При уходе сотрудника инновационно-активные компании сталкиваются с более серьезными потерями по сравнению с компаниями другого типа, поскольку организации теряют не просто работника, но и ценное знание, необходимое для поддержания инновационного процесса в компаниях.
Оценивая временные и финансовые затраты на поиски новых талантов, международные компании все больше внимания уделяют развитию своих HR-отделов, инвестируя средства в обучение персонала, направленное на раскрытие потенциала работников, повышение их гибкости, а также уровня приверженности и внутренней мотивации. В данных компаниях используются такие HR-практики, которые способствуют эффективному приобретению и обмену знаниями между сотрудниками, созданию творческой атмосферы в коллективе, способствующей повышению уровня инновационной активности. Наряду с зарубежными организациями, отечественные специалисты в области инновационного менеджмента, напротив, не придают большой важности HR-стратегиям. По данным исследования «Инновационная активность крупного бизнеса в России: механизмы, барьеры, перспективы» [Инновационная активность крупного бизнеса..., 2010], проведенного экспертами Центра технологий и инноваций компании PriceWaterhouseCoopers, недостаток сотрудников, способных разрабатывать инновационные проекты, в меньшей степени волнует российские компании по сравнению с международными. Российские предприятия связывают проблемы разработки инноваций с внешними макроэкономическими факторами, вместо того, чтобы направить свои усилия на повышение эффективности собственного менеджмента. Результаты исследования показали, что только у 35% опрошенных компаний имеются в штате руководители, ответственные за разработку и реализацию инновационных проектов, 17% применяют процедуры для генерирования и поиска новых идей, 7% разработали и успешно внедрили системы материального стимулирования для повышения вовлеченности персонала в инновационную деятельность компании. Последнее является стимулом для развития практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях. По результатам эмпирического исследования, проведенного М. О. Латуха, 67% из опрошенных респондентов отметили, что низкий уровень разработки инноваций в российских компаниях является одним из главных драйверов развития управления талантливыми сотрудниками в России [М. О. Латуха 2015], что делает данное HR- направление привлекательным для руководителей отечественных компаний2.
Актуальность данного исследования заключается в том, что в современных российских реалиях развития рынка инноваций все большую популярность набирает проблематика управления человеческими ресурсами в целом и талантами в частном. Для инновационных компаний вопрос эффективного управления талантливыми сотрудниками имеет наибольшую значимость - успех их деятельности напрямую зависит от инновационных личностей, обладающих творческим потенциалом. По данным исследования, проведенного под руководством М. О. Латуха, 56% работников российских компаний, принимавших участие в опросе, считают, что практики управления талантливыми сотрудниками в их компаниях мало распространены [М. О. Латуха 2015], в то время как 96% зарубежных компаний, участвовавших в исследовании PwC3, отметили, что в их организациях ведутся работы по управлению талантливыми сотрудниками [PwC 2013]. Низкая заинтересованность руководства российских компаний в эффективном управлении способными сотрудниками во многом объясняет проблему дефицита талантов - отсутствие программ по их развитию негативно сказывается на ситуации на рынке труда [М. О. Латуха 2015], поэтому российским организациям необходимо обратить внимание на данную проблему для своего гармоничного развития.
Предметом данной исследовательской работы выступают практики управления талантливыми сотрудниками в инновационно-активных компаниях РФ, объектом - инновационно-активные российские компании.
Цель работы: разработка рекомендаций по внедрению практик управления талантливыми сотрудниками для инновационно-активных российских компаний.
Задачи:
• комплексно проанализировать российскую и зарубежную научную литературу для выявления специфики деятельности инновационно-активных компаний и особенностей управления талантливыми сотрудниками в них;
• рассмотреть выявленные особенности управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях на примере инновационно-активного предприятия «Аконт»;
• провести интервью с руководством компании, в ходе которого - выяснить, какие цели и задачи в области управления персоналом стоят перед компанией;
• провести интервью с HR-руководителем компании для определения состояния процессов управления талантливыми сотрудниками (определить, используются ли какие-либо программы по развитию способных сотрудников, их отбору, оценке и мотивации, определить регулярность этих программ);
• провести опросы сотрудников компании с целью определения состояния работ по управлению способными сотрудниками, выявления уровня их удовлетворенности от внедряемых руководителями программ и сравнить полученные данные с ответами высшего менеджмента компании;
• на основе проанализированных данных составить общие рекомендации для российских инновационно-активных компаний по успешной реализации работ в области управления талантливыми сотрудниками с целью повышения своего конкурентного преимущества.
Методологическая база исследования: в ходе написания работы помимо анализа научной литературы зарубежных и отечественных авторов, сравнения, обобщения, применялись такие методы, как анкетирование и интервьюирование.
Практическая значимость работы заключается в важности использования российскими компаниями разработанных рекомендаций для успешного разрешения проблем в области управления талантами.
Кто такие «талантливые сотрудники» и как ими управлять? Как выиграть «войну за таланты»? Каким образом можно остановить отток интеллектуального капитала из компании и направить его на создание новых идей? Эти и другие вопросы все чаще встают перед руководителями российских компаний, столкнувшихся с понятием «управление талантливыми сотрудниками» сравнительно недавно. В процессе написания данной работы были сделаны выводы о необходимости использования практик данного HR-направления российскими инновационно-активными компаниями.
Управление талантливыми сотрудниками представляет собой комплекс скоординированных HR-действий компаний, направленных на привлечение, отбор, адаптацию, мотивацию, удержание и оценку деятельности талантливых сотрудников, а также на раскрытие их творческого потенциала и вовлечение в процесс создания новых идей и разработок инноваций. При этом работодатели сами определяют, кого из сотрудников они относят к категории «талантливых». В первой главе работы, посвященной развитию управления талантливыми сотрудниками в инновационных компаниях, выделены основные подходы к определению данной группы сотрудников, особенности их управления и распространенные проблемы. В результате комплексного анализа работ таких зарубежных и российских авторов, как Р. Льюис и Р. Хэкмен, Э. Майколз, Д. Коллингз, К. Мелахи, М. О. Латуха, Е. К. Завьялова, Т. В. Цуканова, а также работ других ученых были сделаны следующие выводы:
• Под понятием «талантливые сотрудники» чаще всего понимается 20% всего персонала, приносящие 80% результатов компании. При этом эти сотрудники не обязательно должны занимать руководящие должности в компании;
• Руководители должны концентрировать свое внимание на раскрытии потенциала талантливых сотрудников, чьи навыки и способности позволят компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество;
• Управление талантливыми сотрудниками в России находится на начальной стадии развития, что говорит о низкой осведомленности и заинтересованности в использовании этой методики руководителями российских компаний;
• Глобализация бизнеса и стремление российских компаний выйти на международный рынок способствует разрастанию «войны за таланты», что во многом объясняет необходимость применения практик глобального управления талантливым персоналом в российских компаниях.
Во второй главе работы отражены основные понятия, относящиеся к инновационной активности российских компаний. В ходе написания второй части работы были систематизированы понятия «инновация», «инновационная деятельность» и «инновационно-активные компании», рассмотрены распространенные методы идентификации компаний данного типа и выбрана наиболее подходящая методика для отнесения компании к группе инновационно-активных. К основным выводам, сделанным при выявлении различий между управлением талантливым персоналом в инновационных и неинновационных компаниях, относятся:
• Различия в прогнозировании численности персонала: большинство инновационных компаний используют метод сценарного планирования, в то время как неинновационные определяют потребность в персонале как разницу между работающими в компании сотрудниками и будущим спросом на рабочую силу;
• Отбор потенциальных сотрудников в инновационных компаниях характеризуется широким набором требований к кандидатам и требует использования комплексных методик оценки их знаний и навыков;
• Оптимизация графика и адаптация талантливых сотрудников имеют большое значение для деятельности инновационной компании;
• Процесс обучения и развития талантливых сотрудников в инновационных компаниях должен сопровождаться развитием творческого потенциала;
• Система вознаграждения и мотивации талантливых сотрудников в инновационных компаниях должна учитывать особенности деятельности сотрудников, заинтересованных в признании их работы.
Взаимосвязь показателей эффективности компании и успешного применения практик управления талантливыми сотрудниками была доказана эмпирическими исследованиями зарубежных и российских авторов. Управление талантливыми сотрудниками способно обеспечить компанию ценным конкурентным преимуществом, заметно сократить издержки фирмы, а также способствовать созданию инноваций [S. Heinen & C. O’Neill 2004]. В свою очередь слабое развитие или отсутствие управления талантливым персоналом оказывает негативное влияние на инновационный процесс компании и ее деятельность в целом [D. Lattner 2007]. Ввиду этого инновационные компании, ориентированные на развитие и успешную реализацию своих инноваций, должны разрабатывать и совершенствовать систему управления талантливыми сотрудниками.
Третья глава работы посвящена исследованию используемых практик управления талантливыми сотрудниками в российской инновационно-активной компании «Аконт». Среди сотрудников и руководства предприятия были проведены анкетирование и интервью, по результатам которых были выявлены существующие в компании проблемы в области управления персоналом. С учетом особенностей управления сотрудниками в инновационных компаниях, а также ресурсной базы «Аконта» была разработана модель по внедрению практик управления талантливым персоналом, в основе которой находятся потребности «Аконта» в привлечении и «выращивании» высококвалифицированных сотрудников-новаторов. Данный алгоритм может быть использован другими инновационными российскими компаниями, поскольку он представляет набор поэтапных действий, направленных на формирование комплексного подхода к управлению талантливыми кадрами в организации, и может быть адаптирован под особенности той или иной фирмы.
1. Бурлакова Л. А. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие // М.: ИНФРА. - 2008. - С.440 - 463.
2. Варшавская Е. Я. Российский рынок труда и экономический кризис 2008-2009 гг.: время упущенных возможностей? // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012. - № 3. - С. 91-96.
3. Городникова Н. В. Индикаторы инновационной деятельности: 2009 / Н. В. Городникова, С. Ю. Гостева, Л. М. Гохберг, Г. А. Грачева, И. А. Кузнецова, С. В. Мартынова, Т. В. Ратай, Л. А. Росовецкая // Статистический сборник // М.: ГУ-ВШЭ. - 2009.
4. Дагаева А. А. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. Пособие // Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. - 3-е изд., перераб., доп. // М.: Дело. - 2007. - С. 580 - 584.
5. Дракер П. Бизнес и инновации: пер. с англ // М.: ИД «Вильямс». - 2009. - С. 432.
6. Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний / Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева, Е. 146 С. Яхонтова, Ш. Каххаров // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2012. - №2. - С. 78-106.
7. Завьялов А. Ю. Инновационная активность предприятий и организаций региона как ключевой фактор его инновационного развития // Исследовательская работа. - 2010. URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwimi KuTobnLAhUMMZoKHc3fAzwQFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.perm.ru%2Ffiles %2Fkonf_zavyalov.doc&usg=AF QjCNGMCouRmF OhZj fbEPxRkB 889ENhmg& si g2=fCVU HX1PgTDxqvz3dE8ySg&bvm=bv.116573086,d.bGQ
8. Инновационная активность крупного бизнеса в России. Механизмы, барьеры, перспективы // Исследование PricewaterhouseCoopers в России, Центра технологий и инноваций PwC, Российской венчурной компании, Российской корпорации нанотехнологий для Санкт-Петербургского Международного Экономического Форума // М. - 2010.
9. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент // М.: ЮНИТИ. - 2007. - С. 124 - 128.
10. Латуха М. О, Цуканова Т.В. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях // Экономический портал. - URL: http://institutiones.com/general/2144- talantlivye-sotrudniki-v-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html
11. Руководство Осло: Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям // Совместная публикация ОЭСР и Евростата. - 3-е изд. // М.: ЦИСН. - 2010.
12. Савченко А. Найти и вырастить таланты. Talent-менеджмент как метод управления карьерой // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 75.
13. Сигова С. В. Восполнение кадрового дефицита на рынке труда Российской Федерации // Петрозаводск: ПетрГУ. - 2009. - C. 188.
14. Тараскова Е. Правильное решение. Управляем талантами. - 2008. - URL: http:// www.ancor. ru/labour m arket/article/articleid/2013
15. Финкельштейн Г. От кадрового резерва - к управлению талантами // Экопси Консалтинг. Журнал HR-Times. - 2016. - №29. - С. 55 - 61. - URL: http://www.ecopsy.ru/wp-content/uploads/2016/02/ZHurnal-HRTimes—29.pdf
...