📄Работа №124823
Тема: ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ
Тип работы
Дипломные работы, ВКР
Предмет
экономика
Объем:
144 листов
Год:
2018
Просмотров:
245
4200
руб.
🛒 Купить работу
Не подходит эта работа?
Закажите новую по вашим требованиям
Узнать цену на написание
Закажите новую по вашим требованиям
Представленный материал является образцом учебного исследования, примером структуры и содержания учебного исследования по заявленной теме. Размещён исключительно в информационных и ознакомительных целях.
Workspay.ru оказывает информационные услуги по сбору, обработке и структурированию материалов в соответствии с требованиями заказчика.
Размещение материала не означает публикацию произведения впервые и не предполагает передачу исключительных авторских прав третьим лицам.
Материал не предназначен для дословной сдачи в образовательные организации и требует самостоятельной переработки с соблюдением законодательства Российской Федерации об авторском праве и принципов академической добросовестности.
Авторские права на исходные материалы принадлежат их законным правообладателям. В случае возникновения вопросов, связанных с размещённым материалом, просим направить обращение через форму обратной связи.
Настоящий учебно-методический информационный материал размещён в ознакомительных и исследовательских целях и представляет собой пример учебного исследования. Не является готовым научным трудом и требует самостоятельной переработки.
📋 Содержание
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы бюджетирования 5
1.1 Роль и место бюджетирования в управлении компанией 5
1.2 Построение стратегически ориентированного бюджета компании на основе сбалансированной системы показателей 17
1.3 Бюджетирование на цифровом предприятии 25
Выводы по Главе 1 30
Глава 2 Организация бюджетирования в ООО «РТ» 32
2.1 Общая характеристика компании 32
2.2 Анализ финансового состояния ООО «РТ» 33
2.2.1 Горизонтальный и вертикальный анализ аналитического баланса и отчета о финансовых результатах 33
2.2.2 Анализ имущественного потенциала 35
2.2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности 38
2.2.4 Анализ прибыльности и рентабельности 42
2.2.5 Анализ финансовой устойчивости 46
2.2.6 Анализ деловой активности предприятия 49
2.3 Организация бюджетного процесса в компании 54
2.4 Проблемы и недостатки существующей системы бюджетирования в исследуемой компании 60
2.5 Рекомендации по усовершенствованию системы бюджетирования в исследуемой компании 62
Выводы по Главе 2 73
Заключение 75
Список использованной литературы 78
Приложения 82
Глава 1 Теоретические основы бюджетирования 5
1.1 Роль и место бюджетирования в управлении компанией 5
1.2 Построение стратегически ориентированного бюджета компании на основе сбалансированной системы показателей 17
1.3 Бюджетирование на цифровом предприятии 25
Выводы по Главе 1 30
Глава 2 Организация бюджетирования в ООО «РТ» 32
2.1 Общая характеристика компании 32
2.2 Анализ финансового состояния ООО «РТ» 33
2.2.1 Горизонтальный и вертикальный анализ аналитического баланса и отчета о финансовых результатах 33
2.2.2 Анализ имущественного потенциала 35
2.2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности 38
2.2.4 Анализ прибыльности и рентабельности 42
2.2.5 Анализ финансовой устойчивости 46
2.2.6 Анализ деловой активности предприятия 49
2.3 Организация бюджетного процесса в компании 54
2.4 Проблемы и недостатки существующей системы бюджетирования в исследуемой компании 60
2.5 Рекомендации по усовершенствованию системы бюджетирования в исследуемой компании 62
Выводы по Главе 2 73
Заключение 75
Список использованной литературы 78
Приложения 82
📖 Введение
Эффективность деятельности каждой компании зависит от качества управления. Лишним будет говорить о том, что не существует единой методики управления, поэтому каждая компания воплощает свою стратегию в жизнь при помощи разных методик менеджмента. Некоторые пользуются Сбалансированной системой показателей, другие для этих целей используют более привычное бюджетирование. Однако наиболее эффективным и логичным представляется подход, совмещающий обе эти технологии.
Бюджетирование уже давно не является новым подходом в области управления. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией.
Система бюджетного управления характеризуется несколькими особенностями: реализует системный подход к организации управления; охватывает все фазы управленческого процесса; постановку целей; планирование действий и назначение ответственных за их исполнение; исполнение намеченных действий; контроль за результатом; анализ полученных результатов; формирование управленческого воздействия; корректировку планов (целей).
Еще недавно характерной для предприятий была следующая практика, когда составление бюджета и контроль за его исполнением были изолированы от стратегического планирования, а мотивация менеджеров была основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических и бюджет являлся основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства было в основном сфокусировано на краткосрочных целях. Именно этот разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, являлся основной причиной плохой реализации стратегических планов . Эту проблему призвано решить стратегическое бюджетирование.
Стратегическое бюджетирование представляет собой процесс создания и исполнения долгосрочного бюджета, в рамках которого взаимосвязаны элементы стратегического планирования и контроля. В условиях динамично развивающегося рынка и ужесточённой конкурентной борьбы большинство компаний зачастую отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности - разработанной стратегии развития бизнеса, и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой всё большую актуальность приобретает стратегическое бюджетирование, ориентированное на увязку стратегии компании с ее текущей деятельностью. Несмотря на прозрачность принципов постановки стратегического бюджетирования на предприятии, всего лишь 60% компаний (KPMGreport “Planning, BudgetingandForecasting”, апрель 2013) смогли грамотно построить систему стратегического управления компанией на основе долгосрочного бюджетирования. Из данного факта можно сделать вывод о том, что существующие методики стратегического бюджетирования недостаточно эффективны для российских предприятий. Поэтому, проработка методологии организации стратегически ориентированного бюджетирования является актуальной темой научного исследования.
Целью данной работы является исследование бюджетирования как инструмента стратегического управления компанией и разработка рекомендаций по усовершенствованию системы бюджетирования для ООО «РТ».
Задачи:
1) Рассмотреть роль бюджетирования в процессе стратегического управления компанией;
2) Установить этапы процесса организации системы бюджетирования.
3) Провести анализ системы бюджетирования ООО «РТ» и выявить существующие проблемы.
4) Разработать рекомендации по усовершенствованию системы бюджетирования ООО «РТ».
Объектом исследования является ООО «РТ».
Предмет исследования – процесс бюджетирования в ООО "РТ".
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе изложены теоретические аспекты бюджетирования: раскрыта сущность понятия «бюджетирования», описана роль бюджетирования в процессе управления и достижения поставленных целей, поэтапно описан процесс построения бюджетной структуры, определено понятие цифрового предприятия, описаны этапы на пути к переходу к цифровому предприятию.
Во второй главе проведён анализ системы бюджетирования ООО «РТ»: изучена бюджетная структура, этапы бюджетного цикла, выявлены существующие проблемы. Также проведён анализ финансового состояния предприятия и определен этап, на котором находится ООО «РТ» в процессе перехода к цифровому предприятию, предложены рекомендации по изменению системы бюджетирования ООО «РТ» на базе принципов Сбалансированной системы показателей.
Бюджетирование уже давно не является новым подходом в области управления. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией.
Система бюджетного управления характеризуется несколькими особенностями: реализует системный подход к организации управления; охватывает все фазы управленческого процесса; постановку целей; планирование действий и назначение ответственных за их исполнение; исполнение намеченных действий; контроль за результатом; анализ полученных результатов; формирование управленческого воздействия; корректировку планов (целей).
Еще недавно характерной для предприятий была следующая практика, когда составление бюджета и контроль за его исполнением были изолированы от стратегического планирования, а мотивация менеджеров была основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических и бюджет являлся основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства было в основном сфокусировано на краткосрочных целях. Именно этот разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, являлся основной причиной плохой реализации стратегических планов . Эту проблему призвано решить стратегическое бюджетирование.
Стратегическое бюджетирование представляет собой процесс создания и исполнения долгосрочного бюджета, в рамках которого взаимосвязаны элементы стратегического планирования и контроля. В условиях динамично развивающегося рынка и ужесточённой конкурентной борьбы большинство компаний зачастую отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности - разработанной стратегии развития бизнеса, и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой всё большую актуальность приобретает стратегическое бюджетирование, ориентированное на увязку стратегии компании с ее текущей деятельностью. Несмотря на прозрачность принципов постановки стратегического бюджетирования на предприятии, всего лишь 60% компаний (KPMGreport “Planning, BudgetingandForecasting”, апрель 2013) смогли грамотно построить систему стратегического управления компанией на основе долгосрочного бюджетирования. Из данного факта можно сделать вывод о том, что существующие методики стратегического бюджетирования недостаточно эффективны для российских предприятий. Поэтому, проработка методологии организации стратегически ориентированного бюджетирования является актуальной темой научного исследования.
Целью данной работы является исследование бюджетирования как инструмента стратегического управления компанией и разработка рекомендаций по усовершенствованию системы бюджетирования для ООО «РТ».
Задачи:
1) Рассмотреть роль бюджетирования в процессе стратегического управления компанией;
2) Установить этапы процесса организации системы бюджетирования.
3) Провести анализ системы бюджетирования ООО «РТ» и выявить существующие проблемы.
4) Разработать рекомендации по усовершенствованию системы бюджетирования ООО «РТ».
Объектом исследования является ООО «РТ».
Предмет исследования – процесс бюджетирования в ООО "РТ".
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе изложены теоретические аспекты бюджетирования: раскрыта сущность понятия «бюджетирования», описана роль бюджетирования в процессе управления и достижения поставленных целей, поэтапно описан процесс построения бюджетной структуры, определено понятие цифрового предприятия, описаны этапы на пути к переходу к цифровому предприятию.
Во второй главе проведён анализ системы бюджетирования ООО «РТ»: изучена бюджетная структура, этапы бюджетного цикла, выявлены существующие проблемы. Также проведён анализ финансового состояния предприятия и определен этап, на котором находится ООО «РТ» в процессе перехода к цифровому предприятию, предложены рекомендации по изменению системы бюджетирования ООО «РТ» на базе принципов Сбалансированной системы показателей.
✅ Заключение
В процессе исследования бюджетирования как инструмента управлением компанией и исследования методологии процесса организации стратегически ориентированного бюджета в компании поставленные цели и задачи исследования были достигнуты и на их основе можно сделать следующий ряд выводов и заключений.
Еще совсем недавно для организаций была свойственно практика, когда составление бюджета и контроль за его исполнением не были связаны со стратегическим планированием, и мотивация менеджеров основывалась на тактических и бюджетных показателях, а не на стратегических. В такой ситуации бюджет был основным инструментом контроля. Вследствие чего внимание руководства было в основном сосредоточено на краткосрочных целях развития организации. Подобный разрыв между оперативным и стратегическим управлением, в основном, и являлся причиной неудовлетворительной реализации стратегических планов.
В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено. Однако с помощью инструментария ССП эта проблема становится решаемой.
Проблемой на пути достижения стратегических целей является то, что в условиях динамично развивающегося рынка и ужесточённой конкурентной борьбы большинство компаний зачастую отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой разрыва стратегических целей и оперативной хозяйственной деятельности организаций, данная тема становится все более актуальной.
Необходимость органической взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью компании уже является доказанной. В современных условиях для обеспечения эффективного и качественного процесса взаимосвязи и взаимодополнения этих двух элементов необходимо внедрение соответствующих инструментов стратегического управления. Одним из таких инструментов выступает бюджетирование, которое может через систему стратегического планирования увязать долгосрочные цели компании с ее оперативной деятельностью.
Компании реализуя систему бюджетирования могут столкнутся с проблемой, что несмотря на прозрачность и понятность методики построения стратегически ориентированного бюджета, стратегические цели могут остаться недостигнутыми. Что может быть вызвано ошибками менеджмента, халатностью сотрудников компании, а иногда и тем, что применение существующих подходов затруднено, или вовсе невозможно. Поэтому тема, связанная с методикой построения стратегически ориентированного бюджета, является актуальной и важной в условиях современного рынка.
Традиционная модель бюджетирования, которая была эффективна в рыночных условиях прошлого столетия, перестала быть эффективной. Традиционная система бюджетирования превратилась в бюрократическую неповоротливую машину, подавляющая любые изменения. Развитие информационных технологий бросает организациям новый вызов, при этом становится катализатором изменений. Чтобы успешно функционировать в новых реалиях компании должны использовать современные технологии в производстве, логистике, управлении и т.д., становясь цифровым предприятием.
На современном этапе бюджетирование стало инструментом реализации стратегии, который позволяет спланировать мероприятия по реализации стратегических целей, управлять процессом их осуществления, контролировать его на всех этапах и своевременно вносить необходимые корректировки как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе.
Изменения условий ведения бизнеса потребовали использования более современных и более эффективных инструментов бюджетирования. Одним из таких является Сбалансированная система показателей.
Процесс организации системы бюджетирования в компании можно представить, как поэтапный процесс, состоящий из следующих этапов: 1) подготовительный этап целеполагания, в ходе которого определяется миссия, цели, формулируется стратегия предприятия и разрабатывается ССП; 2) корректировка (в случае необходимости) организационной структуры компании; 3) корректировка финансовой структуры; 4)процесс формирования структуры бюджетов и определения методов их составления. Завершается процесс постановки бюджетирования разработкой регламентирующих документов и положений.
В процессе изучения организации системы бюджетирования ООО «РТ» были определены недостатки системы, из-за которых существующая система бюджетирования является неэффективной и требует преобразований.
К выявленным проблемам относятся:
- отсутствие четко сформулированной стратегии, как фундамента постановки бюджетного управления;
- использование бюджетирования только как инструмента планирования и контроля;
- недостатки организационной, финансовой и бюджетной структур;
- низкий уровень мотивации персонала и дисциплины исполнения регламентирующих бюджетный процесс документов;
- несовершенная ERP-система.
Для решения проблем были сделаны следующие действия:
1) были проанализированы миссия, ценности и видение ООО «РТ», был проведен SWOT-анализ, в результате этих мероприятий были определены стратегические цели и конкурентная стратегия ООО «РТ»;
2) Вследствие рекомендации перехода к современным методикам бюджетирования был выбран наиболее рациональный подход («улучшенное бюджетирование») и методики (ССП и бенчмаркетинг)(были учтены особенности деятельности предприятия), которые должны будут использоваться для организации бюджетирования в ООО «РТ».
3) Была разработана ССП и установлены целевые значения показателей финансовой перспективы.
4) Были приведены рекомендации по усовершенствованию организационной структуры предприятия, которые включают в себе мероприятия, направленные на исключение дублирования функций, объединение подразделений, выполняющих схожие задачи и пр., финансовой и бюджетной структур.
5) Была сформирована система KPI, которая основывается на ССП, для всех центров финансовой ответственности с указанием бюджетных форм, которые нужны для осуществления мероприятий контроля выполнения установленных целевых значений количественных показателей. Разработаны карты KPI для сотрудников финансового управления, приведен порядок их формирования и расчёта базовых, нормативных и целевых показателей. На примере специалиста по работе с кредитными учреждениями описан процесс расчёта итогового коэффициента результативности работы сотрудника и величины премиального вознаграждения.
Организация процесса управления по целям на основе KPIв масштабах всей организации требует довольно больших денежных и временных затрат, необходимо привлечение специалистов и руководителей различных подразделений организации с целью формирования карт KPIдля каждого сотрудника. Оценить результат подобного изменения методологии организации системы бюджетирования ООО «РТ» можно только после осуществления всего спектра предложенных мероприятий, которые должны быть утверждены собранием собственников. Однако очевидно, что использование данного метода позволит создать эффективную систему мотивации и сделать бюджетирование в ООО «РТ» эффективной управленческой технологией
Еще совсем недавно для организаций была свойственно практика, когда составление бюджета и контроль за его исполнением не были связаны со стратегическим планированием, и мотивация менеджеров основывалась на тактических и бюджетных показателях, а не на стратегических. В такой ситуации бюджет был основным инструментом контроля. Вследствие чего внимание руководства было в основном сосредоточено на краткосрочных целях развития организации. Подобный разрыв между оперативным и стратегическим управлением, в основном, и являлся причиной неудовлетворительной реализации стратегических планов.
В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено. Однако с помощью инструментария ССП эта проблема становится решаемой.
Проблемой на пути достижения стратегических целей является то, что в условиях динамично развивающегося рынка и ужесточённой конкурентной борьбы большинство компаний зачастую отклоняются от намеченного ориентира своей деятельности и всё больше погружаются в оперативное решение текущих проблем. В связи с возникшей проблемой разрыва стратегических целей и оперативной хозяйственной деятельности организаций, данная тема становится все более актуальной.
Необходимость органической взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью компании уже является доказанной. В современных условиях для обеспечения эффективного и качественного процесса взаимосвязи и взаимодополнения этих двух элементов необходимо внедрение соответствующих инструментов стратегического управления. Одним из таких инструментов выступает бюджетирование, которое может через систему стратегического планирования увязать долгосрочные цели компании с ее оперативной деятельностью.
Компании реализуя систему бюджетирования могут столкнутся с проблемой, что несмотря на прозрачность и понятность методики построения стратегически ориентированного бюджета, стратегические цели могут остаться недостигнутыми. Что может быть вызвано ошибками менеджмента, халатностью сотрудников компании, а иногда и тем, что применение существующих подходов затруднено, или вовсе невозможно. Поэтому тема, связанная с методикой построения стратегически ориентированного бюджета, является актуальной и важной в условиях современного рынка.
Традиционная модель бюджетирования, которая была эффективна в рыночных условиях прошлого столетия, перестала быть эффективной. Традиционная система бюджетирования превратилась в бюрократическую неповоротливую машину, подавляющая любые изменения. Развитие информационных технологий бросает организациям новый вызов, при этом становится катализатором изменений. Чтобы успешно функционировать в новых реалиях компании должны использовать современные технологии в производстве, логистике, управлении и т.д., становясь цифровым предприятием.
На современном этапе бюджетирование стало инструментом реализации стратегии, который позволяет спланировать мероприятия по реализации стратегических целей, управлять процессом их осуществления, контролировать его на всех этапах и своевременно вносить необходимые корректировки как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе.
Изменения условий ведения бизнеса потребовали использования более современных и более эффективных инструментов бюджетирования. Одним из таких является Сбалансированная система показателей.
Процесс организации системы бюджетирования в компании можно представить, как поэтапный процесс, состоящий из следующих этапов: 1) подготовительный этап целеполагания, в ходе которого определяется миссия, цели, формулируется стратегия предприятия и разрабатывается ССП; 2) корректировка (в случае необходимости) организационной структуры компании; 3) корректировка финансовой структуры; 4)процесс формирования структуры бюджетов и определения методов их составления. Завершается процесс постановки бюджетирования разработкой регламентирующих документов и положений.
В процессе изучения организации системы бюджетирования ООО «РТ» были определены недостатки системы, из-за которых существующая система бюджетирования является неэффективной и требует преобразований.
К выявленным проблемам относятся:
- отсутствие четко сформулированной стратегии, как фундамента постановки бюджетного управления;
- использование бюджетирования только как инструмента планирования и контроля;
- недостатки организационной, финансовой и бюджетной структур;
- низкий уровень мотивации персонала и дисциплины исполнения регламентирующих бюджетный процесс документов;
- несовершенная ERP-система.
Для решения проблем были сделаны следующие действия:
1) были проанализированы миссия, ценности и видение ООО «РТ», был проведен SWOT-анализ, в результате этих мероприятий были определены стратегические цели и конкурентная стратегия ООО «РТ»;
2) Вследствие рекомендации перехода к современным методикам бюджетирования был выбран наиболее рациональный подход («улучшенное бюджетирование») и методики (ССП и бенчмаркетинг)(были учтены особенности деятельности предприятия), которые должны будут использоваться для организации бюджетирования в ООО «РТ».
3) Была разработана ССП и установлены целевые значения показателей финансовой перспективы.
4) Были приведены рекомендации по усовершенствованию организационной структуры предприятия, которые включают в себе мероприятия, направленные на исключение дублирования функций, объединение подразделений, выполняющих схожие задачи и пр., финансовой и бюджетной структур.
5) Была сформирована система KPI, которая основывается на ССП, для всех центров финансовой ответственности с указанием бюджетных форм, которые нужны для осуществления мероприятий контроля выполнения установленных целевых значений количественных показателей. Разработаны карты KPI для сотрудников финансового управления, приведен порядок их формирования и расчёта базовых, нормативных и целевых показателей. На примере специалиста по работе с кредитными учреждениями описан процесс расчёта итогового коэффициента результативности работы сотрудника и величины премиального вознаграждения.
Организация процесса управления по целям на основе KPIв масштабах всей организации требует довольно больших денежных и временных затрат, необходимо привлечение специалистов и руководителей различных подразделений организации с целью формирования карт KPIдля каждого сотрудника. Оценить результат подобного изменения методологии организации системы бюджетирования ООО «РТ» можно только после осуществления всего спектра предложенных мероприятий, которые должны быть утверждены собранием собственников. Однако очевидно, что использование данного метода позволит создать эффективную систему мотивации и сделать бюджетирование в ООО «РТ» эффективной управленческой технологией
ИЛИ
Поиск аналога
📕 Список литературы
🛒 Оформить заказ
⚡ Работу высылаем в течении 5 минут после оплаты.