МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНДОР»)

Формирование рыночных отношений в стране, установление полной хозяйственной самостоятельности в деятельности предприятий всех отраслей и сфер деятельности потребовало совершенно иного подхода к вопросам организации его деятельности. Одним из наиболее существенных вопросов организации работы на предприятии является организация использования человеческих ресурсов. Важность этого вида факторов производства заключается в том, что человек является движущей силой в любом производстве, без него не будут работать станки и оборудование, не будет производиться продукция.
Согласно принятой классификации трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам в нашей стране относится население трудоспособного возраста (мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 лет) за исключением неработающих инвалидов первой и второй групп, получающих пенсию по старости на льготных условиях и т.п.
Для оценки состояния человеческих ресурсов может быть использована система показателей: коэффициенты текучести кадров, стабильности, обновления, размер средней заработной платы, построения системы материального и морального стимулирования.
На основании проведенного исследовании управления взаимоотношениями с клиентами на ООО «КОНДОР» сделаны следующие выводы и предложения:
1. Системы класса CSRP направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая является для предприятий долгосрочным конкурентным преимуществом. CSRP - это, прежде всего, концепция, направленная на построение устойчивых деловых отношений с клиентами и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает и накапливает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
2. Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный - минимум 10. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год - с потенциальным. Поставщики продуктов класса CSRP обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.
3. ООО «КОНДОР» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими актами действующего законодательства, Уставом, Учредительным договором, а также решениями органов Общества, принятыми в пределах их компетенции. Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах Участников за счёт ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством РФ.
4. Для ООО «КОНДОР» можно выделить 3 основные цели использования CSRP-систем:
• оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);
• аналитическая (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций);
• коллаборационная (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания).
5. Для достижения основных рубежей CSRP необходимо выполнение четырех основных задач:
• идентификация клиента;
• дифференциация клиентов;
• взаимодействие с клиентом;
• персонализация клиента.
6. Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (Return On Investment - возврат на вложенную сумму), позволяющий четко понять, нужно ли было вообще заниматься внедрением CSRP-технологий. ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CSRP- технологий. Внедрение CSRP-технологий обеспечит увеличение прибыли на 25-55%.
7. Приобретение самых совершенных из современных систем и даже их удачное внедрение не гарантируют компании грамотное становление технологии CSRP . Успешная CSRP-инициатива должна начинаться с бизнес- философии, которая выстраивает деятельность компании относительно запросов Заказчика.

Купить